先說結論：當企業的戰略確定下來后，接下來的核心工作在于組織調整。

一、為什么是組織調整？

針對上述 “當企業的戰略確定下來后，接下來的核心工作在于組織調整”的論點，從固有組織模式的危害、組織與戰略的關系以及組織的獨特功能三方面進行論證。

01、固有組織模式是新戰略實施的主要阻礙

偉大的戰略構想縱然高瞻遠矚，沒有強有力的組織落地，終也是一席空想。商業史上，有因過去成功的組織路徑固化而導致失敗的，比如諾基亞；也有因及時進行組織轉型調整而脫離困境實現再次增長的，比如IBM。

對于一個成熟企業而言，最大的敵人是自己。為什么這樣說？這是人性使然，人性偏好穩定、舒適、安全感。企業亦然，往往過去成功的路徑會成為今天失敗的根由。正如克里斯坦森在《創新者的窘境》里提到：一個機構的能力體現在其流程和價值觀中，而且正是構成當前業務模式核心能力的流程和價值觀，決定了它們無力應對市場的破壞性變化。可見，在新的環境機遇和形勢下，新的企業戰略要落地，必須要有新的組織做支撐，要對既有組織慣性作出調整與轉型以適應新戰略。

02、組織隨戰略的不斷迭代而迭代

錢德勒在《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》中總結說：戰略決定組織，而組織決定成敗。進一步，戰略決定流程，流程決定組織。即企業根據內外部資源環境對企業根本性問題作出回答：企業為誰創造價值，創造什么價值？基于對這些問題的回答，圍繞價值創造流程分解子流程，再進一步分解到工作活動，將這些活動組合成為崗位，崗位形成部門，部門形成組織。也就是戰略決定了流程的客戶，決定了流程的價值增值方式，決定了流程的期望輸出效果。而組織結構是為企業流程順利實現服務的，流程實現則是為公司戰略的實現來服務的。因此，戰略和組織好比“舞龍”，戰略是“龍頭”，組織是“龍身”，“龍頭”變化，“龍身”各環節也要因此發生變化。也就是組織隨戰略的不斷迭代而迭代。

03、戰略落地的基礎載體是組織及組織能力

一般而言，企業戰略明確后，戰略落地需要經歷戰略澄清、戰略解碼、執行跟蹤、評估更新等步驟。但最基礎的載體依然是組織結構及組織能力的承接能力。如戰略澄清環節需要系統評估組織的動員能力，戰略解碼環節需要以組織部門為單位明確戰略目標，執行跟蹤環節更是基于戰略目標對組織部門的執行效果作出評價，而評估更新環節也是以組織部門為基礎單位開展復盤回顧、經驗固化等工作。同時，人才的引進培養、績效指標的衡量、薪酬標準的確定等等，都是基于組織基礎，才能談及組織能力建設問題。因此說，企業的戰略確定下來，接下來的核心工作應在于組織調整。

二、如何進行組織調整？

上文明確了企業戰略確定后，接下來的核心工作在于組織調整，那如何進行組織調整？在筆者看來，組織調整分三步，即一是戰略明晰和現狀摸底；二是多維考量以確定組織模式；三是梳理流程和明確協同以實現組織調整。

01、戰略明晰和現狀摸底

如上文所述，戰略是對“企業為誰創造價值，創造什么價值”的本源性回答，明確了企業的客戶，企業的價值創造及價值輸出。這也從根本上決定了企業業務流程，進而決定了組織運作方式。所以，組織調整的首要考量因素是戰略，通過戰略澄清，明確愿景、規劃、競爭及組織動員能力。同時，不能限于戰略而談戰略，而應考慮現狀，通過對組織、流程現狀的診斷，理清在組織現狀層面是否存在職能結構不合理、層次結構不科學、部門結構不完整、職權關系不對等的情況，流程現狀層面是否存在流程導向有專業壁壘、流程運作效用低下、流程關鍵價值節點缺失的情況。通過明晰戰略導向，理清組織、流程現狀，為后續組織模式及新流程梳理提供方向指引和現狀基礎摸底。

02、多維考量以確定組織模式

組織模式的確定，需要從三個維度綜合考量，一是從企業發展階段考量，不同發展階段，企業組織結構也需與之相適應。企業初創階段到成熟階段，企業業務復雜度逐步提升，專業化分工越來越細，管控模式由集權逐步轉向分權，組織結構也會經歷科層制、職能制及矩陣制等模式。二是從面對的市場環境方面考量，市場環境相對穩定情況下，企業組織相對固定，主要強調分工明確、權責清晰，以集權型管控為主；市場環境相對多變、競爭壓力較大情況下，組織需要及時響應一線市場需求，這就需要總部實現管理賦能和資源協同，一線管理寬度需實現一定擴展，以分權型管控為主。三是從組織規?？剂?，企業組織規模逐步擴大，需要協調的事項隨之增加，同時也對專業化分工要求越細，分權化的程度要求更高。組織的規模與組織的專業化、規范化成正相關關系，而與集權成負相關關系。

03、梳理流程和明確協同以實現組織調整

基于戰略明晰及梳理現狀，同時考量組織模式確定的多項因素，確定企業業務發展重點及資源配置方向。通過價值鏈思想對企業內部業務運作流程和各管理條線管控模式進行梳理，形成企業內部橫向業務價值鏈，進一步對整體價值鏈進行業務流程拆解，形成各項子流程，各流程間的內部協作及外部連接，即可形成企業的崗位/部門，再通過業務流程的合并及拆解，實現組織的重構與整合。

此外，基于實踐，需格外注意的是，為保證企業效率最大化，要對業務流程間的銜接、業務和職能支持的協同進行合理化設置。即業務流程間的銜接重在分工，以分工明晰各自部門權責，并以考核手段予以強化。如華為組織架構中的公司事業部和區域組織均為利潤中心、承擔實際利潤責任，前者是流程的上游，為產品供應商，后者是流程的下游，為區域銷售商，從利益機制上將二者統一起來、盡可能地避免不必要的相互掣肘，通過銷售來實現盈利是他們共同的目標。而業務和職能部門的協同重在定位，以功能明確職責，以定位明確權屬。傳統的職能部門管理職責將逐步轉變為類似于“人力資源三支柱”模式，即一是成為職能所在領域專家角色，制定政策、流程、體系；二是成為業務合作伙伴角色，以所在職能專業角度去發現業務運行問題，提出建議，是基于業務導向的職能解決方案提供和執行者；三是成為共享服務中心，主要為日常操作事務，是標準化的服務提供者。

總之，組織結構的調整是戰略實施的關鍵核心第一步，它如同硬件系統，還需要結合文化建設、人才隊伍、能夠激發組織活力的激勵機制等軟件系統，才能真正地發揮出組織結構的潛力。