零售為王的本質，是經營好用戶，終極目標則是讓用戶對企業和商家產生持續的信任和信賴。

華辛||撰稿

提到“零售為王”，很多家電企業和商家的腦海中會閃現兩個案例：一個是快消品的可口可樂、王老吉等，另一個則是銀行業的招商，都是極具代表性。

雖然家電不是快消品，但招商銀行的例子可以提醒所有家電廠商：零售的價值之大，不在于營收規模的龐大，而是一個個用戶精準服務之后的持續交易、增值交易等。不是說，一個家電用戶能影響125個消費者，而是一個忠誠用戶在長達幾十年中可以為廠商帶來不少于幾十萬的好生意。

那么對于家電產業來說，相關廠商到底如何落地“零售為王”？在家電圈看來，必須要明確主體責任，明確利益分配機制，明確持續落地保障體系，最終還要掌握“三把刷子”。

明確主體責任和目標

零售為王的本質，其實就是用戶為王。不管是工廠，還是商家，都要明確一個經營的主旋律，一切瞄準用戶，一切為了用戶，一切服務好用戶。

朝著這個目標，則意味著家電廠商的內部經營管理體系必須要改變，要建立“全零售體系”，還要建立“大用戶體系”。這是什么意思？過去40多年，家電廠商的經營重心是“客戶為王”，即工廠眼中的代理商、批發商，以及商家眼中的提貨商、零售商，所有的營銷、服務組織都是為了“商家”這個客戶，而不是“消費者”這個用戶，貨是在用戶家中還是商家倉庫中也搞不清楚。

所以家電“零售為王”的第一步，不是在末端的零售市場強發力，而是要在企業內部的經營管理思路和組織架構體系上“動刀子”。要建立面向用戶的大零售體系，即結合當前零售渠道碎片化的大趨勢，進一步打通并拉近與用戶的距離，這就需要整個經營重心，包括技術研發、產品企劃、營銷推廣、促銷活動等經營下沉、再下沉到用戶家中。真正聽到用戶的聲音、清除市場雜音。

看到這里，大家就會發現“零售為王”的主體責任不是商家，而在工廠。作為工廠必須要為“零售為王”搭建組織體系、明確主營商品，從而實現市場的精準落地。所以，在這一輪的家電產業變革中，必須是工廠“由內而外”、“自上而下”，才能更好地理順協同關系、明確競爭責任。

家電廠商的“三把刷子”

不管是可口可樂、農夫山泉、王老吉，還是招商銀行，面向用戶直接搞“零售為王”，沒有幾把刷子，那是不可能長久的。對于家電廠商來說，如今也要掌握“三把刷子”。

一是，布局全零售渠道。都知道，零售的本質，是要直達用戶。但是，為了讓家電企業貼近用戶，投入巨資去建設自有的網上商城或線下實體店并不現實，主力還是需要依靠社會化的專業零售渠道來落地。

所以，多種零售渠道布局成為關鍵點。最近幾年，家電市場上出現大量的零售渠道，從網紅直播賣貨、達人內容帶貨，以及前裝渠道、下沉渠道，還有自營渠道，以及家居建材等外部渠道，甚至業務員、導購員們的私單，這種變化背后，正是一些家電企業探索“零售為王”的階段性成果和變局。本質上，就是家電企業希望通過各種渠道，滿足更多用戶的需求，洞察更多用戶的變化。

二是，構建多商品體系。家電企業和商家搞“零售為王”，不能“嘴巴兩張皮，咋說咋有理”，還得擁有推動零售落地的抓手，簡單來說就是要有多樣化的商品，除了高端精品、套系方案、場景生態之外，還得有其它能夠黏住用戶、打通用戶的紐帶。說白了，要在家電硬件產品之外，建立與用戶新的交易紐帶。

比如說，家電服務的多形態商品化打造，將家電定期清洗、保養全面商品化；同樣，也可以將優質老用戶組建專業的用戶俱樂部，探索用戶的本土社群化運營；再者，推動用戶的數字化連接，通過數字平臺讓家電企業或商家的用戶聚到一起，可以是APP平臺，也可以是小程序，關鍵一點要讓廠商能聯系上用戶。

三是，建立全服務體系。零售的本質是用戶，但終極目標則是讓用戶通過商品、服務等，感受到廠商的獨特價值。這就需要家電廠商在面對用戶時必須要有“全服務”的理念，即從產品誕生、營銷推廣、運輸配送，進入用戶家中，以及后續使用等過程，建立“全鏈條”的服務用戶思路，而不是過去那種“產品賣出去”交易就結束的一錘子買賣，努力成為多次甚至終身用戶。

對于用戶來說，面對時代更迭、跨界沖擊，家電廠商最大的優勢，就在于專業性和專注力。簡單來說，與那些跨界進軍家電的企業相比，專業性始終是家電廠商最大的底牌，而這種專業性則是隱藏在產品使用過程中，通過服務等手段才能更好地釋放出來。