面對(duì)新冠疫情給全球經(jīng)濟(jì)帶來的沖擊，中小微企業(yè)的生存更加艱難，工信部今年從資金支持、緩解融資難回款難、推動(dòng)降成本擴(kuò)需求、加強(qiáng)服務(wù)保障等十個(gè)方面進(jìn)一步加大了幫扶力度。

你可能還不理解，為什么中小微企業(yè)如此重要？對(duì)此，《中國經(jīng)濟(jì)周刊》曾指出，中小微企業(yè)在中國經(jīng)濟(jì)版圖中貢獻(xiàn)了50%以上稅收、60%以上GDP、70%以上技術(shù)創(chuàng)新、80%以上城鎮(zhèn)勞動(dòng)就業(yè)、90%以上新增就業(yè)和企業(yè)數(shù)量。

而根據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年，每年倒閉的企業(yè)約有100萬家（美國中小企業(yè)的平均壽命不到7年）。

只有少數(shù)公司能向世人證明，自己擁有隨環(huán)境變化而迅速改變、從容處理周遭復(fù)雜情形的能力。

其實(shí)在歷史上，絕大多數(shù)企業(yè)都是短命企業(yè)。極低比例的企業(yè)經(jīng)過幾代、十幾代乃至幾十代繼承人的經(jīng)營，成為百年企業(yè)。每一次危機(jī)都讓這些企業(yè)更加堅(jiān)韌，也讓他們得以進(jìn)化發(fā)展。

一些百年家族企業(yè)的掌門人在接受《家族企業(yè)》雜志采訪時(shí)，都曾表達(dá)過類似的看法：“當(dāng)下的危機(jī)并不是最嚴(yán)重的，而且這樣的危機(jī)對(duì)我們來說不是第一次，肯定也不是最后一次。”

對(duì)于中國企業(yè)家而言，百年企業(yè)是一個(gè)陌生的概念，畢竟中國的改革開放至今只有四十年時(shí)間，對(duì)于中小企業(yè)而言，“品牌”“戰(zhàn)略”等等都不如賺到錢活下去實(shí)在。

然而放眼全球，在德國卻有這樣一批歷史悠久的中小企業(yè)，它們的規(guī)模并不大，卻在細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)著主導(dǎo)地位，有靠賣螺絲做到全球第一的伍爾特集團(tuán)，有專門生產(chǎn)吹肥皂泡的肥皂水的海因公司……

伍爾特集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品

它們可能完全不為人知，但是在特定的領(lǐng)域里實(shí)現(xiàn)了長足的發(fā)展。對(duì)此，德國著名管理學(xué)家赫爾曼·西蒙于1986年提出了“隱形冠軍”的概念，此后20多年里他收集了全世界2734家“隱形冠軍”公司的數(shù)據(jù)，其中德國擁有1307家隱形冠軍，美國有366家，日本有220家，中國有68家。

“德國制造”以其追求創(chuàng)新和精益求精的經(jīng)營法則，受到全世界制造業(yè)的追捧，這也是很多家族企業(yè)的立身之道。2021年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議、2022年政府工作報(bào)告明確提出要求加大對(duì)“專精特新”中小企業(yè)培育支持力度，要發(fā)展“專精特新”中小企業(yè)，德國百年家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。

赫爾穆特·科爾曼和蘇明月兩位教授聚焦德國家族企業(yè)，寫就《長期主義生存法則》一書，深入剖析了這些企業(yè)的“長壽基因”，或許能對(duì)中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有所助力。

01

低速增長是德國家族企業(yè)的長壽之道

科爾曼教授從很多百年家族企業(yè)的管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：“低速增長”有利于企業(yè)的長期生存。對(duì)于現(xiàn)實(shí)中很多在“一夜暴富”中快速成長起來的家族企業(yè)，還有經(jīng)歷了初創(chuàng)階段的成功后面臨爬坡的低速增長而深陷焦慮的家族企業(yè)，這個(gè)結(jié)論是一劑撫慰的良藥。

“低速增長才是德國家族企業(yè)的長壽之道”，這個(gè)觀點(diǎn)有切實(shí)的數(shù)據(jù)支持。德國腓特烈港(Friedrichshafen)的齊柏林大學(xué)(Zeppelin University)研究所分析了三百多家德國家族企業(yè)的數(shù)據(jù)指標(biāo)，研究顯示：這些家族企業(yè)增長率超過20%的年份一般不超過20年，極少例外。這一“超速發(fā)展”也只發(fā)生在第一代人掌控企業(yè)的時(shí)期。在這一階段，要想保持融資渠道通暢，公司的資產(chǎn)必須與銷售額保持幾乎同步的增長，這就要求企業(yè)保持較高的銷售利潤率，但這在如今似乎并不是一個(gè)容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因此，即便是業(yè)績?cè)鲩L非常樂觀的企業(yè)，也會(huì)遭遇資金瓶頸的制約。

