增長是企業的最終目標，營銷是其中的關鍵通路。

2015年，高鵬從SAP全球副總裁的位置上離開，和兩位合伙人一起創辦了Convertlab這個帶有實驗室色彩的一體化營銷云企業，以“數據驅動增長”為核心定位，幫助企業實現營銷破局。

創業7年，他們見證了“營銷云”從非主流成為主流，“私域”成為行業流行色。15年到17年，哪怕大數據、增長黑客，流量池這些概念輪番出現并成為市場熱點，客戶對數據驅動的平臺和應用，如CDP、MAP卻仍然陌生。以至于到了2017年9月，Convertlab嘗試把“營銷科技（MarTech）”這個詞引入中國，舉辦了國內第一個營銷科技峰會，試圖借此加速行業認知，推動客戶需求的出現。

但什么都比不上疫情帶來的沖擊，數字化一夜間成為企業普遍的戰略重點，而營銷恰是眾多企業觸達數字化的首個入口。外部需求猛增的同時，“從去年7月開始，黑天鵝們開始排著隊出門”，資本市場進入周期性調整，今年又遭遇新一輪疫情下的經濟調整。國內SaaS的發展，正在面臨近些年來的最低谷，資本也正在將更多的關注轉移到新材料新能源等硬科技領域。

“我們習慣的SaaS基本邏輯，是在確保可重復的訂閱收入高速增長的前提下，借助持續融資，提前大量投入到研發和市場，來加速形成產品壁壘，并快速占據市場份額，但從去年下半年開始，這個邏輯，首先在一級市場受到挑戰，這也迅速影響到二級市場對SaaS這種商業模式的判斷和信心。”

如何回應這個行業共性的挑戰，高鵬認為：所有的商業模式都得盈利，在整個行業已經大規模投入并高速增長了近10年的情況下，這次的“寒冬”，只會加速國內SaaS企業的商業價值落地，會催生出 “獨特的真正的能力”，甚至有機會走出一條和國外不完全一樣的發展路徑。

我相信產業互聯網

問：能否大概介紹一下你在SAP的工作經歷，以及為什么離開，開始創業？

我在SAP呆了12年，一直做云計算，中間至少有7到8年是扎扎實實在做研發，從項目經理到架構師，再到研發經理和產品線的區域負責人。2011年開始，我接受了一個內部全新業務的offer，從零開始，以全球小企業為目標，策劃一個新的云計算產品線，公司表示會給充分空間（“Free Hand”），這件事我一干又好幾年，一直到2015年離開SAP并啟動Convertlab這個創業項目。

這個新產品，最初期望的定位，是面向小企業的云端ERP套件，側重傳統的流程管理。但我隱隱約約看到，SaaS不應該僅僅只是把傳統軟件部署到云端，而應該進一步和互聯網融合，甚至和傳統流程驅動的應用有區別。從2012年開始，我開始關注到北美營銷領域內發生的洶涌的應用創新，這是一個全新的空白市場，特別符合企業現實的增長需求。我當時很興奮，因此2015年離開SAP的時候，毫不猶豫的選擇了營銷云這個領域，作為我們創業的方向。

到今天，我們清晰地認識到，營銷也許是企業運營層面，第一個徹底被數據驅動所重新定義的領域，也催化出一系列和數據驅動相關的新的應用和平臺。

問：可以說，在SAP工作的過程中，完成了兩件事：一是明確了創業方向，二是鍛煉了做一個to B企業CEO的能力嗎？

SAP教會了我很多，尤其是在企業級應用的產品管理和走向市場上。在這些領域，我覺得SAP獨步海內外，我很幸運地深度參與了SAP主要的云計算產品的研發過程。

但要說成為一家創業公司的CEO的話，說實話，回頭去看，2015年的我沒達到創業公司CEO的要求。在體系內部創業和自己創業，資源的供給、團隊的成熟度和心態、問題的范圍和優先級、做事的方式，差別很大很大。比如說融資，內部創業就是向董事會爭取資源，尤其當我們跟董事會有一致的目標時，他們會主動幫我們在一個整體而言相當充沛的口袋里進行規劃，這是創業團隊完全不可比擬的。幾年前有投資人反問，你應該沒有經歷過SAP的從0到1吧，我只能點頭。

