隨著企業培訓需求擴容，賽道細分品類逐漸增多，多數企業選擇穩中求進，形成「巨頭+小而美」的生態格局。在大量初創機構中，持續經營 22 年的百仕瑞可以稱得上是行業「老字號」。至今，百仕瑞已為 10 萬余家企業提供服務，與超過半數全球 500 強企業建立長期合作關系，服務覆蓋全國超 15 個城市。

2000 年創業以來，百仕瑞經歷了三次重大「變革」。2003 年，受非典疫情影響，初創團隊選擇將百仕瑞由北京遷至上海；2008 年，在市場以內訓和咨詢為主要業務的背景下，百仕瑞逆勢擴大公開課業務投入，并開設獨立的商業單元；2016 年，百仕瑞決定將公司分化為四個子品牌獨立運營，自此，形成百仕瑞制造、睿選優課、睿鄰、瑞制咨詢四個核心子品牌并行的發展局面。

近日，多鯨對話百仕瑞 CEO 管銳，立足百仕瑞運營經驗，共論企業培訓差異化需求、線上化趨勢，從中國企培行業現狀，一探企培機構未來走向。

分化公司經營路徑，獨立出四個核心子品牌，是百仕瑞發展棋盤上的「關鍵一子」。以此為載體，百仕瑞協調內訓、公開課和深度咨詢三大業務，建立了統一、高效、多元的服務體系，扮演「外腦」角色賦能企業增長。

管銳介紹，百仕瑞制造、睿選優課、睿鄰、瑞制咨詢均配備單獨的銷售團隊，以獨立公司形式運作。四個子品牌雖然定位不同，產品服務也各有側重，卻能在百仕瑞集團的統一調配下，形成互相補位、并行成長甚至各自競價、良性競爭的商業模式。

分別來看，睿選優課是百仕瑞獨立經營公開課業務的實際載體，以年銷售額超過 5000 萬元的企業為目標客戶，為多行業、全渠道、多職位提供公開課外派學習平臺。從交互形態來看，睿選優課以小班授課為主，每期時長 2 天，覆蓋學員 30 人左右，2018 年-2019 年，睿選優課基本實現每年開課約 1700 期。百仕瑞制造聚焦制造業的人才培訓和發展，深入企業內部交付課程項目，提供應用實操型培訓內容，助力企業實現敏捷管理、精益生產、數字化升級，弱化戰略務虛服務。相比睿選優課，客戶企業體量有所抬高，主要為年銷售額 10 億元以上的超大型企業提供咨詢和內訓業務。睿鄰主要面向年銷售額在 10 億元至 50 億元之企業的中基層管理人員，輸出管理能力提升咨詢和內訓服務，推動人才梯隊建設。瑞制咨詢則扎根深層細分品類，不配備培訓業務線，僅提供工廠精益生產、精益供應鏈和智能制造咨詢，將「深度咨詢」定位貫徹到底。

百仕瑞子品牌矩陣

如何避免互相「踩腳」？理清業務差異是重中之重。管銳形象地比喻：「公開課就像超市，而內訓、咨詢就像專賣店。」先看公開課，這類業務的同班學員一般來自多家企業，學員所在企業彼此間的發展階段、城市差異較大，很難定制化設計課程內容和交互方式。因此更多來講，公開課是搭建了企業間交流經驗的平臺，提供了前沿的方法、知識和工具。這就像超市，貨架上的產品多、品類多，可以一站式滿足客戶的主要需求。睿選優課便屬于此類。再看內訓、咨詢業務，這類業務強調到企業內部交付，深入企業一線，針對具體情況和實際場景提供定制化解決方案，因此更像專賣店，百仕瑞制造、睿鄰、瑞制咨詢則屬于此類。

這也從根本上決定了師資配置的差異。管銳表示，為了配合業務定位、客戶特征，百仕瑞為四個子品牌配置了不同比例的專職講師和外部合作講師。睿選優課業務平臺上，30% 的課程由集團培養的專職講師交付，70% 的課程由外部合作機構講師交付。百仕瑞制造、睿鄰則有 80% 的培訓項目由專職講師負責，僅有不到 20% 的外部合作講師參與其中。究其根本，專職講師和外部合作講師在提供深度服務能力上有所不同。相比外部合作講師或自由講師，專職講師能夠付出更多精力深度研究客戶需求，更能滿足內訓和咨詢業務對定制化的高要求。

穩定優質的專職講師又從何而來？管銳表示，2008 年開始，百仕瑞著手設立自有專職講師隊伍，重點推進兩方面建設：一來，讓產品和服務聚焦，提升深度鉆研能力和穩定交付能力。百仕瑞將大量師資力量投入在同一領域，一方面，在細分領域不斷深挖下潛，慢慢積累深厚的專業能力，另一方面，也能夠保證每次交付的內容質量穩定，「這也只有在很聚焦的場景和環境中才能做到。」二來，以「師德」為選人標準，解決流動性問題。篩選講師時，百仕瑞將「師德」的重要性置于背景和專業能力之上。在管銳看來，培訓工作的本質仍是授業育人，如果講師不以育人為內在驅動，那么無論名氣多么響亮，都不會成為百仕瑞的考慮人選。這個過程中，百仕瑞逐漸提純隊伍，匯聚起一群有愿景、有使命的講師，同時通過講師間相互影響、彼此激勵，進一步提升團隊凝聚力。

