康躍 先生  Mr. Kevin Kang，香港大學SPACE中國商業學院客席講師，加拿大不列顛哥倫比亞大學（University of British Columbia)人力資源管理碩士

組織變革，是組織根據外部環境變化和組織內部需求，對組織要素如戰略、文化、制度、流程、政策或員工個人行為等做出調整、變動、改進與革新。新冠疫情的出現，使我們進入了一種不斷變化和復雜的“新常態”，組織的領導者們更需要用新的方法來推動組織內部變革。

過去多年的管理實踐和研究告訴我們，組織變革面臨來自組織外部和內部的各種挑戰，其中包括員工的抵觸或變革管理不當等，致使70%的組織變革失敗。因此，我們有必要對變革目標以及參與領導變革的人員做出分析，以圖找到變革不成功的原因。

人力資源部門（HR）尤其是人力資源部的領導者在組織變革中發揮的作用是顯而易見的，尤其是當變革的內容或對象是與組織資源和員工行為相關時，如領導班子更替，公司合并，公司戰略調整，規章制度或操作流程的改變等。HR組織中的組織發展職能（OD）和業務合作伙伴（Business Partner）尤其應該在組織的戰略性和運營性變革中發揮重要的作用。

"新常態"下，組織變革的目標和過程同樣重要

簡單地說，變革是“從A到B”的過程，其中“A”指的是現狀，“B”是目標。如下圖：

我們應當自問：一些變革沒有成功，除了可能是領導變革的過程出了問題，是不是失手于對“B”即變革目標的把握 – 時機、環境、火候、組織各種要素的影響或變革的程度等？筆者認為，在變革過程中對目標“B”的權衡，識別和確定也是同等重要的。在“新常態”的環境下，甚至比管理變革過程更重要。一旦選擇了不對的或不恰當的“B”，變革難逃失敗之命運，就會100%失敗甚至帶來負面的結果。確立了正確的“B”，加上正確的變革管理過程，事半功倍；若“B”是錯的，事倍功半，或無功而歸。

更直接地說，探索組織中變革不成功的原因，不光要分析和領導“從A到B”過程中的步驟，更應該審視變革目標“B”的設定。所以，在發動一場變革時，我們應該能夠清楚地回答：要變成啥樣，怎么去變，誰領導，是不是要變，什么時候變等一系列問題。

分析變革目標“B”，就要對變革管理中的驅動因素及其重要性有充分的認識。由著名的管理顧問W. Warmer Burke和George H. Litwin提出的Burke-Litwin模型（B-L模型）為我們了解組織當前狀況和各種變革驅動因素的相互關聯性和重要性，以能夠最終確定正確的變革目標“B”和正確的管理變革過程，提供了一個很好的分析框架。

B-L模型指出組織中有五個不同層級的十二個變革驅動因素。層級分別包括1/ 輸入端，即外部環境的影響；2/ 轉型式變革，包括組織的使命和戰略、領導力、和組織文化；3/ 業務型變革，概括了組織結構、系統和制度、及管理工作等因素；4/ 個人層面變革，是指工作氛圍、個人需求和價值觀、員工激勵、工作要求和個人技能等諸因素；5/ 輸出，即指員工的個人業績和組織的業績。

可以看出， B-L模型根據變革驅動因素對組織變革的內容和目標做出了分類，它可以幫助組織診斷、規劃和確定變革目標“B”和領導變革的過程。“輸入端”是組織變革的強大驅動力；“轉型式”的組織變革要素，決定了組織變革的成功與否，會對組織效益有長期的影響。這種類型的組織變革的失敗概率也最大，原因除了變革目標的考量和選擇之外，組織中危機感的樹立，領導力，愿景建立等也是重要的影響因素（約翰.科特）；“業務型”變革是驅動組織運營的因素，比較容易變，但變革結果不一定能夠長久持續。這種類型的變革常常是由HR引導和唱主角的；“個人層面”的變革屬于個人的因素，直接影響個人的能力和貢獻，也是在組織中最經常發生的由HR領導的變革。

HR的戰略性角色

組織變革的目標“B”，是關于“用正確的方法做正確的事情”(do the right things right) 中的“正確的事情”。HR能否對“B”做出準確的判斷和認識，成為“B的守門員”，從而確保組織變革目標“B”的正確，極大程度上反映和決定了HR工作是不是具有戰略性。

筆者在工作和咨詢實踐中，觀察到HR從業人員在工作中常常表現出來一種錯誤的做法，即：先射擊，后瞄準；或，只射擊，不瞄準。

HR往往急于“接訂單”和拿出解決方案，而沒有首先分析業務目標“B”和業務現狀“A”的差距，沒有衡量績效目標“B”和績效現狀“A”的差距，從而找出原因和做出判斷，然后才給出解決方案。這種“先射擊，后瞄準”的做法，在組織內部給HR帶來了不好的名聲，而HR則自怨“費力不討好”。