問：你剛才提到SAP做企業應用全球領先，能不能提煉一些方法？

我指的是在上個時代應該是最頂尖的。至于方法，很多人提煉過了，抽象、窮盡、一體化。SAP是隨著德國制造業的發展成長起來的，當德國制造業擁抱全球化的時候，SAP也隨著走向全球。在企業應用這個領域，SAP思考的很深刻，原因首先就來自于在這個領域內不斷擴大的實踐，以及在“抽象，窮盡、一體化”之下對產品進行的持續迭代。我們今天面臨的很多問題跟SAP當年的經歷是類似的，1988年SAP在IPO的時候，還主要靠自己為客戶提供服務，當時它的產品服務比例是6：4，之后逐步有了重要的生態伙伴，這個比例也逐漸變成了1：10，到了云計算時代，復用同樣的生態體系，這個比例目前據我了解在3：7左右。這三個階段，在國內的SaaS行業內還沒發生，將來也有可能不一定同樣發生。但第一階段，一定是先把面向大客戶復雜業務需求的產品服務比例做到6：4，甚至借助新的應用設計，借助智能化，把產品化程度做到更高。一個成熟的企業級產品，需要大量的研發成本，同時需要長期投入。

問：中國企業服務市場的獨特性是什么？

一，看上去是一個巨大單一的市場，但是企業所在行業，所處區域，以及由于規模導致的成熟度差別特別的大，在北上廣深可以找到和世界500強PK的企業，但是其余絕大部分可能連信息化都還沒有做到位，從認知開始就存在巨大的斷層和差異。二、美國的軟件支出大概占GDP的15%左右，中國不到2%，考慮到中美兩國的GDP差距，整個軟件支出大概有一個數量級的差距，如果放到產業互聯網這樣的企業軟件采購上，這個差距估計更大。三、有錢有資源在軟件上投入的往往是大型企業，這種企業當前不少有自建傾向，往往要求你把設計和人員給我，我自己搞一套。再考慮國內的工程師紅利，發展了30年的開源體系，加上國內普遍的技術服務類企業，還有最低價中標的普遍規則。我常和同事們開玩笑，在國內做SaaS產品，開局絕對是地獄級的難度。

不過，我相信產業互聯網，我們為企業帶來的價值是真實而顯著的，今天的問題，如果找到有效的方法加以解決，反而是國內SaaS發展的巨大潛力和機遇之所在。

堅定地走SaaS產品之路

問：2012年的時候，你覺得營銷云會是一個機會，到今天剛好10年了，大概可以分成幾個階段，每個階段有什么特點？

2012年，營銷和云這兩個詞也只是第一次被放到一起。2015年我們開始Convertlab的時候，國內對營銷云是很陌生的，或者換一個表達方式，企業的需求是真實存在的，但是沒有認知，大家缺乏一個廣泛統一的詞來表達這個需求，也沒有就這個需求的答案形成共識甚至標準。

從2014年到2016年，先是大數據，然后是增長黑客，到2017年開始提“流量池”，隱約有點私域的影子。這一年，看到市場一直沒形成認知，我們著急了，所以開始借勢，把“營銷科技”（Marketing Technology，也稱MarTech）這個詞引到中國來，在2017下半年辦了中國第一屆營銷科技峰會，外部反饋很正面，“營銷科技”這個詞一下子很受歡迎，當2018年開始出現和我們真正合拍的需求，當客戶自己念出MarTech，CDP，MAP這些詞的時候，我真的很興奮。

之后陸陸續續，又出現了數據中臺、數據業務雙中臺、私域，但是什么都不及疫情沖擊來的大。2020年之后，數字化迅速成為共識甚至一種焦慮，“營銷云”的需求在數字化的旗幟下變得順理成章，在有些行業，“客戶為中心”的數字化甚至有點“軍備競賽”的味道了。

