面對新冠疫情給全球經濟帶來的沖擊，中小微企業的生存更加艱難，工信部今年從資金支持、緩解融資難回款難、推動降成本擴需求、加強服務保障等十個方面進一步加大了幫扶力度。

你可能還不理解，為什么中小微企業如此重要？對此，《中國經濟周刊》曾指出，中小微企業在中國經濟版圖中貢獻了50%以上稅收、60%以上GDP、70%以上技術創新、80%以上城鎮勞動就業、90%以上新增就業和企業數量。

而根據美國《財富》雜志報道，中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年，每年倒閉的企業約有100萬家（美國中小企業的平均壽命不到7年）。

只有少數公司能向世人證明，自己擁有隨環境變化而迅速改變、從容處理周遭復雜情形的能力。

其實在歷史上，絕大多數企業都是短命企業。極低比例的企業經過幾代、十幾代乃至幾十代繼承人的經營，成為百年企業。每一次危機都讓這些企業更加堅韌，也讓他們得以進化發展。

一些百年家族企業的掌門人在接受《家族企業》雜志采訪時，都曾表達過類似的看法：“當下的危機并不是最嚴重的，而且這樣的危機對我們來說不是第一次，肯定也不是最后一次。”

對于中國企業家而言，百年企業是一個陌生的概念，畢竟中國的改革開放至今只有四十年時間，對于中小企業而言，“品牌”“戰略”等等都不如賺到錢活下去實在。

然而放眼全球，在德國卻有這樣一批歷史悠久的中小企業，它們的規模并不大，卻在細分市場占據著主導地位，有靠賣螺絲做到全球第一的伍爾特集團，有專門生產吹肥皂泡的肥皂水的海因公司……

伍爾特集團生產的產品

它們可能完全不為人知，但是在特定的領域里實現了長足的發展。對此，德國著名管理學家赫爾曼·西蒙于1986年提出了“隱形冠軍”的概念，此后20多年里他收集了全世界2734家“隱形冠軍”公司的數據，其中德國擁有1307家隱形冠軍，美國有366家，日本有220家，中國有68家。

“德國制造”以其追求創新和精益求精的經營法則，受到全世界制造業的追捧，這也是很多家族企業的立身之道。2021年中央經濟工作會議、2022年政府工作報告明確提出要求加大對“專精特新”中小企業培育支持力度，要發展“專精特新”中小企業，德國百年家族企業的經驗值得我們借鑒。

赫爾穆特·科爾曼和蘇明月兩位教授聚焦德國家族企業，寫就《長期主義生存法則》一書，深入剖析了這些企業的“長壽基因”，或許能對中國企業的可持續發展有所助力。

01

低速增長是德國家族企業的長壽之道

科爾曼教授從很多百年家族企業的管理實踐中發現一個規律：“低速增長”有利于企業的長期生存。對于現實中很多在“一夜暴富”中快速成長起來的家族企業，還有經歷了初創階段的成功后面臨爬坡的低速增長而深陷焦慮的家族企業，這個結論是一劑撫慰的良藥。

“低速增長才是德國家族企業的長壽之道”，這個觀點有切實的數據支持。德國腓特烈港(Friedrichshafen)的齊柏林大學(Zeppelin University)研究所分析了三百多家德國家族企業的數據指標，研究顯示：這些家族企業增長率超過20%的年份一般不超過20年，極少例外。這一“超速發展”也只發生在第一代人掌控企業的時期。在這一階段，要想保持融資渠道通暢，公司的資產必須與銷售額保持幾乎同步的增長，這就要求企業保持較高的銷售利潤率，但這在如今似乎并不是一個容易實現的目標。因此，即便是業績增長非常樂觀的企業，也會遭遇資金瓶頸的制約。

齊柏林大學

通過對歷史數據的分析，可以得出這樣的結論：超速發展和與之相伴的資金壓力是第一代人常面臨的問題。因此，實際增長率會不可避免地降到4%—8%這一區間，只有這樣的增長率水平才能保證穩定的資金流。

企業從初期的高速增長進入穩定的溫和增長階段，是戰略選擇的重要轉折點。在衰退的前一年，企業的銷售收入和利潤通常都會創新高。因此，這時候企業可以輕松地訂購新設備，但是往往等設備到貨時，衰退也開始了。此時的資金支出需要進行大幅調整。企業應該宣布所有已經核準的資本投資預算無效，同時制訂一個全新的計劃，只在至關重要的項目中投入資金。這就是科爾曼與蘇明月教授提出的“衰退期策略”。

