文：向善財經

一座城市所擁有的便利店的數量某種意義上代表著一座城市的現代化程度。

城市的現代化程度越高，城市的夜經濟越豐富，而以24小時熟食、咖啡供應為特色的便利店，為夜經濟中的人們守候著最基本的溫度。

過去的幾年中，北京、上海、廣州等大城市中，便利店如雨后春筍，遍布大街小巷。統計數據顯示，2021年上海就有6750家便利店，北京有2380家便利店。一線城市之外，鄭州、長沙等二線城市，甚至是四五線城市都出現了便利店開店潮。

市場的容量是有限的，一個城市所承載的便利店容量也是有限的。疫情影響之下，一些便利店連鎖品牌不得不面臨裁員、關店的現實。據悉，近年來便利店連鎖品牌711、便利蜂，連鎖超市家樂福、沃爾瑪均有關店動作。

多家品牌關店的背后，便利店的黃金時代正在消逝。面對關店、裁員、疫情多重不確定因素影響，便利蜂等新興連鎖品牌也迎來更多的考驗。

通報整改、裁員關店，便利蜂的“新故事”不豐滿

近日，一則工信部發布的通報中再次出現便利店企業的身影。

根據工信部發布的《通報》信息顯示，包括便利蜂在內的84款APP未按相關部門要求，對存在侵害用戶權益的行為作出整改。

一波未平一波又起，除了工信部通報整改之外，便利蜂近來也因銷售過期食品被市場監管部門處罰。天眼查APP顯示，6月6日，北京昌平區市場監督管理局對北京夢想蜂連鎖商業有限公司永旺商城東路店因違反食品安全法行為罰款6萬元。

據悉，處罰原因是門店銷售過期的阿麥斯酸砂桃心形軟糖，根據股權結構信息顯示，該被罰門店由北京便利蜂連鎖商業有限公司100%間接持股。

值得注意的是，在該處罰發生一周前，天津蜂眾商貿有限公司水竹花園店也因銷售超過保質期的食品被天津市紅橋區市場監督管理局罰款1萬元。天眼查APP顯示，該公司為天津蜂眾商貿有限公司分公司，后者由北京便利蜂連鎖商業有限公司全資持股。

“便捷食品是便利店提升毛利率的關鍵點，與傳統的超市相比，在貨物的SKU數量與價格上，便利店并沒有太多優勢，便利店的核心價值一個是對SKU的精選，另外一個就是與冷食、熟食、熱飲相關的服務。”某品牌便利店店主明航表示。“這里面的風險點就在于食品安全，這也是為什么便利店的管理會比超市更加嚴苛”。

在食品安全問題上，便利蜂也在積極嘗試用數字化技術去規避風險。比如去年3月份便利蜂上線了“AI安心碼”，結合自動掃描和結算設備，可有效防止食品過期銷售，同時實現產品溯源。便利蜂相關負責人曾表示，“AI安心碼”已實現攔截過期食材率達100%。

頗有意思的是，便利蜂方面曾宣布在全國超過1800家門店使用“AI安心碼”，但結合近期監管部門的處罰內容來看，所謂“安心碼”并不能讓消費者徹底安心。也就是說，便利蜂以算法、大數據技術搭建的驅動系統，可能仍然不能解決一些經營管理上的痛點。

雖然冠以數字化之名，但便利蜂也同樣難逃關店的命運。

近期市面有傳言稱，受疫情以及經營不善等因素影響，目前便利蜂關店數量可能達到了700家，更有傳言便利蜂全國關店已達數千家。值得注意的是，這一數據并沒有被便利蜂官方確認，便利蜂方面回應稱，因疫情影響，確實關閉了少部分門店。

此前，便利蜂方面宣布萬店計劃：2023年在全國開1萬家門店，二三線城市門店將占到一半以上。彼時，便利蜂執行董事薛恩遠稱便利蜂曾表示：“已準備了充沛的資金，足夠支撐開發1萬家門店”。