外部變化的同時，我們發現，一方面客戶在實踐中迅速建立起對數據驅動的認知，行業的“審美水平”其實正在迅速提高。但同時，企業自身的數智化能力建設，和人員的專業知識和經驗的積累有關，其發展的速度遠遠滯后于認知形成的速度，這就把我們逼到服務的問題上了。面對數據驅動新形態應用的早期市場，當企業甚至整個行業都缺乏足夠多有經驗的專業人才的時候，我們無法回避為企業提供服務的問題，以確保產品可以被有效的使用起來。而要在業務側能體現出效果，服務勢必很復雜，對于一家“產品公司”來講，這種服務肯定不是一個討人喜歡的商業模式，甚至是一個沉重的負擔。

在這點上，我很羨慕北美的初創企業，企業客戶的信息化數字化成熟度更高，能力在不同規模下差別相對更小，同時還有更友好的軟件服務消費環境，規模大一點之后，也有相對更專業更成熟的服務生態來分工解決服務的問題。但在國內的企業服務市場，我們認為，面向大中型企業復雜業務需求時，提供有競爭力的產品并不斷保持產品壁壘，只是SaaS廠商成功的先決條件，面對產業互聯網、數智化這個早期市場，基礎設施重要但不充分，服務才是當前第一位的需求，服務的效率才是制勝的關鍵。

所以，從18年需求開始出現，到過去2年市場的飛速發展，一方面我們基本完成了產品基礎設施的搭建，另外也給了我們一個意外收獲，我們無意之中，初步形成了一個面向“以客戶或渠道為中心”數字化轉型的完整服務能力。而國內市場的特殊性，也在推動甚至逼迫我們反復思考如何以產品的形式，為企業提供包括咨詢、交付甚至運營在內的完整服務，我們認為，這是大規模推廣營銷云的核心，有可能也是我們差異化發展，反過來勝出更早起步的北美大廠的關鍵。

從去年下半年到現在，SaaS廠商所面對的外部環境也發生了天翻地覆的變化。面對變化，盈利性變得前所未有的重要，而盈利性就等于人效，如何通過包括智能化在內的各種手段，達成“服務即產品”，面對和產業互聯網相關的復雜服務需求，達成對傳統軟件服務模式的“數智化轉型”，并不斷的提升整體人效，這一方面是度過寒冬，迎接春天的關鍵，同時甚至成為形成新的核心競爭力的機遇。

問：你指的是每一個軟件公司都應該有這種能力嗎？

產業互聯網覆蓋面很廣，不是每一家SaaS企業都需要考慮這些。

比如工具類的廠商，哪怕這個工具再復雜，只要其采買和使用不涉及企業內太多業務環節，或者即便是面向企業復雜業務需求的應用，但該應用屬于企業信息化成熟的標準流程，比如財務管理，內部協作，企業內部的IT部門有足夠的經驗來管理好這些應用，這類情況下，“服務即產品”沒這么迫切。

今天的數據驅動的新型應用或平臺，和工具或“傳統流程管理”應用相比，往往體現在對企業相關崗位的自動化之上。理想情況下，數據驅動的應用，會以自動化的形式來完成崗位職能，即便無法完全替代，也會盡量提供“輔助駕駛”的能力，比如在銷售高價值產品或服務的過程里，客戶經理是企業建立和傳遞信任必須提供的角色，很難被自動化所替代，但數據驅動的應用，著眼的就是“增強銷售— Augmented Selling”的能力。當這些應用和企業業務職能甚至指標相關的情況下，從日常的診斷分析到運營的執行和優化，這些都超出了IT的職能范圍，而原本從事這些崗位的人員，又無法在短時間內具備信息技術和數據處理方面的專業技能，這種情況在產業互聯網里普遍存在，尤其在營銷云的領域內。我們看到的一部分企業，在依賴一兩種主要渠道的情況下，甚至都不具備完整的市場和客戶經營職能。“服務即產品”面對類似的復雜服務需求時，我認為會成為一項必須具備的能力。 