齊柏林大學(xué)

通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，可以得出這樣的結(jié)論：超速發(fā)展和與之相伴的資金壓力是第一代人常面臨的問題。因此，實(shí)際增長率會(huì)不可避免地降到4%—8%這一區(qū)間，只有這樣的增長率水平才能保證穩(wěn)定的資金流。

企業(yè)從初期的高速增長進(jìn)入穩(wěn)定的溫和增長階段，是戰(zhàn)略選擇的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在衰退的前一年，企業(yè)的銷售收入和利潤通常都會(huì)創(chuàng)新高。因此，這時(shí)候企業(yè)可以輕松地訂購新設(shè)備，但是往往等設(shè)備到貨時(shí)，衰退也開始了。此時(shí)的資金支出需要進(jìn)行大幅調(diào)整。企業(yè)應(yīng)該宣布所有已經(jīng)核準(zhǔn)的資本投資預(yù)算無效，同時(shí)制訂一個(gè)全新的計(jì)劃，只在至關(guān)重要的項(xiàng)目中投入資金。這就是科爾曼與蘇明月教授提出的“衰退期策略”。

而“行業(yè)不景氣策略”則是萎縮行業(yè)的公司避免倒閉的求生法則。一旦生產(chǎn)率的增長超過了需求的增長，就會(huì)出現(xiàn)行業(yè)的不景氣。此外，如果某個(gè)行業(yè)的某項(xiàng)新技術(shù)取代了既有技術(shù)，該行業(yè)也會(huì)出現(xiàn)不景氣。在這些日趨萎縮的行業(yè)中，依然會(huì)有企業(yè)維持運(yùn)營狀態(tài)，甚至有些企業(yè)的盈利狀況還很好。因?yàn)槠髽I(yè)無力負(fù)擔(dān)昂貴的新工廠和新設(shè)備，所以，擁有老舊而且已大量折舊的工廠和設(shè)備就成為企業(yè)的一個(gè)真正優(yōu)勢(shì)。

02

制定適應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)的多樣化運(yùn)營策略

許多成功的公司都是在一個(gè)行業(yè)處于初始發(fā)展階段時(shí)起步，并隨著該行業(yè)的發(fā)展而成長壯大起來的。但是，如果整個(gè)行業(yè)都在走下坡路，那么企業(yè)的發(fā)展也會(huì)受到影響。因此，沒有一個(gè)企業(yè)或單一的管理團(tuán)隊(duì)能夠通過卓越的管理技能來阻止整個(gè)行業(yè)的衰落。上文提到的“衰退期策略”和“行業(yè)不景氣策略”能夠幫助企業(yè)挨過行業(yè)寒冬，但更積極的對(duì)策是制定適應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)的多樣化運(yùn)用策略。

管理學(xué)家西奧多·萊維特(Theodore Levitt)在其發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的成名作《營銷短視癥》中指出：“我認(rèn)為根本就不存在增長型行業(yè)，只有用行動(dòng)去創(chuàng)造并利用增長機(jī)會(huì)的公司。”

管理學(xué)家西奧多·萊維特(Theodore Levitt)

但是很少企業(yè)能夠提前意識(shí)到行業(yè)的衰落和興起，從而轉(zhuǎn)換賽道。新興行業(yè)所需要的技術(shù)和訣竅與舊行業(yè)完全不同。因此，通常情況下，新興行業(yè)往往都是由新型企業(yè)家推動(dòng)發(fā)展的，因?yàn)榧扔衅髽I(yè)不太能將他們的資源轉(zhuǎn)化為新的需求。這意味著很多企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)被大規(guī)模淘汰，或面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)。

德國赫爾根公司是一個(gè)正面典型。起初，赫爾根家族出售煤炭。在煤炭被石油和天然氣基本取代之前，他們就有先見之明地拓展了經(jīng)營范圍，開始運(yùn)送建筑材料、糧食和其他散裝貨物。這些業(yè)務(wù)有一個(gè)共同點(diǎn)：他們運(yùn)送的都是成堆的散裝貨物，便于隨時(shí)運(yùn)送、分發(fā)給終端客戶。后來，由于家庭燃?xì)夂凸I(yè)用煤逐漸被石油取代，正是這一大宗貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)幫助企業(yè)生存了下來。

