吳岸 先生

Mr Albert Wu

香港大學SPACE中國商業學院客席講師

劍橋大學南京科技創新中心科研總經理

曾擔任華為、IBM等上市公司及跨國企業任高管

劍橋大學工商管理碩士

作為當下企業創新的主旋律，數字化轉型是跟企業的運營緊密相關的。信息技術企業為廣大企業制定數字化轉型戰略，在實施上不僅要于己有利，更應該以“以身作則”、“自己的降落傘自己先跳”的勇氣和實踐把自身的數字化轉型實施成為行業的標桿。

我在教學和管理實踐中所接觸到企業成長，特別是數字化轉型遇到一些常見問題，根據不同類型企業的案例經驗，發現在企業成長與數字化轉型中有這樣幾個關鍵要素：

一、“斗轉星移” – 企業的數字化轉型結合自身定位和組織發展的戰略和目標。

數字化轉型伊始，如果只定位在只是規劃和指導數字化轉型戰略，是遠遠不夠的。這是需要在企業全局層面提升為組織整體戰略，進行全局謀劃。需要在高層次上，面向未來，在企業的方向性和全局性的重大決策上選擇“有所為有所不為”。這必定要將數字化轉型定為整個企業最重要的戰略變革。將數字化轉型當成是組織總體戰略的重要組成部分，以戰略為指引開展數字化轉型，提升轉型的成功率。

二、“以變求成” - 企業變革過程中確定關鍵要素和把控程度。

通過新一代數字技術的深入運用，為企業構建“感知、鏈接、場景、智能”的“四全”數字世界，進而優化甚至再造業務，對管理模式、業務模式、商業模式創新重塑，實現數字化轉型在企業發展中的成功。同時要求在數字化轉型過程中，戰略與執行并重。自上而下，從頂層設計開始，將戰略逐層解碼，形成目標和路徑，指導執行。而在執行中自下而上，積極進行基層探索和創新，將數字新技術與業務場景結合起來形成價值變現。在創新中歸納和總結成功經驗，影響和修訂戰略。

三、“唯賢是舉” - 企業變革始終進行團隊賦能和團隊梯隊建設。

傳統決策從一線銷售到后臺研發的響應，要經過很多部門。數字化轉型要求將精干的轉型人才集中到業務前端。通過數據驅動，將一切數據業務化，一切業務數據化。通過數據來驅動整企業的運營，培養各級管理者實現從資金流、信息流和物流的“可視化”來支撐決策。

四、“綱舉目張” - 領導力在企業變革轉型的不同方面持續發揮作用。

數字化轉型服務對象非常復雜，要實現對供應商、渠道合作伙伴、企業客戶、消費者、員工等全生態覆蓋和需求響應，甚至要在全球化拓展中把業務延伸到了全球190多個國家，調動全球數十萬員工的協同, 更需要領導力的發展來形成。

當企業制定數字化轉型戰略，與制定企業戰略的通用法則一樣，應該考慮愿景和使命、定位和目標、商業模式、業務模式和管理模式的更新。同時為了數字化轉型的戰略落地執行創造條件。

在戰略執行的關鍵行動上可以在頂層設計上經歷發現價值、制定藍圖和規劃路徑三個主要階段。

發現價值是通過對企業現狀的綜合評估、對業務需求的具體分析、并與業界實踐對標等，來持續挖掘轉型的業務價值，找準突破口。

制定藍圖，就是為數字化轉型制定總目標，指引轉型的總方向，為轉型達成全局共識。其中一方面要保證轉型目標具備可實施性；另一方面保證轉型的可演進持續發展。組織架構優化設計是其關鍵。

規劃路徑主要是識別資源需求與現實約束，制定切實可行的實施規劃，確保目標達成。

為達成數字化轉型，還需要用組織機制的轉型激發組織活力，通過文化轉型創造轉型氛圍。

具體來講，是明確轉型的責任主體，優化組織間的協作流程。在適合的條件下成立專門的數字化轉型團隊，協調業務和技術部門，建立數字世界與物理世界間的協同運作機制，統籌推進數字化轉型落地。同時不斷培養轉型文化理念，激發個體活力，為員工營造好的轉型環境，形成數字化轉型的動力源泉。在組織內部培育數字文化、變革文化和創新文化，支撐組織的數字化轉型。

所謂培育數字文化，就是通過數據來改變傳統的管理思路和模式，用數據表達、決策、管理、創新。

倡導變革文化，著力點是鼓勵員工勇于探索、組織擁抱變化持續變革。在創新文化上，使企業上下支持創新、寬容失敗，在數字化轉型過程中更積極主動。

轉型成功的關鍵在于組織自身，組織要實現自我驅動，識別和聚焦核心能力，自我提升要實現核心能力內化。對于非核心能力，應以開放的心態充分利用外部力量，快速補齊能力短板，構建互利共贏的生態體系，以促進自身發展。

這里還有一個挑戰，外部環境的快速變化與組織內在的穩健經營要求形成強烈矛盾。業務需求快速多變，新技術層出不窮，而數字化系統需要穩定擴展與平滑演進，反復頻繁顛覆重構會造成重復的建設投資，更會帶來經營與組織的額外風險。組織需要不斷強化，以提升自身的數字化能力來應對這種挑戰，如業務與技術深入結合，將業務經營、組織運營的新功能與新需求不斷在技術系統中落地實現并反哺業務，包括產品/服務數字化、精準營銷、全要素在線和實時決策支持等。

總而言之，數字化轉型涉及企業上上下下各方面和所有人，因此企業由上至下所有人都必須面臨三個“定位”：數字化轉型相關的戰略在哪里？在戰略的制定與實施里我在哪里？組織與個人與轉型戰略的相關性是什么？搞清這幾個與企業和管理者切身相關的問題，才能“綱舉目張”。

（文章版權歸作者所有）