香港大學SPACE中國商業學院

2022年7月開學典禮嘉賓分享全文實錄

大家中午好！我在香港大學SPACE中國商業學院的上海教學中心給大家問好，很高興今天能夠參加大家的開學典禮。

我談對人才管理的感觸之前，我先問大家一個問題，準確來講不是問大家一個問題，是我求助大家一個問題，這個問題是我一位做GIS軟件公司的董事長問到的。這位董事長創立這家地理信息科技公司，他在行業里做得非常好，數一數二，之前是大學教授。這是我見過的一個，在中國最有成就感的女性。大家注意我的措辭，我說的是最有成就感不是最成功。她的先生是是在這個領域非常頂尖的科學家，她還有一對雙胞胎的兒子，她兩個兒子從美國留學回來之后，創立了一家某細分賽道非常不錯的創業公司，像字節和很多領先的基金公司都有投資。她和我聊的時候也說了，她大部分的成就感和幸福感是她有一個家庭中各個成員在各個領域都是翹楚，我交代了背景之后，我來說問題。當時第一次見面的時候我們在談項目，所有的高管問完問題之后，這位董事長在最后問出了一個我怎么也不會提前預料到的問題。她說崔總，你們是人力資源咨詢的專業人士，我能請教一下人才培養的本質是什么嗎？我線上就不問大家了，但是我給大家3-4秒的時間，你想想你怎么回答這個問題，如果你是我，你會在那個場合會怎么回應這個問題。

我猜有些同學肯定會說，人才培養的本質就是行為習慣的改變，這一看就是讀過心理學和行為學的，也有的同學是做業務的，人才培養的本質一定要匹配企業組織能力的發展。但作為一個做咨詢顧問20年的老顧問，我給大家一個建議。當以后碰到這些表面看起來非常復雜，但是怎么回答都對的問題，最好回應的方式是什么——不要回答，去問另外一個問題。

但是在那個場合里，我愣了兩三秒，然后說，我能請教一下您為什么問這個問題嗎？后來這位董事長打開了話匣子。她和我說，她一直認為自己在人才培養方面是我的強項，也是我這一生最引以為傲的一件事情。我在創業之前在大學里做老師，培養出來的本科、碩士、博士生，其實在國家領域都是棟梁之材，我自己在家庭里作為一個母親，我自己培養出來的兩個兒子還算有出息，非常的謙虛，把現在兒子的這種狀態僅僅說成有出息。

但我是做學術的，做到企業之后，企業這七八年一直有人才的短板，人才的瓶頸也是我企業發展最大的掣肘。我是搞學術出身的，我就一直在思考，所有事情的本質應該是一樣的，人才培養應該也有本質，在家庭教育孩子、在學校教育學生、在公司里培養人才，只是人才培養應用在三個不同場景中。我一直在想，我之所以在兩個場景中成功，另外一個場景不是很成功，是不是我還沒有洞悉人才培養的本質。

我還是沒回答她這個問題。但是我們做項目一個月之后，我給出了我在這個問題上的，答案也好、觀察也好、理解也好，這位董事長當時還是非常地認可。大家一定很好奇答案是什么，我現在先不說答案，在我今天演講的最后一部分，我會告訴你們我當時說了什么，這不是強行給大家懸念，像拍短視頻一樣，大家看完我今天的演講水到渠成的答案。

我們到今天演講的正式部分，由一杯咖啡說起。大家都知道這個咖啡的品牌。為什么說這個品牌？這企業是這三年里，怡安集團服務過的一個最具有戲劇性，也是最具有代表性的客戶。不知道線上同學有多少知道這品牌在過去幾年跌宕起伏的發展史，我快速講一下。

這家企業其實在2017年底2018年初才建立，兩年之后上市很快兩三年時間，市值差不多到了120億美金左右，然后大家都知道的財務造假的事情，導致市值巨降然后退市。可能有部分同學不知道的是，其實在它陷入最低谷的時候，有一個置之死地而后生，其實這家企業在這么一兩年又有非常快速穩健的發展。由于最近一直在合作項目，所以關注了它第一季的財報。這企業在今年的第一季度的收入增長了80%，大家千萬別以為是咖啡這條賽道好，所以增長這么快。同比星巴克中國，其實它的營收在第一季度降了15%。