尤其在國內，我認為在中國面向企業做沒有門檻的簡單應用是沒有前途的。

問：為什么？

因為SaaS在國內面對一個地獄級的難度啊。9000萬工程師構成的工程師紅利下，如果依靠的是連大學畢業生都能搭出來的簡單應用，參與市場競爭是沒有意義的。

如果說面向大中型企業的復雜業務需求，在產品能持續保持競爭力基礎上，大概率得經歷一個先做重再逐步做輕的過程，最后靠人效勝出，那即便面對企業特定需求提供輕量化工具，也得具備能力，可以保持極高的成功率，持續推出爆款產品才能成功。產品本身沒有門檻的簡單應用是無法讓一家SaaS企業生存下去的。

包括SaaS企業在內的軟件公司的本質，是可以源源不斷的研發出新的產品，甚至迅速地把新產品推入盈利區間，然后利用逐步擴大的研發體系，開發越來越多成功的產品。它像一臺復雜又精密的機器，一個裝備生產車間，一個有完整內部生態的大型工廠，不停地創造出新的盈利產品。產品只是結果，下蛋的鵝才是關鍵。

問：你指的是每一個軟件公司都應該有這種能力嗎？

是的，沒有例外。當然，產品是有生命周期的，而且需要巨大的投入。我專業是電子工程，但畢業后一直在軟件行業，我覺得集成電路和軟件類似，都屬于“高毛利的傳統產業”，都需要大量研發投入，都需要匯集大量專業人才，都需要時間積累和長期堅持，同時在收獲產品帶來的成功之前，需要應對大量風險。

問：今年大家都在說要提高自主研發產品的比例，這個跟你分析的大環境是不是也有關聯？

我認為這是正確的方向，這也關系到收入質量。和收入的規模相比，收入的質量更可貴，尤其在經濟收縮的背景下。但剛才也提到，研發創新是很昂貴的行為，經濟下行，也意味著研發的規模不宜盲目擴張。

創新是昂貴而且稀缺的機會

問：你認為營銷云領域內決勝的關鍵是什么？

創新能力。

問：能不能具體講一下這種創新能力在你的公司的表現。

創新第一靠人和文化，第二靠機制的推動和保障。

人和文化方面，從剛開始的創始團隊到今天的管理團隊，就是創新和創新文化的原點，除了日常工作，如何應對不確定的外部環境，如何應對我們面對的各種問題？我們作為一家成長期的公司，每天面對的問題仍然比已經取得的進展多很多，本身就是一個不斷創新的過程。在這個過程中，我們努力讓絕大部分的同事們認同并跟隨我們的態度和方法，這就是文化建立的過程。 文化一定不是貼在墻上的口號，公司里絕大多數同事用什么方式工作，這就是文化。

機制也大多圍繞人來展開，我們這方面未必做的特別出色，最近剛剛騰出手正在加強。

問：能不能講一個你們在研發上面的創新案例？

比如去年6月份我們發布的新產品Data Hub，作為新一代的CDP（客戶數據平臺），我并沒有直接參與這個項目，但項目過程中，我逐步了解到的各種細節，讓我對我們研發團隊的創新勇氣和能力非常自豪。

我們之前在CDP方面一直有積累，但在研發資源永遠緊缺的情況下，之前只是在另外一款產品DM Hub里做了CDP的部分實現。前年我們開始規劃產品矩陣后，首先啟動的新產品，就是Data Hub。

Data Hub是我們所認為的新形態數據平臺。北美市場上，有五家廠商真正具備這種數據平臺所必須的Lakehouse（湖倉一體）的能力，其中三家是云廠商（Google，AWS，Azure），另外兩家是新貴（Snowflake，Databricks）。Data Hub首先得具備Lakehouse的基礎能力，然后提供面向營銷的各種特定能力，比如行為數據的采集和跟蹤，OneID，數據合規，指標、畫像和群組，對和營銷相關的其他數據對象的建模和應用，流批一體的數據應用支持，營銷相關的交互分析能力，等等。相對我們永遠緊缺的研發資源，這是一個龐大且復雜到讓人生畏的體系。