與當時的豪言壯語相悖的是，便利蜂如今面臨關店、裁員的現實。

根據多家媒體不完全報道的信息顯示，從3月份開始，便利蜂就開始裁員。也有社交媒體用戶表示自己被裁。

值得注意的是，社交媒體用戶真實身份不明，相關信息的準確性和真實性有待核實，但綜合關閉門店的情況來看，相關裁員的傳聞就合乎情理了。事實上，便利蜂高級副總裁、運營CEO王紫曾表示，便利蜂內部提出了“冬眠計劃”，根據疫情影響，使一部分門店運營、供應鏈等暫時“靜默”，以減少成本。

關店、裁員的背后，便利蜂可能不得不面對重資產擴張以及快速盈利的難題。

雖然便利店主打數字零售，以數字技術賦能便利店經營，但便利店其實仍然是個重資產的生意。

重資產意味著快速規模化的“速勝論”破產。一方面，重資產與規模化擴張的矛盾在于規模化的成本過高，抗風險能力較低，且單店盈利并不意味著規模盈利，一旦遭遇不可控因素，風險就可能會倍增。

便利蜂希望通過算法、數據來增加盈利的空間，同時希望達成，“更低的人力成本、更快的擴張速度、更標準化的店鋪運營”。這樣的策略下，前期雖然擴張很快，但擴張的質量卻很低。

在擴張初期，由于融資資金還比較充裕，因此，并沒有多大擴張壓力，這一模式下便利蜂快速增長。對比三大日系便利店巨頭7-ELEVEn、全家、羅森，便利蜂開店2000家只用了3年，而前者都用了15年以上的時間。

事實上，一旦行業發生變數，比如疫情影響，品牌快速擴張的動能就會丟失。說到底，還是因為新開店面還沒來得及形成穩定的盈利模型，現金流、抗風險能力相對較弱。

“直營模式下，相比規模更重要的其實是單店的ROI。”明航表示：“數字化的雖然能夠進一步提高店面管理的精細化水平，但是事實上一家店面的盈利模型不可能完全復制到另外一家，數字化其實并不能從根本上減少規模化擴張帶來的成本。”

新開店面的盈利困難，疊加疫情原因，可能是便利蜂頻頻關店、裁員的原因之一，而便利店融資增長的窗口，似乎也正在收縮。

從融資的情況上來看，天眼查顯示，便利蜂最近一次融資發生在2020年5月，交易具體金額在億級美元。三輪融資之后，去年7月市場一度傳出便利蜂赴美IPO的消息，隨后便再無音訊。這似乎從側面表明，便利蜂可能面臨著來自一級資本市場的融資壓力。

一方面，從融資輪次上來看，便利蜂已經走到了創業階段的尾聲，資本市場關注的重點不再是規模，而是實實在在的盈利能力。這可能意味著，便利蜂需要向投資人證明每一家店面都能帶來實打實的利潤。

另一方面，當下品牌登陸二級資本市場的時機不成熟，便利蜂也需要把便利店的“新故事”講得更圓滿、可信度更高。從頻繁的處罰、關店、裁員來看，目前這個新故事，便利蜂講得似乎并不如預期那樣豐滿。

便利店數字化，零售人效革命的“偽命題”？

關于便利店的數字化，便利蜂可能忽視的一個關鍵問題是：數字化的結果不總是積極和正向的。部分行業中，可能會存在“過度數字化”的情況。

比如，便利店行業中，數字化帶來的提升明顯被“人為放大”了。數字化的過程中，一個基本的原則是數字化產生的價值，能否大于數字化的投入。

也就是說，對于一部分毛利率比較高，且受技術因素影響較大的行業，數字化能夠直接促進生產效率的提升。典型比如互聯網廣告行業，毛利率足夠高，且大數據、算法的應用使得廣告投放更精準，因此數字化能夠帶來直接的生產效率提升。