不同增長曲線下

人力資源工作的側重點

后面我們給這家企業做了兩件主要的事情，第一件主要的事情是在它2020年上市的時候，我們給它提供了風險管理咨詢的服務，簡單來講就是賣了董事責任險，避免了那些沒有參與造假的董、監、高被美國資本市場上的法律訴訟有無盡的財務風險。第二件是在他們的董事長新上任之后，在人力資源咨詢這個方面，我們在激勵和人才一直和這家企業有合作。

說到這我忍不住插播一下，一句話的廣告。怡安其實就是一家領先的，提供風險管理咨詢和人力資源咨詢的一家全球性的公司。我們經常內部開玩笑，怡安是干什么的，盛世賣咨詢，亂世賣保險，本身也有業務風險的對沖。回到我們的主題，談這家企業我想問大家另外一個問題。

您現在看到了兩條曲線，這兩條曲線如果是代表一個企業的發展歷程，我考一下大家。您覺得這家企業更像左邊這個曲線還是更像右邊這個曲線？這個很簡單，我為什么要show這兩個曲線出來？明年2023年正好是某企業進中國30年，我們內部在準備一個白皮書，嘗試總結歸納一下中國在組織人才人力資源管理這三十年的歷程也好、發展也好、規律也好，我可以先給大家劇透一個特別有意思的發現，這個發現是在2015年前，我們合作的客戶也好，或者中國典型的領先客戶是各位同學現在您看到的左邊增長曲線，我們姑且把它叫做高速成長的中國企業。什么是高速？最簡單的評判標準就是兩倍的GDP，中國最近的GDP應該是5%、6%，之前可能是8%、9%，也就是10%-20%成長的企業是高速成長的企業。

大家有注意到嗎，其實這些企業在成長到一定的規模，有一定的市場份額之后，會到一個瓶頸期。大家聽到過一個詞嗎，第二曲線，簡單來講第二曲線是什么？就是尋找一些新的增長點，可能是新市場可能是新產品。大家看到左邊這個圖有虛線實線，第二條實線的增長，也就是說到了增長瓶頸的曲線，成功尋找到第二增長點，他們會有第二個成長的軌跡，但另一部分企業就像我虛線所show的一樣，慢慢走向沉淪也好，消失也好。

我想和大家說的是，大多數這些高速成長的企業。它無論是在人力資源管理還是大而言之的企業管理，最艱難、最關鍵，或者說最需要外力借助的時候，就是第一條曲線和第二條曲線大家看到的交叉點，曲線切換的時候，或者說大家經常聽到的轉型、變革、二次創業。

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我們在中國區最大的客戶，在過去幾天中我們的人力資源咨詢收入已經差不多1個多億，其實核心區在某企業的兩個時間點上。一個是2007年、2008年，做了企業全球化的人力資源體系，所對應的曲線切換是什么？某企業開始是一個主要聚焦在中國市場，在2005年之后向海外市場發展，所以它整個內部管理變革也好，或者說人力資源的咨詢也好，其實是往全球化在進行匹配。

第二個大的項目聚集在2015年、2016年，那個時候是某企業CBG發展最猛的時候，換而言之就是企業找到的第三曲線也好，第N曲線也好，另一條發展曲線也好，由2B向2C走，也就是2C的手機、Pad成為了它下一個增長點。同步做的人力資源項目是2C端應該有什么樣差異化的人才也好、激勵也好，就是我們說的左邊的曲線。

右邊的曲線大家明顯能看到，就是我跟大家談到的，像咖啡品牌這樣的企業，他們的增長可不是10%-20%，在這個企業成立的前幾年中，都是150%、200%，甚至300%的增長，這是我們叫做閃電式擴張的企業。

