作者：云潭，編輯：小市妹

馬云曾斷言：“未來超越我的人，一定出現在大健康產業?！眲姈|也曾經說過，“京東進入健康領域，如果這件事做成功，相當于再造一個京東?！?/p>

作為永不衰落的朝陽產業，醫藥大健康產業吸引了一批批的趕路人，資本蜂擁而至，創造了一個個財富神話。

江西富豪楊文龍就是其中的典型代表，憑借出眾的營銷天賦，“婦炎潔”、“閃亮”、“優卡丹”伴隨著耳熟能詳的廣告火遍大江南北。他也從一個中藥采購員晉級為百億資產掌門人。

3月16日，楊文龍二次創業的果實——叮當健康向港交所提交了上市申請書。若成功上市，叮當健康將成為繼阿里健康、平安好醫生、京東健康后，又一家互聯網健康上市企業。

但當前，互聯網醫療江湖的熱鬧早已散去，叮當健康過去四年累計虧損近29億元。更嚴峻的是，即時數字藥房是否是一門好生意，仍存在較大爭議。

虧損加劇，資本退潮，模式之爭，楊文龍是即將煥發資本第二春，還是遭遇一場資本泡沫的破滅？

　　【從中藥采購員到百億掌門人】

“藥不到樟樹不齊，藥不到樟樹不靈”。楊文龍的發跡就與這1800多年歷史的“南國藥都”緊密相連。

1982年，剛剛20歲的楊文龍被分配到江西一家國營醫藥公司上班，他每天的任務就是去樟樹市的山區采購中藥材。

這份工作并不輕松，據他回憶，最艱苦的時候，每天要從早上8點干到晚上10點，山中采藥時甚至能聽到狼叫聲?；貋砗?，還要親自晾曬、炮制藥材。

但楊文龍耐得住寂寞，這份工作他一干就是16年。這期間，楊文龍走遍了廣東、江南、四川等地。與藥材為伍，也為他之后的事業奠定了基礎。

1998年11月，他拿著600萬元創辦了“江西康美醫藥保健品有限公司”。這時的他決定從上游藥材進軍下游藥品、保健品領域。不到一年后，康美推出了一款經久不衰的“婦炎潔”系列產品，迅速讓公司站穩了腳跟。

2年后，楊文龍又組建仁和集團。一個月后，就收購了原樟樹市齊靈制藥廠，震驚了當時的國內醫藥界。

一個注冊資金僅600萬元的小型保健品公司，不僅要搞收購，還要建立藥品生產基地和全國范圍的銷售網絡，這對當時的許多人來說是“不可能完成的任務”。

楊文龍曾回憶道：“世紀交替之際，中國醫藥行業的大調整大重組已成趨勢，這是百年難遇的歷史機遇。仁和就是抓住了這個歷史機遇”。

最終，他將“狂言”變成了現實。此后，仁和又收購了銅鼓威鑫制藥廠、峽江三力制藥廠，擁有了規模化的工業生產基地。

不僅懂資本運作，還要懂日常經營?！安粌H規?；瘮U張，更要有內涵式增長。”從2001年開始，楊文龍決定投入上億元對仁和實施全面的GMP改造，保證產品質量。

在新世紀初電視主導媒介傳播的時代，許多企業主認為“只要廣撒網，砸大錢，就有品牌?！钡珬钗凝垍s看中了娛樂節目隱藏的商業價值，2005年，他選擇綁定湖南衛視集中火力進行“娛樂營銷”。憑借“超女”、“快男”、“閃亮滴眼液”火遍大江南北。

后來，他如法炮制，又創造了仁和可立克、優卡丹兩款明星產品。

2006年，仁和藥業借殼九江化纖登陸A股，楊文龍迎來資本第一春。2019年，57歲的楊文龍以100億資產躋身胡潤富豪榜。

　　自此，楊文龍成功從一個20歲的國營醫藥公司采購員，晉級為百億級醫藥企業掌門人。

　　【二次創業，瞄向數字藥房】

其實自2008年金融危機以來，仁和就面臨發展瓶頸。楊文龍發現即便打再多的廣告，產品也不好賣了。

企業更加務實，而“單靠打廣告贏市場”的策略已經不靈了。甚至一些藥房靠仁和的產品吸引流量，卻推薦其他品牌的產品。這些企業不做廣告，靠著給藥房更多的利潤搶占市場。

作為一家以品牌營銷見長的企業來說，這無疑給仁和帶來巨大壓力，楊文龍開始思考新的商機。

2014年，以外賣為代表的O2O模式大爆發。美團僅用了4年時間，GMV（交易額）就突破了460億元。

當年還是“外賣一哥”的餓了么，年度訂單量達到驚人的1.1億，日峰值200萬單。這給楊文龍帶來極大的震撼，敏銳的嗅覺，讓他察覺醫藥零售也可以參考餐飲外賣模式，藥品O2O或許是一大趨勢。

這一年，已是年過半百的楊文龍，拿著5000萬的天使投資，毅然再次下海，創辦了叮當快藥。

2015年，叮當快藥正式上線，楊文龍二次創業征途正式起航。他調侃稱：“以前是一車一車賣藥，現在是一盒一盒賣藥。”