穩定優質的講師隊伍同時激發出企業發展動能。管銳指出，師資優勢為百仕瑞帶來大量的訂單，目前來看，百仕瑞基本可以保證專職講師每人每年 100 天以上的課量，大量的訂單保障了講師收入穩定，為講師安心投入研究和交付營造了環境，進一步推動產品服務質量提升。

烏卡時代，新冠肺炎疫情反復跌宕，科技革命和產業變革趨向深入，多變的外部環境，讓線上化、數字化成為培訓機構降低經營風險、增加創造能力的「性價比之選」。為何有些產品還是要堅持線下交付？在管銳看來，企業培訓和咨詢行業，天生貼近客戶實際，要針對具體情況解決問題，而這類業務無法單純靠線上渠道落地。「我們認為，有些產品的特性，決定了線上交付的客戶體驗、學習效果都不盡如人意。」

目前看來，只有兩類產品不受線上交付制約。一是純知識普及類。講師只需要利用簡單的交互形式，將標準化的知識講解出來即可。二是有標準答案操作類。例如財務報表操作、工廠安全規范等內容，本身具備流程化操作規范，相對來說適合線上交付。兩類產品的共同特點正是「標準化」，但標準化的產品能提供多大價值，管銳表示懷疑：「如果企業要把業務規模做大，就必須推進標準化，但值得思考的是，標準化的程度有多高？如果說交付內容從頭到尾都是標準化的，我不太相信這種項目的實際價值。」

管銳坦言，即便在新冠肺炎疫情影響下，停課風險不時爆發，百仕瑞仍然沒有調整業務的打算。這樣的經營定力主要來源于兩方面「信心」：一來，對疫情防控有信心。企業應當堅信，以當前中國社會管理能力，疫情制約一定不會長期存在，疫情防控和經濟發展定會雙向暢通。二來，對市場和客戶有信心。百仕瑞的目標客戶具備較強的抗風險能力，可以保證穩定的培訓預算供給。從公開課業務來看，2022年有近4千余家企業采購了公開課，上半年疫情的影響下，課程大部分無法交付，但與客戶溝通后，發現幾乎所有的客戶均相應調整培訓安排到下半年，并沒有取消預算和培訓計劃。百仕瑞客戶自身穩健的經營和競爭能力，使得百仕瑞并不擔心會突然出現需求大幅消亡，因此而導致的被迫轉型。

管銳提出，企業培訓完全線上化其實是一個偽命題。「線上化」這一概念，更多指向客戶通過移動端學習的交互形式。但在交互形式的大框架下，無論是線上還是線下，都有各自的發展邏輯和受眾群體。就拿電影來講，人們可以選擇線上觀看，也可以選擇前往電影院，兩種場景的觀影體驗不同，無法泛泛地討論哪種場景會成為「未來趨勢」。

未來線上培訓如何演變，目前仍無法預測。不論如何，線上或線下只是一種交流工具、交互形式，企業培訓的本質還是在于內容本身，在于如何落地以及賦能客戶業務增長。總而言之，如果學習工具沒有科技性的突破，線上化可以為企業培訓「錦上添花」，但絕非不可或缺，也不至于顛覆如今的行業格局。

企業培訓市場，大體可以分為服務于上市公司、500 強企業的大 B 市場，以及服務于中小企業的小 B 市場或大 C 市場。百仕瑞屬于典型的大 B 市場企業。

面向大 B 市場和小 B 市場，企業客戶有何差異？管銳比喻，做大 B 市場就像培養研究生、大學生，而小 B 市場則像培養中學生、小學生。其一，發展階段和培訓需求不同。大 B 市場客戶具備相對成熟的知識體系和思考方式，如同研究生一般，已經經歷過大小考試的競爭選拔。對于這類企業的培訓，更多的是助力企業發掘潛能、突破限制，進而創造社會價值。但反觀小 B 市場客戶，他們所掌握的知識和資源相對匱乏，未來面對競爭選拔更是「生死未卜」。管銳強調：「中國市場上，超過 50% 的企業沒有辦法進入大學階段。所以培訓小學生，需要傳輸大量基本知識，激勵企業向上向前，幫助他們從井底之蛙的狀態跳脫出來。」

這也導致客戶與企業培訓機構間的合作關系出現較大差異。管銳指出：「大 B 市場里，很多時候企業客戶比我們懂得要多，規模和成熟度也遠遠超過我們，因此我們是在擅長領域里對客戶不足之處進行定向輔導。與其說單向傳授，不如說是和客戶教學相長。但在小 B 市場，培訓機構體量大過客戶，客戶時常抱著學習和求教心態，甚至會把老師視為膜拜對象。」