這樣的企業最怕什么詞？灰犀牛、暴雷，我們剛才談到的咖啡品牌是個極端的事件，它的財務造假，大家能看到曲線急劇下降。也有類似其他的企業，我們2019年合作了某快速發展企業，那時候增長也是翻倍的增長，但國家監管政策的變化讓它馬上掉頭向下。包括我昨天還去了一家核酸企業，核酸企業現在還沒下降，企業老大最擔心的是中國疫情情況總有發生變化的時候。就別說未來聚焦在核酸上還能不能部翻倍的增長，還能不能維系現在企業的規模，這都是現在非常焦慮，想著企業第二個持續增長的點在哪里，這是我們說的第二條曲線。

如果大家把兩個曲線放在一起看，會發現很有意思的一點。如果說左邊是健康高速成長的企業，百年企業，或者在中國發展了幾十年，右邊的曲線就有點像把幾十年發展歷程的曲線壓縮到幾年，所以它的規律也是成長下降，但曲線會變得特別陡，為什么會這樣？大家看我PPT標題寫的，在資本、技術和監管政策的共同作用下，資本我相信大家都了解，資本是什么？想讓這些企業翻倍的增長，技術能讓這些企業翻倍的增長，但監管是怕這些企業翻倍的增長，準確來講是怕翻倍增長帶來的風險，這就導致了我們中國近五年來企業的曲線變成了暴漲暴跌的典型狀態，這是我們談到的不同形態的增長曲線。

后面跟大家談的是在不同形態的曲線下，到底人力資源也好，組織人才也好，要實現的目標或者說側重點的工作內容在什么地方。首先問大家一個問題，人力資源最后要追求的最終目標是什么？很簡單，所有的管理措施都是為了追求共同的回報。我們要的回報是什么？大家看到我下面有兩個詞嗎？賺多少錢值多少錢，這兩個詞不是我說的，是當時我們做項目，我們去訪談某企業的董事長，這是我很欽佩的一個企業家，他說了一句話我印象特別深刻，他說做傳統企業，一定要學會不但要追求企業賺多少錢，也要追求企業值多少錢。我們在座的同學有財務口的嗎？我問問大家賺多少錢、值多少錢在財務上是什么概念？很簡單，賺多少是利潤，值多少錢是市值。

第二個問題更簡單，一個企業賺十億或者虧十億利潤時間快，還是一個企業市值漲十億和跌十億來得快？在當下的中國資本市場，我們天天看到的，別說幾年十億了，甚至可能一天的漲跌幅都是十億十幾億的話，當然這個市值會來得更快一點。

在這樣的背景下，我們看到人力資源叫做側重點也好，叫做人力資源的體制建設也好。如果你是一個高速穩健成長型的企業，我告訴大家沒有捷徑，從十幾二十年前服務的萬科、華為這些領先的民企還是領先的國企，大家走的共同路徑，或者我說得再準確一點，70%、80%的企業，一定是遵循組織、機制、人才這個逐步的體系建設的過程。

組織是什么？組織、架構、管控、職位體系、職位序列。機制是什么？圍繞著薪酬和績效核心的激勵機制。人才是什么？如何去選拔、發展專業人才也好，領導力也好，簡而言之大家其實做了一個事情，是把責、權、利和人這四個維度做一個匹配，以職責或者組織為基礎，這是我們看到的中國那些500強也好，大企業也好，大家在人力資源體系建設上走過共同的路徑。

如果回到右邊，大家可以看到合作的項目，或者這些企業的資本也好、創始人也好、高管也好，他們關注的是什么？大量的關注在于有刺激性的激勵體系。什么是有刺激性的激勵體系？能夠激勵著大家舍生忘死的激勵體系，這是閃電式擴張或者有風險暴雷的企業，第一大絕對的關注點。

第二個是核心人才的引進，大家注意我這里面的用詞，是引進不是培養。第三個是企業文化，我今天不展開談。大家會覺得企業文化這么虛、這么宏觀、這么軟性的東西，為什么這種企業會做。企業文化是什么？它對應的是企業規章制度，那些是明規則，企業文化是潛規則。潛規則的好處在于有一定的張力、彈性和延展性，這種高速成長的企業制定的規章制度，可能第二個月和第三個月就會失效，這成為制約企業發展的一個障礙，但是文化是能有比較長時間的引領和約束的作用。