避免的方法是遇到問題或“訂單”時，首先聚焦“B”。

HR工作是為組織賦能，是支持和服務于組織的業務發展和業績成長的，應該圍繞組織的業務目標和績效結果展開。如果HR的工作和工作交付不能直接或間接地與業務和業績的目標連接起來，就失去了其職能部門的價值，甚至可能產生負價值。因此，HR對各項工作和項目應該達成的業務目標“B”要首先有清醒的認知和判斷，以此作為HR開始執行交付的前提。

HR能不能和敢不敢對變革目標“B”提出意見，挑戰或質疑，是判斷HR有沒有戰略性思維的一個重要標志。我們通過例子來說明這一點：

一家跨國公司某一區域的HR，能不能根據其區域特有的經營特點改變總部要求的劃一薪酬政策 “A”，制定有別于全球薪酬政策框架的區域薪酬政策“B”，從而達到在區域層面留住和培養骨干人才，保持業績持續增長的目的？

再如，培訓機構是把學生對教師授課的滿意度反饋作為教師的主要晉級標準“A”，由此使一些教師花大量精力和時間與學生們“社交”，讓學生們“高興”，還是以培養管理人才和學生能力為目的來設計教師績效評估和晉級決定“B”？

在這兩個例子里，對于要不要確立和實施“B”，是一個組織人才戰略甚至會影響到整個組織業務戰略的問題，因為“B”關乎組織的業務績效和組織目標。

HR與變革管理

HR對于組織變革中的“變什么”和“怎樣變”都應該發揮其應有的作用。在組織變革發生時，除了應該是“B的守門人（變什么？）”，HR的工作要能夠體現其戰略性的另一面，即“怎么變？”

作為引領變革的團隊的一員，HR能夠正確認識變革的意義和內涵，才能夠正確地引導或領導變革，促成變革戰略的形成，方式方法對路，保障資源到位，以達到“用正確的方法做正確的事情”，最終使組織變革成功。

約翰·科特在他的《領導變革》一書中，詳細描述了領導變革的八個步驟。筆者認為，如下圖表述的，這八個步驟是建立在對變革目標“B”正確選擇的前提下的。同時，不同程度的組織變革會關系到不同的驅動變革的因素（見B-L模型）。根據變革目標的程度，這八個步驟也會有不同的意義和重要性。如對于由HR來領導的個人層面的變革，其主要對象可能是某些部門的員工，直接影響個人的能力和貢獻，則是一種小規模的變革。

HR在引導和管理變革時，要對于變革的方式方法有深度的了解和參與。不同的變革方法論，也會帶出不同的效果和效益。如改變舉止往往可以通過命令、規定或紀律來達到；增長知識和認知，可以靠課堂培訓，在職學習，師徒制等達成；提高技能和能力則要靠實踐的過程，如通過制定個人發展計劃、輪崗、兼職、師徒制等；而轉變態度/動力/價值觀，要有更深層的方法和途徑才可能做到。

筆者回顧HR的工作實踐，認為HR在參與變革中，要從以下幾點做起，才有可能發揮重要作用并體現其戰略性的一面：

1、要引導變革

作為引領變革的一員，HR尤其應在改變或整合人的行為方面發揮領導作用。變革取得成功的關鍵是把人性放在第一位。如約翰.科特書中提到的，變革的成功在很大程度上取決于讓相當數量的相關人員“樹立緊迫感”– 變革的必要性！“在進行大規模變革的時候，企業所面臨的最核心的問題絕對不是戰略、結構、文化或系統  – 當然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在于如何改變組織中人們的行為，而在那些比較成功的組織中，改變人們行為的一個重要方式就是改變他們的感受”（約翰.科特）。所以，HR要不僅能夠講述變革的目標，還要能夠影響組織的員工，使他們真的明白為什么變革和變革的必要性。

HR對于組織目標，組織戰略和組織中的勞動者而言，其工作內容和本質是“服務與支持”(Servicing and Supporting），可稱作“兩個S”；而在HR工作的執行面上是“政策與執行”（Policies and Policing）, 或稱作“兩個P”，對象是組織人及其行為。

這里的“Servicing”是指提供服務；“Supporting”是指支持或援助; “Policies”指制定政策、規則或原則; “Policing”則是指執行、監督或維護。

“兩個S”是方向。“兩個P”是以“兩個S”為前提的。

“服務與支持”是HR工作的本質所在，也是HR的重要工作內容。由于組織形態和規模，業務性質，市場狀況等不斷變化，會有不同的HR工作內容， 但HR工作本質不會變。

“政策與執行”是指HR要制定政策和規則制度， 要做監督管理，要做“警察”，要有時說“不”，而這些是以為組織業務和組織人成長提供“服務與支持”為目的和前提的，在其中包含了對于組織人才政策和領導力建設的執行。