其二，體量規模和訂單可持續性不同。從地域分布來看，全國各地中小企業數量眾多、分布廣泛，這些「適齡的中小學生」都有接受教育的訴求。相對而言，研究生、大學生數量少，而且更為集中。這樣一來，面向大 B 市場的培訓機構獲客難度更大，一旦成功爭取到客戶，就需要付出極大努力研發產品、維持口碑，進而保證穩定的訂單來源。小 B 市場雖然企業數量龐大，但能實現長期有效經營的極其有限，因此企業培訓合作的可持續性相對來說弱很多。「這也是為何服務小 B 市場的企業培訓機構，不會把太多精力放在產品的研發、服務和交付上，而是重點放在營銷拓客上。」

其三，決策鏈條和交易特征不同。大 B 市場客戶規模大、層級多，要想達成一次企業培訓合作，需要從人力部門、業務部門再到公司老板的多方決策。而小 B 市場客戶以公司老板決策為首，容易受到個人情緒影響，出現「沖動消費」情況。

一言以蔽之，大 B 市場屬于養成模式，企業培訓機構要兼顧決策者、HR 和學員三方需求，「養成口碑」最為重要。小 B 市場則傾向于割韭菜模式，企業負責人的個體需求排在首位，優化營銷策略成為企業培訓機構贏得主動的不二之法。

但不論在哪類市場，企業培訓機構想要持續做大，都是難上加難。管銳分析：「事實上，企業培訓行業和餐飲行業屬性類似，具備投資不大、門檻很低、需求海量、口味分散、創新技能的特點。所以就像餐飲行業在全國各地成立無數，又倒閉無數，但真正能夠做大的很少，企業培訓也是一樣。企培機構想要建立起高競爭壁壘，困難非常大。」

如何破局？管銳給出建議，企業培訓機構應當把好四個關鍵維度：一是核心生產要素標準化。交付如何盡可能標準化？產品服務如何實現規模復制？老師培養如何效率更高？銷售團隊人手有限情況下，如何加強與客戶的連接，并將企業價值觀傳達到位？管銳將之稱為核心生產要素的標準化。

二是業務的標準化復制。如何將業務在不同區域內實現標準化復制，是穩步擴大市場規模的基礎要素。

三是產品質量穩定輸出。管銳根據經驗發現，1.5 億元年銷售額是企業擴張的一道「關卡」：「很多培訓機構前期發展非常迅速，客戶滿意度也很高，但一旦到了 1.5 億元規模，不論是講師、顧問還是產品、銷售都開始出現質量不穩狀態。如何在擴張到一定規模后仍保持產品質量穩定？這一挑戰是極大的。」

四是不同業務細分市場有效組合。企業培訓往往聚焦不同細分領域的業務，如何保證協同性，是培訓機構必須厘清的問題。管銳以百仕瑞為例，旗下有四個不同的子品牌，如何將其有效組合，形成聚合效應，發揮協同價值？這一點尤為重要。

在管銳看來，現在的中國企培市場仍在持續增長，但增速緩慢。通過市場經營現狀可以佐證，管銳指出，無論是華北、華東、華南三大主市場，還是武漢、長沙、鄭州、南昌組成的中部市場，以及成都、重慶組成的西部市場，在最近五年里能夠超過 5 億元年銷售額的機構極少，這也說明企業培訓細分品類已被基本瓜分干凈，未來很難再出現整體市場迅速增長現象。

必須看到，中國企業培訓市場已經經歷大浪淘沙的快速發展期，正進入產業變革期。縱觀中國企業整體情況，在發展水平、產品競爭力或市場影響力上，仍落后于發達國家企業。其中，以產品競爭力這一細節觀察，中外企培在課程研發上有差距。管銳認為，至今為止，國內尚未有一門企業培訓課程成為爆品，甚至可以說國內還未真正開始研發原創課程。課程缺失背后，是市場環境的缺位。在國內，版權保護尚未成熟，機構花費大量時間精力研發的課程，很容易成為競爭對手的剽竊對象。此外，消費習慣不同等因素，也制約了企業培訓市場在中國的大規模發展。 

「在德國、日本可以看到很多細分領域的獨角獸企業，這些企業生命力極強，無論是企業文化、管理水平、產品質量、工藝水平，都比國內企業完善很多。目前在中國也逐步出現了這樣的企業，但數量上與德國、日本等國家還有很大差距。」對于世界 500 強企業來說，更換關鍵人并不會引起大的波瀾，但這在中國民企中，卻會掀起驚濤駭浪。

管銳指出，在當下的市場宏觀背景面前，企業培訓機構能做的微乎其微，只有順應行業發展規律前進，才能獲得發展。

那么，中國企業培訓行業，未來會走向何方？管銳強調，要對中國企業和企培市場的未來發展抱有信心，把目光放在長期利好因素上面：「我相信中國企業一定會實現趕超，而這也符合自然界事物發展既有的周期性波峰波谷的自然規律。相對應的，中國企業培訓依附于企業，與客戶共生共榮，也必然會朝著這個方向前進。」

未來，中國企培還有很大的發展空間。「等到一批中國企業真正成為世界龍頭，我堅信中國本土的企業培訓機構也會成為全世界學習的對象，并將代表中國文化的管理方式推向世界。」