而“行業不景氣策略”則是萎縮行業的公司避免倒閉的求生法則。一旦生產率的增長超過了需求的增長，就會出現行業的不景氣。此外，如果某個行業的某項新技術取代了既有技術，該行業也會出現不景氣。在這些日趨萎縮的行業中，依然會有企業維持運營狀態，甚至有些企業的盈利狀況還很好。因為企業無力負擔昂貴的新工廠和新設備，所以，擁有老舊而且已大量折舊的工廠和設備就成為企業的一個真正優勢。

02

制定適應市場趨勢的多樣化運營策略

許多成功的公司都是在一個行業處于初始發展階段時起步，并隨著該行業的發展而成長壯大起來的。但是，如果整個行業都在走下坡路，那么企業的發展也會受到影響。因此，沒有一個企業或單一的管理團隊能夠通過卓越的管理技能來阻止整個行業的衰落。上文提到的“衰退期策略”和“行業不景氣策略”能夠幫助企業挨過行業寒冬，但更積極的對策是制定適應市場趨勢的多樣化運用策略。

管理學家西奧多·萊維特(Theodore Levitt)在其發表在《哈佛商業評論》上的成名作《營銷短視癥》中指出：“我認為根本就不存在增長型行業，只有用行動去創造并利用增長機會的公司。”

管理學家西奧多·萊維特(Theodore Levitt)

但是很少企業能夠提前意識到行業的衰落和興起，從而轉換賽道。新興行業所需要的技術和訣竅與舊行業完全不同。因此，通常情況下，新興行業往往都是由新型企業家推動發展的，因為既有企業不太能將他們的資源轉化為新的需求。這意味著很多企業的產品和技術被大規模淘汰，或面臨較高的風險。

德國赫爾根公司是一個正面典型。起初，赫爾根家族出售煤炭。在煤炭被石油和天然氣基本取代之前，他們就有先見之明地拓展了經營范圍，開始運送建筑材料、糧食和其他散裝貨物。這些業務有一個共同點：他們運送的都是成堆的散裝貨物，便于隨時運送、分發給終端客戶。后來，由于家庭燃氣和工業用煤逐漸被石油取代，正是這一大宗貨物運輸業務幫助企業生存了下來。

為了擴大運輸散裝貨物的范圍，公司收購了一個礫石場地，作為運送貨物的中轉站。由于集裝箱可以提高運輸效率，于是他們購買了可裝載集裝箱的卡車。與此同時，不斷擴張的工業生產規模和現代消費市場使垃圾越來越多，廢物也可以用集裝箱收集起來。自然，赫爾根公司可以用卡車把這些集裝箱運到他們自己的礫石場。經過不斷的適應，赫爾根公司實現了新的完美盈利模式。

然而，隨著人們環境保護意識的增強，廢物堆積場地的使用受到了嚴格限制。因此，該公司原本完美的商業模式就再次被淘汰了。此時，家族第三代克里斯蒂安·赫爾根(Christian Hürdgen)決定將公司的業務從廢物收集堆積轉為廢物處理。如今，他管理著一家大約有140名員工的公司，經營著大約14萬噸的垃圾處理業務。

事實上，這家企業發展的特別之處在于其對不斷變化的市場趨勢所給出的多樣化運營策略。這就是企業能長盛不衰的原因。當煤炭分銷業務徹底被市場淘汰后，企業必須找到新業務。實際上，企業不僅找到了新業務，并以每年10%以上的速度發展新業務，實現了6.5%的實際增長率。

03

不確定性造就企業的韌性

企業要想基業長青、實現可持續發展，前提條件是企業在經歷重大危機后依然可以存續，并始終堅持長期主義導向。

在最近一個世紀里，我們每一代人都經歷過每10年一次的經濟衰退——當然，戰爭時期例外。而2008—2009年的衰退則是一場非常嚴重的衰退，但延續時間很短——原因在于中國經濟發展態勢良好，同時得益于全球各國的中央銀行和政府注入的大量資金。最近一次經濟衰退是仍在持續的全球疫情導致的。衰退來臨時，一些企業消失在歷史長河中，而另一些企業因為不確定性的無數次磨煉，生長出有效的應對機制，擁有了百年企業獨有的韌性。

創始于1674年的梅茨勒(Metzler)銀行，是德國最古老的家族金融機構，三百余年的經營歷史中，它妥善處理了許多次衰退，根據不同的處境優化業務重心。梅茨勒銀行靠自己的力量挺過了1929年的世界經濟危機和1931年的銀行業重大危機。