帶領Data Hub產研團隊的是程龍，他也是我前SAP同事，在我們創業一年多之后加入了Convertlab。在那個時候，愿意放棄穩定收入加入我們的，一定是因為創業沖動加上氣味相同，而我們研發團隊一貫的工程師氣味，是嚴謹到“莫得感情”，程龍尤其如此。我們為了避免研發閉門造車，確保以市場和客戶為導向來做產品，要求程龍擔當起Data Hub的BO（Business Owner，業務負責人），一方面負責產品的研發，一方面需要和客戶以及公司內各部門橫向拉通，為所有和Data Hub相關的問題端到端兜底，同時為Data Hub的業務KPI負責 – 簡單來講，程龍就是Data Hub的CEO，這肯定不是程龍熟悉的角色，但我相信，他加入創業公司的目的，就是為了尋找這樣的挑戰。

在國內，據我所知，到今天也還沒有在Lakehouse基礎上的成熟CDP產品。程龍帶領的研發團隊不到30人，結合客戶和內部團隊的各種反饋，以及接下來“服務即產品”的規劃，他們面臨著大量的后繼增強工作。即便如此，我對Data Hub團隊的創新勇氣和能力非常自豪。Data Hub也不是我們產品創新方面唯一的亮點，比如寧寧博士負責的Ad Hub產品，發布后10個月左右就做到了整體盈虧平衡。

問：產品做出來之后，如何保證迅速實現盈利？

確保盈利性，重點首先在于產品做出來之前，從產品方向和定位的選擇開始，到產品配合盈利性的各種設計考慮。

從走向市場的角度出發，我們現在推動新產品進入盈利區間，比之前已經容易很多了，現在有7年的市場實踐，有客戶基礎，有成型的客戶運營體系甚至生態，第一個產品最艱難，我們發布第一個產品DM Hub的時候，甚至連真正的市場需求都還沒有出現。

創新是昂貴而且稀缺的機會，創業的最大意義是創造價值并為此保駕護航。

問：你怎么定義產業互聯網？

我覺得產業互聯網就是今天的數字經濟。

這是一個宏大的領域，涉及行業和企業的各個方面。當前經濟形勢下，特定行業甚至大有可為，會首先聚合包括來自產業互聯網的各種社會資源集中投入，比如新能源，新制造，公共健康。這是一個特別宏大的領域，哪怕其中一個子課題，都可以是一個巨大而且完整的生態。

問：關于判斷創業公司該把資源投向哪個方向，你是怎么做的？

我們公司這么小，有限的資源分配，“安全”選項可能是最差的選擇。比如租辦公室，要么租最好的，要么租最差的，中間檔次的，戰略上意義最小。

套用這個邏輯到剛才提到的產業互聯網，假設我們有一個計劃切入的行業，我的個人觀點，要么集中精力投入在非常基礎的能力上，如一個特定的工具，基礎設施里的某一個部分，或者提供某種特定的資源，要么就聚焦在高端領域內，直接追求有極高壁壘的某種能力，介于兩者之間的往往是最后的選擇。

我們每一家創業公司，其實都拿到了一張由投資人投票的創新許可。真正的創新又激動人心，又有著一個極高的門檻和極強的稀缺性。我們每一家創業公司，都不能辜負這張許可證，都有機會創造出一個真正的價值，來換取在市場上的立足，持續創造出就業和客戶，甚至最后擴大成生態，公司的價值從少數投資人變成獲得公眾的承認和許可，這些都是對創業所必須面臨的不確定性最大的回報。在這個邏輯下，經營公司，得為公司和投資人負責，尤其進入成長期之后，越來越得注意經營的穩健性，但創新，似乎和“妥協”、“安全”永遠不是一件事情，更依賴于信念和勇氣。