想想為什么這些高速增長企業會關注在這些點上，大家想這些企業業務的關鍵詞，如果是去讀一些商業新聞，換個好的詞來說這些企業都是獨角獸，獨角獸的特點是什么？爆款產品、顛覆式的創新、細分行業的壟斷和指數級的增長，所有這一切的業務關鍵點，其實指向的都是爆發力和突破點。所以希望的組織也好、人才也好、科技也好、財務也好，都是要有點的爆發力，其實對體系的關注沒那么高。

人才管理的切入點和人才評價維度

后面談的是在大的人才管理也好、人力資源管理也好，我挑了人才標準作為切入點。為什么選這個切入點？我認為這是對我們在線上的同學收獲最大的，第一個是我們同學現在或者未來都可能是團隊的領導者，怎么樣選擇優秀的人才？這個顯而易見我就不講了。第二個是站在組織的角度，大家站在個人角度我想說的是，你們每一位每時每刻都會被現有的組織或者未來的雇主去衡量和判斷你們是不是人才。今天在這個切入點的分享，希望大家未來無論在選還是被選上，能給大家一些信息和思考。

我給大家分享一個我們在今年第一季度關于人才的調研，左邊是問貴公司在人才評價的場景下你們主要看哪個維度，我簡單讓大家看一下結果，看得最多的是績效、業績；第二多的是價值觀，然后是專業能力、領導力，最后是潛力。右邊的是企業關注的能力有哪些，大家能看到共同點，所有公司放在一起，大家關注的是維度是結果導向、戰略、客戶，但這個把所有的公司放在一起，有價值也會有吸引大家的地方。

我請我的同事把我剛才說到的那兩類型的公司，閃電式增長和穩健成長的公司做了一個分類，看看他們是怎么樣去判別人才的，找到合適的人，內部人才盤點，選出合適的人，您這現在能看到三個力：能力、經歷和潛力。

我先說結論，在穩健成長的企業，現在的主流最經典的評價人才都是基于能力的評價，而我們看那些暴漲暴跌快速成長或者不確定性的烏卡時代下，越來越多的企業會從經歷和潛力角度去判別人才。我這用了一張圖，有心的同學能看出來這是一座冰山，在1973年左右，麥克利蘭提出了冰山模型，他指的就是人就像冰山一樣，有的是水面上看得見摸得著的，有的是水面下大家完全不知曉的。

我們中國老祖宗在幾百年前也說過知人知面不知心，和麥克利蘭提的冰山模型是一個意思。我們全人類共同的發現，人有些部分是看得見的，有些部分是隱藏在水下的，如果我們對應這三個例子，能看到的是經歷是水面上看得見的，潛力是冰山最底部完全看不到的，而能力是這兩個之間水面下若隱若現的部分。我剛剛的結論是什么？由中間段向兩邊段在拓展，后面我分別給大家講這三個力是什么，為什么烏卡時代也好，擴張型的企業也好，會更多地看經歷和潛力。

第一個勝任能力，這是大家直觀地能看到的勝任能力模型，簡單來講我剛才說到的結果導向、戰略意識、客戶服務都是典型的能力，這是能力的標簽，但是勝任能力其實是這些典型能力的簡稱。大家知道全稱是什么嗎？全稱需要在勝任能力后面和前面各加一個詞，后面加什么？后面需要加模型兩個字，合在一起就是勝任能力模型。前面加的詞是什么？需要加上崗位兩個字，合在一起就是崗位勝任能力模型。大家肯定會覺得崔老師是不是在吹毛求疵。其實前后加的這兩個詞也是為什么現在勝任能力在快速變革的時代，會是企業去用的越來越少的原因。

我們先看崗位，崗位是什么意思？也就是說勝任能力模型是錨定崗位的，照道理來講，你企業里有一個崗位，理想化的狀態下你就應該有勝任能力模型。大家可以想一下你企業當中有多少崗位，需要多少模型？實際狀況中，大家更多是選擇一些關鍵崗位來做崗位勝任能力模型，我們大概率做的都是領導力，其實是把所有領導者當做一個崗位。