對于大多數毛利率比較低的行業，數字化的價值更多在于促進管理效率的提升 。比如零售行業中的商超和便利店。換句話來說，數字化并不能真正改變零售業原有的結構成本，而是優化了部分成本結構，比如供應鏈、比如人效。

從成本結構上來看，房租、人力是影響便利店盈利水平的兩大因素。

據《2021年中國便利店發展報告》職工薪酬和房租成本占據了近60%，而行業毛利率僅為25.8%，凈利率也只有2.4%。

對比之下，房租成本屬于不可控成本，降低的空間不大，而人力成本則有很大的優化空間。

也就是說，便利店數字化的目的可能會是一場“零售人效革命”。

便利店的數字化，所能達到的最終結果可能是對人力成本的壓縮。或者說，像曾經的外賣平臺一樣，通過算法來對人力進行最大限度地壓榨。目前來看，便利蜂的數字化，最直接的結果可能是對人力成本的極致壓縮。據悉，數字化系統介入下，便利蜂可以整體將門店店員減少 1-2 人。

不過，在實用的服務型AI應用之前，所謂“人效革命”其實是個偽命題。

真正的人效革命不是成本的部分替代，而是技術應用對成本結構的改變。比如，網約車行業的人效革命其實是自動駕駛對網約車司機的替代。

便利店會不會發生這樣的成本結構改變？從目前無人超市的運營情況來看，似乎很難做到。

事實上，在被問到數字化的目標是否是無人化時，便利蜂集團總裁陳明曾對媒體表示，便利蜂門店不會完全無人化。也就是說在當下，便利店零售不會完全剝離人力成本。。

“為了更好地發揮店員的主觀能動性，便利蜂就把繁瑣的、可標準化的、精細的工作內容交給了系統。”便利蜂集團總裁陳明在接受媒體采訪時表示：“店員節省出來的大量工作時間就能用來做更好的服務，比如在待客方面，清潔衛生、效期檢查、食品加工復熱等需要靈活應對的工作，我們就可以讓店員來實現。”

數字化系統的確降低了運營一家店面對店員人數的需求，但這并不意味著服務的質量就一定有所提升。

便利蜂的數字化，目的在于提高人效和降低運營成本，這樣并沒有錯，但一昧地追求高效，和嚴苛的管理，可能導致的結果就是服務質量的下降。

一個意大利人開了一家工廠，工人們每天準時8點下班，但這個意大利人發現員工們如果減少抽煙時間、縮短午休時間，工作7小時也能完成工作量。于是與工會商量后，允許員工在工作完成后就提前下班，但員工抽煙、休閑聊天的時間會被擠壓。一周以后，意大利人取消了這個計劃，因為他發現雖然效率提升了，但產品的良品率卻下降了。

這個意大利人用實踐證明了某些情況下，人的最高勞動效率并不是生產力最大化的帕累托最優解。因為，冰冷的制度對人的管理本質上是“反人性的強制約束”。

在便利店零售數字化中，技術對人的約束使得管理節奏更加緊湊，優點自然在于SOP更加嚴格、并且管理的顆粒度更細化而且可以復制，但缺點在于它總是在做“加法”，不斷增加細節，增加每個環節的可控度，而忽視了最終的目的其實是服務消費者。

事實上，服務行業中的人效革命不只需要做加法，也需要做減法。便利的核心是服務，人才是提供服務的主體。

“我寧可多跑幾百米去全食也不愿意去小區門口的便利蜂，因為我并沒有在他的店面里感到有溫度的服務”。一位消費者在某社交平臺上說。

誠然，便利店對于城市中的人們來說，不只是一個夏天口渴了買水的商店，更是在寒冷的冬天半夜12點半走在下班回家的路上，能夠喝到一杯熱飲，吃一口熱食的唯一去處。

或許對便利店品牌來說，驅動增長的核心不是算法和數據，而是在冰冷的混凝土世界中人們能夠真正觸摸到的溫度與服務。