為了擴(kuò)大運(yùn)輸散裝貨物的范圍，公司收購了一個(gè)礫石場(chǎng)地，作為運(yùn)送貨物的中轉(zhuǎn)站。由于集裝箱可以提高運(yùn)輸效率，于是他們購買了可裝載集裝箱的卡車。與此同時(shí)，不斷擴(kuò)張的工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和現(xiàn)代消費(fèi)市場(chǎng)使垃圾越來越多，廢物也可以用集裝箱收集起來。自然，赫爾根公司可以用卡車把這些集裝箱運(yùn)到他們自己的礫石場(chǎng)。經(jīng)過不斷的適應(yīng)，赫爾根公司實(shí)現(xiàn)了新的完美盈利模式。

然而，隨著人們環(huán)境保護(hù)意識(shí)的增強(qiáng)，廢物堆積場(chǎng)地的使用受到了嚴(yán)格限制。因此，該公司原本完美的商業(yè)模式就再次被淘汰了。此時(shí)，家族第三代克里斯蒂安·赫爾根(Christian Hürdgen)決定將公司的業(yè)務(wù)從廢物收集堆積轉(zhuǎn)為廢物處理。如今，他管理著一家大約有140名員工的公司，經(jīng)營著大約14萬噸的垃圾處理業(yè)務(wù)。

事實(shí)上，這家企業(yè)發(fā)展的特別之處在于其對(duì)不斷變化的市場(chǎng)趨勢(shì)所給出的多樣化運(yùn)營策略。這就是企業(yè)能長盛不衰的原因。當(dāng)煤炭分銷業(yè)務(wù)徹底被市場(chǎng)淘汰后，企業(yè)必須找到新業(yè)務(wù)。實(shí)際上，企業(yè)不僅找到了新業(yè)務(wù)，并以每年10%以上的速度發(fā)展新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了6.5%的實(shí)際增長率。

03

不確定性造就企業(yè)的韌性

企業(yè)要想基業(yè)長青、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，前提條件是企業(yè)在經(jīng)歷重大危機(jī)后依然可以存續(xù)，并始終堅(jiān)持長期主義導(dǎo)向。

在最近一個(gè)世紀(jì)里，我們每一代人都經(jīng)歷過每10年一次的經(jīng)濟(jì)衰退——當(dāng)然，戰(zhàn)爭時(shí)期例外。而2008—2009年的衰退則是一場(chǎng)非常嚴(yán)重的衰退，但延續(xù)時(shí)間很短——原因在于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，同時(shí)得益于全球各國的中央銀行和政府注入的大量資金。最近一次經(jīng)濟(jì)衰退是仍在持續(xù)的全球疫情導(dǎo)致的。衰退來臨時(shí)，一些企業(yè)消失在歷史長河中，而另一些企業(yè)因?yàn)椴淮_定性的無數(shù)次磨煉，生長出有效的應(yīng)對(duì)機(jī)制，擁有了百年企業(yè)獨(dú)有的韌性。

創(chuàng)始于1674年的梅茨勒(Metzler)銀行，是德國最古老的家族金融機(jī)構(gòu)，三百余年的經(jīng)營歷史中，它妥善處理了許多次衰退，根據(jù)不同的處境優(yōu)化業(yè)務(wù)重心。梅茨勒銀行靠自己的力量挺過了1929年的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)和1931年的銀行業(yè)重大危機(jī)。

梅茨勒銀行的標(biāo)志

在“德意志第三帝國” (The Third Reich)和第二次世界大戰(zhàn)期間，由于該行業(yè)受到了法律監(jiān)管，加之德國與外部世界的相互隔絕，銀行業(yè)日漸式微。1944年3月，法蘭克福的梅茨勒銀行大樓被一場(chǎng)空襲引發(fā)的大火摧毀，銀行里的資料與文件也不復(fù)存在了。戰(zhàn)爭結(jié)束后，銀行業(yè)務(wù)開始緩慢恢復(fù)。梅茨勒銀行的所有者決定，采用數(shù)年前遵循的戰(zhàn)略路線，復(fù)興銀行業(yè)。梅茨勒家族第十一代成員弗里德里希·馮·梅茨勒(Friedrich von Metzler)后來提到：“這時(shí)候，梅茨勒家族已為在20世紀(jì)70年代末穩(wěn)定下來的全球證券市場(chǎng)擴(kuò)張做了非常充分的準(zhǔn)備。”

顯然，梅茨勒銀行在一次次不確定事件中，得以提升危機(jī)情境管理的能力。這也是企業(yè)需要不時(shí)經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)衰退的原因所在——每個(gè)公司遲早都會(huì)因?yàn)槟承┰蚪?jīng)歷危機(jī)。

那些一直吉星高照的成功企業(yè)家，常常也因?yàn)槿狈ξC(jī)管理經(jīng)驗(yàn)而面臨極高風(fēng)險(xiǎn)。所以，對(duì)家族企業(yè)的管理者而言，一場(chǎng)小型危機(jī)(如一場(chǎng)常態(tài)衰退)，實(shí)際上大有助益，可以幫助管理者積累應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

