“十四五”規劃和2035年遠景目標綱將"加快數字化發展 建設數字中國"單列成篇，提出"以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革"。而對于數字化轉型本身，如中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如在“中歐教授話未來”系列論壇之“數字經濟”專場中所說的，“它猶如邁向宇宙新大陸去探險，其實行業里面還真的沒有一個現成的成功案例，也就是還沒有人真正登上了火星去生活。因此大家都在往那個地方走，企業如何在充滿未知的情況下能更快的到達那里？”

為什么數字化？數字化的階段目標是什么，到底是要降本、增效，還是要提質、增收，還是要能自我顛覆？

數字戰略到底從哪里切入和開啟？當前的業務是應該舍棄，還是升級？

數字化技術工具怎么導入，怎么提高轉型的成功機會？怎么能夠激發團隊？

對于為什么要數字化，即數字化到底能給企業帶來什么，陳威如以物流行業舉例，“這10年來，電商物流快速成長，整個鏈路上做了很多改變。比如倉庫或分撥中心，已經從以前的人眼看、手寫面單，變成機器眼掃描電子面單，無形之中速度和效率就會比人快10倍以上，而且準確率也會提升100倍以上。”

在物流業信息的完全聯通后，消費者可以通過APP，就能在線上看到快遞包裹已經運出來了，在什么位置，預計什么時候會到等等。這些給予消費者很強的確定性，同時也幫物流公司去分析哪里可以再增加更多效率。未來經過AI大數據的運算，還可以實時調撥，提高效率。

“物流其實是一個存在很久的老行業，通過數字化以后，在全鏈路上都做了提升，這個提升使得其中的就業人員不但沒有減少，反而這個行業更加蓬勃興盛，帶來更多就業，消費者享受了足不出戶就可以買各種各樣東西的便利。”陳威如總結道。

那么如何去做？

如何數字化？

陳威如提出的第一條，“看十年，想三年，做一年”。看十年看什么呢？即創想未來十年這個產業發展的場景，以及十年后客戶的真正需求，以終為始來引導現在的想法、做法。想三年即是要發展打磨一個新的業務，“這個業務一定是要符合未來的、可持續的，所以它一定是數據驅動的，而且是能夠跟生態圈共贏的業務。要仰望星空，還要能夠腳踏實地，做一年是你要讓團隊很清楚的知道我們在未來一年里面的目標、任務是什么，要按什么節奏來進行，這樣才能夠真的帶領團隊到達一個歷時十年的數字化未來。”

具體的操作上，陳威如首先說到的是認知的升級，“要探索未來世界的變革，有更多的想象力，真正思考客戶需要什么。第二是要選擇一個最好的切入和側重的環節，因為數字化投資挺花錢的，要能夠帶來一些階段性的效果，給大家帶來希望。”

比如為什么青島啤酒在做數字化時候先以物流供應鏈整合開始？陳威如認為，因為它要處理的問題是產品品種相較于日化用品沒有那么多、那么大的變化，但是它有龐大的傳統經銷體系，再加上與日俱增的各種線上銷售平臺，它的渠道變得愈加碎片化。因此第一要做的就是整合線上線下，把物流和供應鏈統倉統配，這樣才能夠滿足未來多渠道分撥的要求。“每一個企業要按照產業的特性和能力處境來決定他要先做什么、不做什么。”

第三，儲備技術人才，理清技術路線。“我覺得懂技術的人一般不懂業務，懂業務的人一般沒有能力去處理新的技術，因此怎么在公司里面有能讓懂技術的人跟懂業務的人協同共創的氛圍，他們彼此欣賞對方，彼此能夠通透合作，我覺得這是所有的企業都應該先準備的地方。”陳威如說道

第四，推動團隊共事，通過上下一心有計劃、有方法的方式來進行數字化轉型。

中歐國際工商學院經濟學與決策科學教授方躍則提出，企業要把信息化和數字化的區別弄清楚，信息化能力的建設是數字化的第一步。

“談到信息化，從企業角度來講多數都是IT部門主導，搭建統一、整合的平臺或系統，數據標準規范化，打通信息孤島。而怎么通過數據優化業務，就到了數字化部分，即在信息化基礎上充分發揮數據價值，通過數據驅動業務，優化或協同或共享。這個過程從企業角度來講，不是IT主導的，一定是一把手工程，人才是一個挑戰。這一定是個長期過程，絕不是光是資本投入或基礎設施就能解決的。”方躍說道。

為什么實際操作中信息化做好了，數字化也做到一定程度了效果還是不好？

方躍認為，這背后顯然是企業的其他方面還需要跟進。方躍以制造業的燈塔工程舉例，比如一家企業開啟采購運營的數字化模式，這個采購實際上涉及到了整個供應鏈上下游，像訂單響應速度的提高、整個柔性和智能生產促進，甚至包括新產品研發上市的速度。