產品經理，或者說KA，現在是做得比較多的。我給大家分享一個特別有意思的案例，我們最近有一個商業能力的項目。它讓我們做的勝任能力模型，大家猜是哪個崗位？你們一定猜不到。這家企業讓我們做的崗位勝任模型是入戶刷墻的師傅的崗位，就是給墻刷油漆的師傅，大家現在付了錢過兩三天有一個或者兩個刷墻的師傅到你家里去幫你重新翻新一遍。

可能有些同學會奇怪，為什么會挑藍領，好像這個崗位級別也不是很高，花錢找外部咨詢來做這個崗位的人才畫像。雖然刷墻師傅的級別低，但這個崗位離客戶近。大家想想他和客戶接觸的場合，是到客戶家里，這么私密的場合，接觸的時間可不是一個小時兩個小時，接觸的時間可能是一天可能是兩天，從這家企業的角度來看，這是我和客戶觸點最深最強的接口。我們刷墻的師傅不光要有專業能力，更多客戶從刷墻師傅那里感知到了這家企業的企業精神和企業文化。這家企業其實是一家日本企業，我個人其實是很敬仰日本企業在管理上的精細程度，或者工匠精神，他們真的在管理上的精細程度是值得某些行業的企業去學習的。

第二個再說一下模型，大家一說模型可以想到什么詞？想到系統。想到系統會想到什么？會想到復雜。其實一個模型不是大家簡單說的客戶意識、創新等，大家看我PPT的右邊，其實真的背后是有模型的，哪怕是客戶意識也會分層分類，簡單響應客戶這是一級，如果能夠主動洞察客戶的需求并能解決客戶的問題，這是二級，三級是你能引導客戶的需求。

而且還不像大家看到的這么簡單，模型是復雜的。但是反過來看我們現在到了什么時代？注意力短缺的時代，我看過一個新聞，現在人的注意力只有8秒鐘的時間，不知道這個結論的真假，這是我看到的，但是我認為這個結論真的是有道理的，大家看短視頻也好、APP也好，我估計如果3、4秒抓不住你，會馬上滑過去。

勝任能力模型問題在什么地方？你如果要看完一個模型不是8秒鐘的問題可能是8分鐘的問題，而且模型中的措辭相對復雜，你看完8分鐘，真正理解要80分鐘，在這個大家注意力只有8秒鐘的時代，會受到很多業務管理者極大地反彈和抵制，這也是我們說到的勝任力模型太重了，在變化比較多的時代，這是很多企業認為它管理成本太高了，這是我講的第一個勝任能力模型。

最后一點跟大家說一下對你個人的建議，我做過蠻多的測評，無論是做領導者的選擇還是其他的。好多人在測評中都會展示自己有多好，其實我想跟大家說，無論是面試中還是測評中，其實你的考官是有標準答案的，標準答案就是勝任力模型。他如果是看你產品的突破，如果你講半天是講我的合作意識有多強，只能證明你是個優秀的人，但是往往在測評當中他們找的是合適的人。什么是合適的人？匹配勝任能力模型的人，這是對大家的小建議。

我們再看經歷，大家先用3秒鐘看一下PPT上給大家直觀的感覺，什么是經歷？我想表達的是經歷不是簡歷，它比簡歷的顆粒度更細，你的簡歷是過去三年你做了什么行業什么企業。而經歷現在的趨勢是顆粒度越來越小，可能三個月，甚至是三周，把你過去的人生歷程，用數據化、結構化的方式表達出來。

我來給大家講個實際的案例，我們合作了一些私募基金，因為我們不是給基金公司自己做人力資源而是給他們投資企業做，我應該是在四五年前有一個PE找到我們，給他們投資的公司找一個新廠建的老大，ABC三個候選者，經過測評最后我們告訴他們B是最合適的，到最后匯報也好溝通也好，他們MD說英雄所見略同，我也覺得B是最合適的。

坦率來說，這三個候選人每個人給了我三頁測評報告，我一點都沒看，不是寫得不好，是我沒時間看，我告訴你們我是怎么覺得B最合適。做這塊事情，做銷售出身是搞不成的，一定要做技術和產品出身的，這是第一個標準。第二個標準是這個人要么有過創業，要么在大集團企業孵化新產品的經歷。第三是最好有海外的經歷，雖然產品現在主要在國內市場，但現有這家公司國內市場能力已經很強了，需要在海外突破。