04

怎樣在中國打造長期盈利的家族企業(yè)

老牌資本主義國家有很多長壽家族企業(yè)的實(shí)例。而在我國，改革開放剛剛四十載，尚且年輕的民營企業(yè)經(jīng)過蓬勃發(fā)展的階段，企業(yè)創(chuàng)始人的第二代都在為接管公司的權(quán)杖做準(zhǔn)備。

與第一代人相比，第二代已經(jīng)占盡天時(shí)地利之便：他們已經(jīng)繼承了一家正蓬勃發(fā)展的企業(yè)，現(xiàn)金流也很穩(wěn)定。但是，他們需要努力打造全新的戰(zhàn)略——這也是企業(yè)傳承的核心所在。這個(gè)全新戰(zhàn)略既要應(yīng)對(duì)可預(yù)見的挑戰(zhàn)，也要識(shí)別全新的機(jī)遇。對(duì)他們而言，機(jī)遇既是挑戰(zhàn)，也是責(zé)任。

創(chuàng)新的前提是維護(hù)并鞏固既有的業(yè)務(wù)，這看起來似乎有悖常理。為什么呢？因?yàn)槊恳粋€(gè)成功的戰(zhàn)略都要以現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，而不是掩蓋劣勢(shì)，也不是從零開始，更不是幻想某個(gè)絕妙的主意很快就能成為搖錢樹。對(duì)第二代人來說，既有業(yè)務(wù)是推行全新戰(zhàn)略的巨大優(yōu)勢(shì)，原因有四點(diǎn)：

第一，每個(gè)戰(zhàn)略都需要在人力資源、實(shí)物資產(chǎn)上投資，都需要前期開銷。而第一代人構(gòu)建的既有業(yè)務(wù)則是現(xiàn)金流的源泉，也是貸款融資的抵押品。

第二，第一代人必須應(yīng)對(duì)創(chuàng)建企業(yè)及發(fā)展過程中的挑戰(zhàn)，尤其是構(gòu)建質(zhì)量流程的挑戰(zhàn)，而第二代人的戰(zhàn)略則可以構(gòu)建于這些基礎(chǔ)之上。因此，第二代人的任務(wù)就是通過兩個(gè)基本戰(zhàn)略讓這些現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)再放異彩，這兩個(gè)基本戰(zhàn)略就是提升生產(chǎn)率和創(chuàng)新。從20世紀(jì)90年代到前幾年，中國的企業(yè)還不需要轉(zhuǎn)型，只要正常經(jīng)營即可實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。工資一直保持在較低水平，企業(yè)不需要為了提高生產(chǎn)率而進(jìn)行工程項(xiàng)目投資。但如今市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，競(jìng)爭也日趨激烈。所有這些變化，讓幾乎所有細(xì)分市場(chǎng)的“利潤池”都縮小了。第二代人面對(duì)的挑戰(zhàn)都是可預(yù)見且無法回避的。

第三，第二代人戰(zhàn)略的第二部分是開拓新領(lǐng)域，譬如調(diào)整商業(yè)模式，企業(yè)經(jīng)營多元化，等等。開拓新領(lǐng)域是戰(zhàn)略中的未知部分，沒人能斷言如何能取得成功。如果能下這樣的斷言，那一定是通用模式的復(fù)制，而不是創(chuàng)新。開拓新領(lǐng)域的過程，也是第二代構(gòu)建自身特質(zhì)的過程，在這個(gè)過程中，長輩是可以施以援手的。

第四，在最近四十多年時(shí)間里，中國達(dá)成了歐洲和北美歷時(shí)60—80年才取得的經(jīng)濟(jì)發(fā)展成就。與其他地區(qū)的發(fā)展周期相比，中國所有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，都是以兩到三倍的速度推進(jìn)的。其他地區(qū)的家族企業(yè)所有者需要兩代人完成的轉(zhuǎn)變，中國民營企業(yè)的創(chuàng)始人往往在一代人中就能完成。這樣的發(fā)展規(guī)律在中國可能還會(huì)延續(xù)到下一代人，因此，這也對(duì)新一代企業(yè)家加快變革和創(chuàng)新的速度提出了要求。

長期主義生存法則：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

作者：赫爾穆特·科爾曼（Hermut Komann）

蘇明月（ Birgit Suberg） 著

《家族企業(yè)》雜志 主編

如何成為專精特新“小巨人”企業(yè)？——來自多個(gè)德國家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

-End-

編輯：蘊(yùn)霏、黃泓

觀點(diǎn)資料來源：

《長期主義生存法則：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展》

原標(biāo)題：《走出高增長情結(jié)，這本書指出這個(gè)德國家族企業(yè)發(fā)展真相》

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