在中國房地產市場，代建業務依然是一片藍海，而綠城中國旗下的綠城房地產建設管理集團（下稱“綠城管理”）在代建的規模、理念、經驗等方面傲視同儕，領先優勢目前尚無人能夠撼動。

8月8日，在博鰲房地產論壇間隙，綠城管理董事兼總經理李軍接受澎湃新聞采訪時透露，今年截至目前，綠城管理的銷售額已經超過去年全年，“接下去還有四個多月，（今年的銷售額）一定會在200億以上。”

維持兩三成市場份額

根據今年3月出版的《中國房地產代建行業發展藍皮書》的數據，2010-2016年，綠城管理在19家從事代建業務的房企中市場份額超過45 %。

2016年，綠城管理實現了181億元的銷售額，而當年中國百強房企的門檻只有156.8億元。顯而易見，作為綠城中國五大子公司之一的綠城管理，其規模已經相當于一家百強房企。

2016年綠城管理181億元的銷售額，占綠城集團總合同銷售金額約1139億元的15.89%。李軍表示，綠城管理在綠城集團的銷售比重會持續增長，“因為我們這邊項目的獲取和擴張是不需要財務投入的。我們反而在設門檻，決定哪些項目要，哪些不要。”

“代建別人理解是替人打工，我們打工打得也不錯。”李軍介紹說，目前綠城管理在管項目171個，合約總建筑面積超5300萬平方米，實時在建面積超1700萬平方米。這里面還不包括已經履約完成的近30個項目，以及前期準備要推動的近30個項目。

談到競爭，李軍表示，代建市場是一個藍海市場，歡迎其他企業進入。“我其實不關心別人做什么，第一，我有規模優勢；第二，我們在思考體系和認知層面上遠遠領先，我們已經把代建的理解、后臺的方法論、服務的需求標準化。”

李軍稱，很多代建企業，原先自己開發，現在還是按自己的產品邏輯做代建。“綠城管理不是，我們按市場邏輯，按委托方的需求來做，我們是專業的服務商。”

前述《藍皮書》預測，2017-2020年中國代建市場規模將超過1.7億平方米。李軍認為，實際的規模會比1.7億大得多，希望綠城管理能占到20%-30%。

安全的“底倉”與合作模式的創新

李軍透露，目前綠城管理1700萬平方米在建面積，170個項目同時在運作，其中很大一部分是政府保障類住房和公建配套。

“這是我的底倉，這塊很安全，每年都有指標。地方政府思考的是終端，即最終民眾會接受誰，綠城在終端市場有很好的影響力，因此比較容易獲得。”李軍說道，“這個底倉量很大。截至昨天我們有830萬平方米政府安置房的在建面積，差不多占所有在建面積的一半，但是這部分收入水平大約只占19%，利潤更低。”

李軍表示，將這一部分做成穩定的底倉，也是企業社會責任的體現。“造房子是為了住，關心的不只是空間，還有人。反過來，企業社會責任的標簽也有助于綠城代建業務的拓展。”

據李軍介紹，目前在上海綠城自己投資的項目只有一個黃浦灣，但是代建項目有4個，包括在奉賢和臨港集團合作的誠園項目、在東郊和浦東開發集團合作的項目，以及在淀山湖的威尼斯花園和上海蘭園項目。

此外，綠城管理也在探索和金融機構的合作模式。今年上半年，綠城管理簽了6個戰略合作協議，包括單項目的股權收購、盤活不良資產的地產基金、產業并購方面的并購基金等。

李軍表示，房地產行業還是金融屬性為核心的行業。“我們做代建，不能說我們不出錢了，這個行業就變成輕資產了，其實不是的。而且未來不可預見，所以我們在這個過程中有思考，也在做準備。”

李軍所說的“準備”包括三個方面，第一是戰略性安排做單項目的投資基金。目前海南，綠城管理和首泰基金合作，做前期的調研，以基金打包的方式，通過單項目的基金推動。首泰基金在海南有6個前期項目。第二，在不良資產處置方面，與信達資產戰略合作，后者已經提供了50個項目的清單，綠城管理正在判斷篩選。“在西安、昆明、柳州這三個地方，最近可能會有項目落地。”第三，在產業鏈資金上，與天堂硅谷合作，今年上半年收購了一家甲級設計院，還收購了一些景觀園林方面的公司，希望把產業鏈做得更加強大。

三大壁壘、兩個樣本和代建4.0體系

李軍表示，綠城管理在這些年已經形成了三大壁壘。第一層是產品壁壘，綠城有8家設計院，其中5家是甲級設計院，在產品方面的研發和創新一直加速。第二層是服務壁壘，比如對公共空間、灰空間的利用，針對老人、小孩的頤樂學堂、4點半學校等。第三層是知識壁壘。“謙虛地講是犯過的錯誤、吃過的苦頭；驕傲地講是因為在這個過程當中，我們有思考，有進步、有自我的超越。”

李軍提到了兩個學習的樣本，其一是麥肯錫。

“麥肯錫有一個著名的金字塔理論，他們結構化的思考符合我們代建的邏輯。”李軍說，代建不是投資開發，代建很多是別人拿下的項目，已經擁有的土地，綠城管理承接這個項目的時候，需要了解的更多的是委托方的需求、市場的需求、客戶的需求。

在這個過程中，綠城管理會有一套方法論，一個標準化的流程，就像麥肯錫的金字塔理論，一層層分解，然后數據分析、尋找事實依據，最后形成商業計劃書。“這套方法論換一種方式表述，就是這兩年我們在主推的代建4.0體系。”

第二個學習的樣本是米其林。

李軍解釋道，綠城管理在提出“綠星標準”之前認真研究了米其林。“米其林是一家做輪胎的企業，但是米其林餐廳代表了美食界的標準。我們做房地產的，但是房地產沒有標準，都說自己的房子造得最好，但是什么才是最好的房子？”

李軍認為，在好房子體系里面有產品的指標、服務的指標、運營的指標、供應商的指標，此外還有效益的指標，“有些房企做產品做得不錯，但是效益很低。”

基于這樣的認知，綠城管理設定了復雜而有效的評分體系，有權重系數設定，每一項權重系數有子項，子項最后會求和，得分決定這個項目是三星或五星。