梅茨勒銀行的標志

在“德意志第三帝國” (The Third Reich)和第二次世界大戰期間，由于該行業受到了法律監管，加之德國與外部世界的相互隔絕，銀行業日漸式微。1944年3月，法蘭克福的梅茨勒銀行大樓被一場空襲引發的大火摧毀，銀行里的資料與文件也不復存在了。戰爭結束后，銀行業務開始緩慢恢復。梅茨勒銀行的所有者決定，采用數年前遵循的戰略路線，復興銀行業。梅茨勒家族第十一代成員弗里德里希·馮·梅茨勒(Friedrich von Metzler)后來提到：“這時候，梅茨勒家族已為在20世紀70年代末穩定下來的全球證券市場擴張做了非常充分的準備。”

顯然，梅茨勒銀行在一次次不確定事件中，得以提升危機情境管理的能力。這也是企業需要不時經歷經濟衰退的原因所在——每個公司遲早都會因為某些原因經歷危機。

那些一直吉星高照的成功企業家，常常也因為缺乏危機管理經驗而面臨極高風險。所以，對家族企業的管理者而言，一場小型危機(如一場常態衰退)，實際上大有助益，可以幫助管理者積累應對嚴峻挑戰的寶貴經驗。

04

怎樣在中國打造長期盈利的家族企業

老牌資本主義國家有很多長壽家族企業的實例。而在我國，改革開放剛剛四十載，尚且年輕的民營企業經過蓬勃發展的階段，企業創始人的第二代都在為接管公司的權杖做準備。

與第一代人相比，第二代已經占盡天時地利之便：他們已經繼承了一家正蓬勃發展的企業，現金流也很穩定。但是，他們需要努力打造全新的戰略——這也是企業傳承的核心所在。這個全新戰略既要應對可預見的挑戰，也要識別全新的機遇。對他們而言，機遇既是挑戰，也是責任。

創新的前提是維護并鞏固既有的業務，這看起來似乎有悖常理。為什么呢？因為每一個成功的戰略都要以現有優勢為基礎，而不是掩蓋劣勢，也不是從零開始，更不是幻想某個絕妙的主意很快就能成為搖錢樹。對第二代人來說，既有業務是推行全新戰略的巨大優勢，原因有四點：

第一，每個戰略都需要在人力資源、實物資產上投資，都需要前期開銷。而第一代人構建的既有業務則是現金流的源泉，也是貸款融資的抵押品。

第二，第一代人必須應對創建企業及發展過程中的挑戰，尤其是構建質量流程的挑戰，而第二代人的戰略則可以構建于這些基礎之上。因此，第二代人的任務就是通過兩個基本戰略讓這些現有優勢再放異彩，這兩個基本戰略就是提升生產率和創新。從20世紀90年代到前幾年，中國的企業還不需要轉型，只要正常經營即可實現利潤目標。工資一直保持在較低水平，企業不需要為了提高生產率而進行工程項目投資。但如今市場環境已經發生了根本性的轉變，競爭也日趨激烈。所有這些變化，讓幾乎所有細分市場的“利潤池”都縮小了。第二代人面對的挑戰都是可預見且無法回避的。

第三，第二代人戰略的第二部分是開拓新領域，譬如調整商業模式，企業經營多元化，等等。開拓新領域是戰略中的未知部分，沒人能斷言如何能取得成功。如果能下這樣的斷言，那一定是通用模式的復制，而不是創新。開拓新領域的過程，也是第二代構建自身特質的過程，在這個過程中，長輩是可以施以援手的。

第四，在最近四十多年時間里，中國達成了歐洲和北美歷時60—80年才取得的經濟發展成就。與其他地區的發展周期相比，中國所有的經濟發展，都是以兩到三倍的速度推進的。其他地區的家族企業所有者需要兩代人完成的轉變，中國民營企業的創始人往往在一代人中就能完成。這樣的發展規律在中國可能還會延續到下一代人，因此，這也對新一代企業家加快變革和創新的速度提出了要求。

長期主義生存法則：企業如何實現可持續發展

作者：赫爾穆特·科爾曼（Hermut Komann）

蘇明月（ Birgit Suberg） 著

《家族企業》雜志 主編

如何成為專精特新“小巨人”企業？——來自多個德國家族企業的經驗總結。

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編輯：蘊霏、黃泓

觀點資料來源：

《長期主義生存法則：企業如何實現可持續發展》

原標題：《走出高增長情結，這本書指出這個德國家族企業發展真相》

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