以應用場景為例可以更好地理解這樣的上下游協同是如何在一個工廠的體系中具體體現的。

“第一個場景是全球控制運輸塔臺，我們在全球有7個運輸控制塔臺，它負責管理整個運輸環節。這只是運輸環節，我們正在努力打通上下游所有的信息環節，做到端到端的供應鏈的透明度。這意味著客戶在下了訂單以后，他能夠知道的不僅僅是產品的運輸環節，還包含整個供應鏈，包括上游的原材料的準備以及生產的進度，同時還有后端生產完了以后發貨的整個過程進度，這是與客戶端的協同。”施耐德電氣武漢燈塔工廠總經理李聰對澎湃新聞（www.kxwhcb.com）表示。

他繼續說道，“我們跟上游供應商端的協同有幾個方面，在計劃方面，供應商會知道生產的優先級和排序。在庫存方面，供應商和我們一起找到最合理的、經濟的庫存去提高整個供應鏈的運營效率。我們會在系統平臺上把供應商的庫存納入到我們的管理平臺，一起做計劃，一起做生產的排單。”

第三個質量管理的場景尤為值得注意，“在以前的質量管理思路中，更多的時候我們是被動接收一批原材料，在原材料到達工廠后，我們才能知曉這批原材料的不良比例，從而進行退貨、換貨等。但是現在打通和連接到供應商的整個制造過程中的一些關鍵參數，那么就意味著當原材料的制造過程中出現異常，就會有提前的預警。那么在一批物料有潛在質量風險的情況下，它就不會再送到工廠了。這個過程中，我們就會去分析原因、找到改進措施及替代的方案，來滿足交付和供貨。”

除此之外，據施耐德電氣全球供應鏈中國區數字化解決方案負責人冒飛飛對澎湃新聞記者介紹，重點在做的還有用需求預測指導生產，“從需求端我們可能會用一些AI的方法感知市場上的一些需求，同時結合施耐德電氣本身的一些精益指標去做預測，指導生產。”

“這絕不光是只跟技術相關，也不光是一家工廠的問題，它涉及到整個產業鏈。在這個意義上講，轉型的核心有什么呢？實際上是橫向、縱向的體系構建、生態平臺化，傳統的制造模式及原來的慣性思維都需要有變化。”方躍說道。

當談到數字化變革和創新時，一般會著重技術方面的討論。方躍則提出，轉型中的領導力、變革力、創新力才是關鍵，激勵制度和獎勵分配也需要跟著變化。很多企業走到一定程度走不下去或覺得困難重重，實際很大程度是組織文化方面的問題。

大者恒大：數字化未來發展趨勢

對于未來的發展，方躍認為，融合一定是未來整個發展的重要特征，一方面是產業融合，包括產品服務之中的軟硬融合，線上和線下融合。這種融合的背后一定發生的是行業間的、地域間的，乃至全球的協同和合作，這里對物流、供應鏈、人才的流動會提出更高的要求。而這種協同性實際上更容易受到不確定性的沖擊，像這次上海長三角一帶及長春疫情對汽車業供應鏈的沖擊，所以這是未來特別需要重視的。

第二點，從單一維度逐漸演變成多個維度。方躍解釋道，“企業的數字化轉型，一般從效率開始，還有一部分如互聯網、C端的消費型企業，可能從客戶的體驗開始，這兩點是兩個重要維度。原來從效率開始的話，當走到一定程度就遇到天花板，在效率提升上的空間不大，最后一定要到的就是在客戶方面做文章。新的客戶從哪里來？一方面是消費升級的客戶；另一方面是傳統方式沒有服務到對象，比如一些一些特殊群體。還有一個維度是企業應變能力，也可以叫柔性或敏捷。”

第三點，數字員工。方躍主要談到了辦公室“白領”，“一個比較吸引眼球的例子就是‘2021年萬科總部優秀新人獎’崔筱盼。這是一個數字員工，工作還不到一年，主要工作就是處理一些典型的辦公預付款、單據、核實工作，比人工速度也好、準確率也好，都提高很多。在很多大型企業，這個已經非常廣泛。后疫情時代，數字員工會大幅增加。”

第四點，隨著數字化進一步發展，企業競爭力的差距很可能會進一步擴大。為什么呢？方躍以信息舉例，他提到信息行動悖論，即市場上企業可獲得的信息量越多，利用信息所獲取價值的自由度就越低。“你所有的信息，別人也有，你想發揮數據的價值變得越來越難，誰數字化提前一步做得好一些，數字化能力強一些，轉型做得好一些，實際上競爭能力就會更強，剩下的很多企業就會被遠遠拋在后面。”

陳威如從數字化的特征角度也做了相似闡釋。因為數字資產的特性與傳統經濟資源的特性不同，如土地、資金常常是不能復用的，一個人用了另一個人就不能用，所以常常會有競爭博弈。但數據和數字工具卻可以復用，一個人在用微信的時候，另一個人也可以用，而且說不定還可以帶來更大的增值性和網絡效應，大家的數據匯總在一起能夠有更好的共贏效果。在這種情況下，第一個優勢明顯的人，越做會越好，可能會容易變成大家都要向它靠攏，所以大者恒大。因此，未來數字世界的平等與共贏就尤為重要。