如果從“兩個S”而不是“兩個P”的角度去交付HR的工作，去說“HR的故事”，我們就會在和我們的員工、同事、部屬打交道時站在比較有力的位置上。

所以，當“兩個P”與“兩個S”不一致或出現矛盾時（在當今不斷變化和復雜的“新常態”下尤其如此），如，當政策規則不符合HR用來“服務與支持”組織目的和組織戰略時，是強制去執行已定的政策規則，還是調整、改變或變通政策規則以適應組織的業務目標的達成，便成了識別HR工作業績優劣以及是不是具有戰略性的一個標志。

在組織變革中，HR的“兩個S”工作的重要部分是“組織醫生”，是為組織提供“病情”診斷，并對“病情”的影響和組織中的各種因素的聯系有正確認識和開出“處方”，從而幫助組織的管理層及時準確地樹立其變革的“危機感”，而不是僅僅“接訂單”， 更不是“先射擊，后瞄準”。

2、要設計變革

約翰.科特還指出，凡是重大的戰略性的組織變革，沒有一個強有力的，有職有權有威信的團隊領導變革的進程，而只靠一個單槍匹馬的CEO或威信不高且無能的團隊，是不可能成功的。當然，如果CEO僅僅是剪剪彩、批批預算，聽聽定期匯報，也是不會使變革發生的。作為HR，我們要確保組織的一把手在重大變革時坐在駕駛室里駕駛員的位置上，而不只是坐在巡視車上招招手， 我們還要確保有一個有效的團隊來領導管理變革的每一步進程。

對于大型公司或跨國公司的公司層面的變革來說，全局或全球視角也是HR的戰略考量方面。有時一些地方的總經理會不自主地把他管轄那部分運作的更獨立，或過多地樹立自己的權威和行為方式。這時，全局變革會與地方現狀有沖突。HR怎樣厘清厲害，權衡全局與地方的關系和矛盾，抓住輕重緩急和長期利益的要素，幫助區域總經理做出分析和抉擇，是對HR的一大考驗。HR的地位雖然會比較微妙，但這也正是HR贏得總經理信任的機會。在許多類似的情景下，HR會成為組織管理層信得過的顧問和教練。

3、要成為決策平臺

作為“兩個S”的提供者，HR免不了要交付培訓項目，要做計劃，做文案，要擅長做PPT。但HR工作最終是要能夠體現在交付上，尤其在一些運營型和個人層面的變革上，HR更要側重在落地，兌現，實施、短期勝利等結果上。

例如，通常HR會在甄選人才和制定繼任者計劃上花很多時間。市場上這方面的表格和文稿樣板，培訓等比比皆是。可當組織出現位置空缺需要人選時，管理者們會不會去看那些表格或表格里的人名單？

怎樣讓管理者們定期地坐下來，使“官樣文章”變成組織的決策平臺? 把人才和接班人的甄選與排列變成人事任命的“例會”？怎樣把人才和組織目標“B”聯系起來，從而不是HR追著去填表格和湊空位，而是各個管理層的管理者們對這種決策平臺“投懷送抱”，使HR搭建起來的人才決策平臺影響到整個公司的戰略?

4、要有擔當

在“用人的戰略性”上，HR不光要能做事用人，還要能用人做事。

做事用人，是按照既定策略，按照組織結構和崗位職責說明書來排兵布陣，把人招進來，放到合適的組織崗位上；用人做事，是看到“人才”先招進來，再由招進來的人來“設計組織”，寫他自己的崗位職責說明書。

做事用人和用人做事，是當今外部環境影響下組織戰略人才觀的兩面，是在人才競爭和多變的市場條件下組織中人才發展戰略的必然。而用人做事，往往像科研或產品研發一樣，有相當的失敗因素存在。

HR專業上的優勢是能夠更好地解讀人的行為和行為變化因素的。HR對于組織變革“從A到B”過程中人的行為轉變和形成以及人才發展應有自己獨到的視角。HR為組織人才發展有擔當，才能在“用人做事”上有很好的拿捏。HR在用人做事的實踐中可能會失誤，但如果不能嘗試去這樣做，就一定是作為戰略HR實踐者的失誤。

5、要有“人情味”

HR應該深知，規則和制度應該是以組織目標和組織利益為前提，有機結合了員工利益和員工發展而最優化制定的。因此，規則制度能夠規避人性陰暗面的被誘發。而當規則制度不再符合以上條件時，人性光輝的一面就得不到發揮，規章制度就要改變。就像我們聽到故事一樣：兩個人分西瓜要讓切西瓜的人最后拿到他的那一份，才會避免分配不平等；提高降落傘質量的方法是讓制作傘的人去試跳降落傘。