問：你可以接受的創新冗余的資源投入是多少？

這就是安全經營的范疇了，創新投入必須取決于資源、現金和生存狀況。當前經濟形勢下，我們就必須更謹慎的控制創新的投入。但對于我們的有利之處在于，過去的幾年里我們已經基本上完成了營銷云里的產品布局，也搭建起了以產品為中心的完整客戶經營體系，今年原本的規劃就是以“服務即產品”為接下來的重點，所以無需擴大在新產品的創新，或是走向市場模式的重大調整上的投入。而“服務即產品”的相關創新，直接和人效提升相輔相成，和目前經濟形勢下的經驗策略相吻合。即便如此，當前形勢下，我們仍需要踩剎車而非加油門，得集中控制甚至更精細化管理這方面的創新行為。

問：能不能高度抽象一下，你們現在幫客戶解決什么問題？

一句話來講，我們幫企業轉型成以客戶為導向的公司。

這個過程首先依賴通過新形態的數據管理平臺，集中管理并應用好客戶數據，其次依賴應用層的各種應用，對客戶進行全生命周期管理，包括前鏈路的流量，中鏈路的客戶運營，后鏈路的增強銷售等數據驅動的新型應用，最后通過“服務即產品”，以數字化的體驗，幫助客戶以盡可能自動化的方式，進行數據驅動的用戶運營。

問：“服務即產品”對于你們為什么這么重要？

直到2年前，我們仍然是刻意回避服務這個話題的，按照傳統的解題思路，我們應該尋找生態伙伴去合作分工提供服務。但過程中我們逐步意識到，“數據驅動增長”的服務，涉及到IT，咨詢，營銷，數據驅動的運營這四種相對獨立的能力，目前市場上普遍缺乏成熟的專業機構，甚至連具備這方面經驗的專業人員都不多，如果不是像我們這樣被迫提供服務，除了少數高端有品牌的咨詢機構，大家未必會有動力，能堅持投入到最終形成能力。

而營銷云這種數據驅動的平臺應用，和業務效果直接掛鉤，為了確保效果呈現，服務勢必很累 – 需要持續陪伴客戶經歷一個個復雜的項目周期同時應對各種挑戰，很重 – 過程往往很復雜復雜，還缺乏業務擴展性 – 專業人員的養成周期直接決定了業務擴大的速度。

有意義的解決方法，是通過產品來解決這個問題。我們一直在和企業客戶們溝通一個基本觀點，管理并應用好各種數據，做好客戶的個性化溝通，這些都只能看成數字化轉型里的防御性措施，進攻性的措施，是思考如何結合數字化手段，為自己的客戶提供產品和服務。對應到過去幾十年里基本沒有太大變化的傳統軟件服務，問題就等同于如何結合數字化手段，為客戶提供咨詢、實施甚至運營的整體數字化體驗（Total Customer Experience），我們把這個稱為“服務即產品”。這件事情，恰好是我從2003年開始，在SAP參與的第一個SaaS研發項目的重點。

營銷云是一個直接和增長掛鉤的“企業數字化基礎設施”，當在各個行業都能獲得幾十到上百倍的投資回報率的效果驗證時，我們認為這個業務基本上不用考慮天花板，如何通過“服務即產品”大幅度提升效率，降低客戶的整體擁有和運營成本，縮短客戶端效果見效的整體周期（Time to Value），能夠在更低的成本上為企業提供業務見效的確定性，是營銷云大規模普及的核心，在自動化雖然需要初期的大量投入，但長期來講，永遠比血汗工廠性價比更高的事實情況下，“服務即產品”甚至就是營銷云行業的終局。

— 百川計劃 第009篇 —

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為助力更多產業互聯網的實踐者，“騰訊產業互聯網”官方平臺正式發起 「百川計劃」，尋找100位中國產業互聯網實干家。通過人物訪談、嘉賓對談等形式，記錄和保留實踐的第一手資料，創建一個屬于中國產業互聯網的記憶銀行。為當下提供借鑒，為歷史留存底稿。歡迎加入百川計劃，或者與我們進行交流（郵箱：1175931991@qq.com）