我其實拿這幾個簡單標準一看，B也許不是完美的，但A和C肯定不合適，這不是我要表達的故事最核心的部分，后面講一段我很尷尬的話。他說我可以免費給你推薦一個商業模式，你們公司照我的方式做肯定就賺錢。他說他們公司打算投個高端的養殖場項目，就是生豬的養殖場，為什么說高端？大家知道消費者現在對食品健康、綠色都特別關注，現在標簽上都會寫產地之類的信息，這些都沒法確定真實性。他說我這個高端養殖場在每一頭的豬身上都裝了芯片，你掃你挑選的豬肉上面的二維碼，馬上就能看到這頭豬從出生到養殖到屠宰，到冷庫儲藏冷鏈運輸，你能清清楚楚地看到它一生的歷程。甚至我們都想加一個功能，你掃二維碼還可以看到這頭豬每天走了多少步。他講了之后我略有尷尬，但其實現在的市場上已經有類似的人力資源數字化的創業公司，他們核心背后的理念是什么？人的經力是可以顯性化、數據化、結構化的，這太簡單了，把過去歷程顆粒化，作為崗位的匹配，這是我們說到的經歷。

最后一個是潛力，我快快地讓大家想一下，你認為一個有潛力的人有什么特征？大家現在看到的PPT是怡安翰威特的潛力模型，或者可以說市面上所有大家對潛力的認知現在的高度都是一致的。

兩個標準，第一個Agility，第二個Aspiration。什么是Agility？第一個指標你有好奇心，對你領域外的東西感興趣，第二個開放，當我和你說勝任能力已經過時的時候，你是馬上會想到崔老師在胡說八道，還是說這個挺有意思。Aspiration包括什么？上進心，無論是職位的上進心還是做每一件事希望做得更好更深，這是我們認為是不是有潛力的四個核心指標。

給大家個人的建議，大家可以想一想，你在這三個我說的維度上，哪個最好哪個最差。最后在潛力上想說的一點是，勝任能力模型是錨定崗位的，而潛力是錨定人的。如果一個人有潛力，他不管做銷售做研發，做市場哪怕是做人力資源，都有很大概率的成功，這是我們說潛力在快速增長的企業中非常重要。

我們2019年合作了某企業，回頭看當時的報告很搞笑，預測這企業未來3-5年的組織能力，我現在看沒有一條預測的對，誰能想得到2022年他們的核心能力是要做直播帶貨，但潛力的好處在于它打的是移動靶不是固定靶。

最后一頁我放了個人才的概覽圖，但我核心不是想講核心系統，我今天跟大家所有談的人力標準，只是在左上角能看到的能力要求，這只是在人才管理體系中很小的一部分。而人力資源管理又是企業管理中很小的一部分，我現在看到的很多像大家一樣的所謂專業人士，我自己也是專業人士，最大的我給你們一個成長的建議，就是不要追求局部最優，什么是局部最優？回到我今天開場問到的問題。做了一個月項目之后，我們發現那家企業不是沒有培養出來人，他們校企合作做得不錯，每年都會有很好的“苗子”進入企業，企業投入的成長和培養資源也很多。但一般這樣剛畢業的人，5-6年才能在關鍵崗位上發揮作用，但這樣的人由于市場競爭，其實在第三第二年，有的在第四年，早被其他企業挖走了。

我們看人如果還是聚焦在局部最優和培養人才上，這個問題無解，但是如果你能放大一點看人才選優預留，其實可以看到這個問題有點像我們的數學應用題，一個水龍頭在開水，一個水龍頭在出水，你的問題不是把水龍頭開最大，你是怎么關掉這個水龍頭。

回到它的應用場景，我當時半開玩笑半跟他說，您在學校培養的學生不會有流失，您自己在家庭里培養的孩子更不會跳槽，在企業發展中它不是簡單的培養問題，這是我想和大家說的話。

最后一句，也祝愿我們每一位線上的同學，能在這一年或者兩年的學習中找到你們職業和人生成長的第二曲線，謝謝大家。

（本文整理自崔世君先生演講錄音）