HR要讓變革的措施和過程有“人情味”，是HR引領變革的又一要素。在變革涉及到員工行為改變時，HR要比其他人更多地考慮到人的因素和人的行為因素，把“人情味”和組織變革的“B”連接在一起，而不是將變革變成一味的行政命令的執行。這是衡量HR工作成功與否的比較重要的標志。比如用敬業度和滿意度來解釋員工離職率從而找出組織管理者關于人才保留的工作重點；設計更符合員工需求的福利方案；為居家辦公設計和交付更多的關于虛擬會議參與度提高的培訓；用錯峰安排照顧員工面臨的交通擁堵等等。當然，這些措施要能夠反映在員工生產率和公司業績的提高上。

不同的行為轉變要用不同的方法才更有效。變革時里往往有很多的官宣，核心價值觀、行為規范、公司愿景、公司使命等等可以在辦公室貼得到處都是。但常常官宣的作用是事與愿違或適得其反。HR要思考的是，組織中有哪些合法合理合情的“干預”，能使員工的行為達到組織變革的要求。從人性角度去設計改變行為“B”的方法和措施，由此來制約和引導人的行為，而不是喊口號。

據介紹，某互聯網公司員工到餐廳排隊等餐的時間，會非常努力地控制在4分鐘以內。這個時間正好讓人可以簡單地寒暄和交流（“B”），大于4分鐘就很可能拿出手機各干各的事情了，用心良苦，讓人深思。

另一個有說服力的例子是一些國家通過行政立法強制禁止中小學生在校內使用手機。這個變革目標“B”的幅度可謂夠大，阻力不會小，因為手機對于學生的誘惑力是很大的，甚至家長對于自家孩子持有手機，從溝通和安全角度，也對這項措施有所保留。

然而有一家學校在宣布校內禁用手機的同時，公布了一項由心理學家專門研究手機對孩子產生影響的長達10年的科學實驗，其結果是：在對于100名孩子的實驗中，癡迷手機的50名孩子僅僅2名考上了大學；另外一組接觸不到手機的50名孩子幾乎全部考入大學，只有其中三名在高中畢業后，自愿選擇打工幫家里減輕負擔。而那些考入大學的孩子們，又有16位獲得了學校的全額獎學金。

比較那些宣布發現手機就沒收，或請家長來校面談，或罰款等的學校，變革的效果和結果顯然會不同。

6、要敏捷

HR在不斷變化和復雜的“新常態”中，要能夠“敏捷地”對待和處理組織內部變革中出現員工情緒和抵觸，引導組織的領導者們用與時俱進的方法來推動組織內部變革。

我的理解是：敏捷不等于“靈活”。敏 – 敏感，敏銳；捷 – 快速。對于HR來說，敏捷是指，尤其在組織變革中，能夠用心地和敏感地感受到組織生態和員工行為及心理感受，快速地引導組織做出反應和決策。同時，敏捷需要把控核心和方向，HR應當知道他所代表的組織的使命和核心價值和組織的方向；敏捷需要快速改變焦點的能力，HR要能夠審視既定的“從A到B”還適不適用；敏捷要求靈活性和范圍，HR要能夠預見到在“從A到B”的過程中，組織和個人會遇到哪些問題，有哪些解決問題的選項；最后，敏捷是知道極限，HR要懂得組織的健康指標有哪些，哪些指標超過極限會有什么樣的病痛或傷殘，怎樣得到充足的休息和良好的營養。

可見，HR既要有組織的原則性和目標性，又要根據組織資源和整體環境對機動靈活性做出判斷。同時，HR還有責任使整個組織變得具有敏捷度和學習能力，以應對組織在各個方面遇到的挑戰和變革需求。

結論

組織內部的變革，規模上時間上以及對組織產生的影響不盡相同。我們應該對變革目標以及參與和領導變革的人員做出分析，以圖找到變革不成功的原因和成功的方法論與途徑，使組織變革成功。能夠對于變革從現狀到目標（從A到B）有正確的認知是變革管理不可或缺的部分，從而也決定了變革的成功率。HR領導者在組織變革中應該發揮的作用是顯而易見的，尤其是當變革的內容或對象是與組織資源和員工行為相關時，而戰略性HR來自于對變革目標和變革管理的正確判斷和運用。

參考書目：

1. 約翰.科特 Kotter, J. P.  (2014), 《領導變革》, 機械工業出版社

2.約翰.科特 Kotter, J. P.，科恩 Cohen，D.S.  (2013), 《變革之心》, 機械工業出版社

3.W. Warner Burke, Debra A. Noumair, eBook （2015）《Organization Development: A Process of Learning and Changing》3rd Edition

4.詹妮弗·喬丹，《哈佛商業評論》中文版，2020-04-16月刊， 《關于敏捷性，一個舞蹈家能告訴你4點經驗》

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