最初的叮當快藥模式很簡單，就是一個類似外賣的“買藥-送藥”平臺。但楊文龍打出了“28分鐘送藥上門”的廣告詞，讓其在一眾O2O藥品企業中脫穎而出。

可運營了不到一年，新的問題就出現了。與線下藥房合作的輕資產模式，并不能滿足“28分鐘送藥”的承諾，一些“油水少”的低價訂單，藥房甚至不愿合作。

這時，楊文龍突然意識到，缺少線下是O2O的最大短板。于是，他力排眾議，決定親自下場自建門店，自建送藥團隊。

轉型重資產在當時遭到了不少質疑，楊文龍卻信心滿滿，“自建配送團隊成本高，這是誤解，當配送量達到一定程度時，會比與第三方合作成本更低?！?/p>

B+輪融資后，叮當快藥跑馬圈地，并宣稱要實現“千城萬店”，2020年底增開10個服務城市，預計2021年全面覆蓋一二三線核心城市。

但5年過去了，楊文龍的雄心壯志最終敗給了現實。招股書顯示，2021年底，叮當健康在中國14個城市擁有302個智慧藥房，這與他“千城萬店”的目標相去甚遠。

況且，線下開店是一門燒錢的生意，藥品O2O“累了送藥小哥，苦了資本”。2018-2021年的四年，叮當健康就虧了近29億元，經調整后虧損也有6.7億元。

▲數據來源：叮當健康招股書

　　時至今日，叮當健康仍舊逃不脫“高成本、高虧損”魔咒，面對剎不住車的虧損勢頭，上市融資是楊文龍無奈又迫切的選擇。

　　【巨頭環伺，能否殺出重圍？】

沖刺IPO，楊文龍硬著頭皮二次闖關港交所。

一方面，失血前行的叮當健康必須要補足互聯網醫藥下半場的彈藥；另一方面，在巨頭環伺下，還要儲備過冬的糧草。

當前，叮當健康還有兩大難題待解。首先是，如何面對巨頭們的競爭，數字藥房兩巨頭京東健康和阿里健康，都已經實現了規?；Ｇ坝袃纱缶揞^，后有美團蠶食醫藥配送市場，缺少互聯網基因，缺乏生態流量支持，叮當健康如何在夾縫中求生存？

規模方面，數字零售藥房2432億元的總市場規模中，叮當健康僅占1%，排在阿里健康、京東健康之后，位居行業第三。

　　盈利方面，京東健康依靠自有倉儲，設置醫用前置倉，醫藥配送效率更高，規模更大，目前已經實現盈利。2021年，京東健康經調整后凈利潤14億元，年活躍用戶數高達1.23億。

阿里健康去年經調整后盈利6.3億元，同比增長近兩倍，活躍消費者達到8100萬。

叮當健康很難有一戰之力，既不具備流量優勢，獲客成本又高居不下，盈利看起來遙遙無期。

“一開始，我認為核心競爭力是銷售渠道，后來發展為品牌建設，然后判斷是終端建設。2014年，我就不斷考慮，下一步應該以什么為核心競爭力？最后發現是用戶，以用戶為中心?！痹跅钗凝埧磥?，單憑“藥”不夠，“醫藥互聯+健康管理”才是完整的閉環。

時間來到2020年，楊文龍給資本市場講起新的故事——醫藥電商只是起點，“叮當快藥不只是個藥品大賣場?！倍．斀】狄瓿伞搬t+藥+檢+險”全序列，加入快速檢測和保險業務。

打通“醫”、“藥”的任督二脈，一直是互聯網健康企業夢寐以求的。單靠醫藥配送，不僅難以盈利，更無法撐起資本征途夢。

2021年底，叮當健康的醫療團隊有18名全職，73名兼職醫生，800多名外部合作醫生，427名藥師。

正在籌劃上市的微醫，2020年底，就覆蓋了7800多家醫院，95%以上的三級甲等醫院，醫生超過27萬名。叮當快藥合作的醫生數量連其零頭都不到，在線問診業務似乎也非叮當健康的優勢所在。

此外，上門送藥是否是一門好生意，仍需要考量。送藥本身是一件低頻的生意，難以形成大規模用戶，同時線下藥房企業也在跑馬圈地，楊文龍如何向投資者證明，這不是又一個資本泡沫？

在這個“低頻”的生意中，醫院+基層醫療就瓜分了七成以上的市場，藥店只有不到三成市場。

?　　頭部藥房企業中，老百姓有7680家門店，大森林和益豐藥房分別為6978家、6888家，而且這些企業還在跑馬圈地，甚至自建O2O渠道。

他們將藥店進行毛細血管般的覆蓋，消費者在小區內就可以買藥，而且叮當快藥等數字藥房企業還困在“如何打通醫保支付”這一痛點難題中。

上門送藥的“偽需求”質疑還在，線上問診又面臨如何消除患者信任度的問題。患者普遍更傾向于線下就醫，與醫生進行面對面溝通，獲取更可靠的指導。

只值錢，不賺錢的公司難以長期存活?；ヂ摼W醫療的熱鬧勁兒早已過去，資本催肥的“偽供給”、“偽需求”最終迎來清算時刻。

潮水退去，沙灘上一地雞毛。這些公司的價值，甚至大多數互聯網醫療的模式都要打一個問號。

楊文龍期待資本第二春，但他還需要向市場證明這不是又一個資本泡沫。

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