近期，拜讀了美國著名大戰略研究專家約翰·劉易斯·加迪斯（JohnLewis Gaddis）的《論大戰略》（On Grand Strategy）一書，感受頗多。聯想到清泉一直從事的石油央企跨國經營戰略研究工作，借用加迪斯先生在本書中的主要觀點，談談過去30年，央企跨國經營戰略何以成功、何以遭受挫折。

加迪斯何許人也？著名冷戰史學家和大戰略研究專家，曾被《紐約時報》稱作“冷戰史學泰斗”，現為耶魯大學歷史學教授，2005年獲美國“國家人文獎章”，著有經典作品《冷戰》《遏制戰略》《長和平》等。憑借《喬治·凱南傳》，加迪斯榮獲2012年普利策獎。2002年至今，加迪斯在耶魯大學開設“大戰略研究”課程，旨在全球范圍內培養國家未來的領域和戰略家。弱弱問一句，不知道中國政界和產學研界有沒有人上過加迪斯先生的課，由他面授機宜。

還是先概括一下《論大戰略》的主要內容。

該書凝聚了加迪斯先生20年的戰略研究成果，呈現了大戰略邏輯跨時空、跨領域、跨文化的交融與映襯。從2500多年前的希波戰爭，到第二次世界大戰，從戰無不勝的羅馬帝國領袖，到改變美國命運的開國總統，加迪斯探究了那些偉大領袖的持久帝國的智慧、氣質和勇氣是如何塑造的。

在加迪斯筆下，薛西斯一世、伊麗莎白一世、腓力二世、林肯、拿破侖等國家領袖，馬基雅維利、奧古斯丁、伯里克利等政治思想家，化身為“狐貍”或“刺猬”，甚至是兩者的綜合體。“狐貍”追逐多個目標，思維零散、離心，卻能根據對環境的敏感觀察適時調整戰略；“刺猬”目標單一，思維專注卻固執，堅守一個不變的原則，以此規范一切言行。加迪斯認為，人的思維常處于刺猬式和狐貍式兩種模式的對抗中，如果能把刺猬的方向感和狐貍對環境的敏感性結合起來，追求目標與能力的一致性，就能孕育出成功的大戰略，并取得最終的成功。

其實，《論大戰略》的核心就是兩個維度，一是領導人（領袖）的思維模式是“狐貍”式的還是“刺猬”式的，亦或兩者兼而有之，這將影響戰略的制定和決策；一是在推動戰略的執行方面，必須在目標和能力之間取得平衡，只有達到平衡，戰略才能成功。

加迪斯論述的對象是國家、國家領袖、政治思想家和重大歷史事件。其實，加迪斯的分析框架同樣適用于企業，特別適用于企業跨國經營，尤其適用于央企的跨國經營。因為，國家的前提是“規模”，央企也是如此，沒有足夠的規模，談論目標和能力之間的平衡就是空想。

（約翰·劉易斯·加迪斯）

聯想到清泉所在的石油央企，以及過去幾十年石油央企跨國經營的成功與挫折，以及同一時期跨國石油巨頭戰略實施的得與失，無不符合上述兩個維度的邏輯框架。無論是石油央企，還是跨國石油巨頭，均具有超出一般的規模實力。這時候，制定和實施一項大戰略，能否取得成功，關鍵就是看領導力和企業自身的核心競爭能力。也就是說，于石油央企而言，企業掌門人的思維模式和企業在跨國經營目標與能力的平衡，往往是跨國經營戰略能否取得成功的關鍵。這時候，外部環境因素往往并不是最重要的。

案例分析與思考之一：中石油1997至2012年這15年左右的跨國經營戰略之所以非常成功，關鍵就在于企業領導（集體）很好地踐行了“刺猬式”思維模式，以及企業在目標與能力之間取得了很好的平衡。

為了講清楚此問題。先回到《論大戰略》一書的開篇。加迪斯用狐貍和刺猬的隱喻開篇。狐貍追逐多個目標，其思維是零散的、離心式的。而刺猬目標單一、固執，其思維堅守一個單向、普遍的原則，并以此規范一切言行。當代英國哲學家賽亞·伯林在1953年出版的《刺猬與狐貍》中認為，柏拉圖、但丁、尼采、黑格爾屬于刺猬型的，而亞里士多德、莎士比亞、歌德則屬于狐貍型。那么，狐貍式思維和刺猬式思維能否共存？伯林認為，大文豪托爾斯泰，時而像一只固執的刺猬，試圖追尋歷史發展的規律，時而像一只多疑的狐貍，鄙夷歷史解釋和經驗。狐貍和刺猬的特點在他身上出現某種交匯，而交匯點就是“常識”。伯林的結論是：常識是某種自發、單純而未被理論污染的東西，經得住時間檢驗。

回到本案例，中石油主要領導團隊在這15年期間，一直繼承或堅守著“爭當作業者”這種相對單一的海外投資與運營的思維模式，而在實際投資與運營過程中，其主戰場就是陸上常規油田勘探開發業務，深水超深水不碰（或基本不碰）、大型天然氣及LNG項目不碰、大型自主風險勘探項目也輕易不碰。

而陸上常規油田勘探開發能力是中石油憑借其在國內各大油田的勘探與開發，歷經半個世紀，慢慢積累起來的“超級能力”。這種能力，輻射到全球就是，只要是陸上常規待開發的油田項目，無論是在亞馬遜的熱帶雨林，還是在撒哈拉的荒漠；無論是面對中東伊拉克的世界級巨型油田，還是在哈薩克斯坦的已經被“吃干榨凈”的復雜老油田，中石油在內部總能找到合適的團隊、先進適用的技術、因地制宜的管理方式，把地下的儲量低成本開發出來。這實際上是中石油在母國（中國）市場建立起來的能力在海外市場的一種“自然釋放”。因此，那一時期，當中石油提出海外權益產量目標實現1000萬噸、3000萬噸、“海外大慶”時，由于目標與能力的匹配，戰略就自然而然地成功了。

而底層的、更重要的是，領導者堅守了“爭當作業者”這樣的一種思維模式。不錯，爭當作業者就是一種思維模式。當你這樣思考時，就得倒逼你在實際操作運營過程中如何學會控制，學會當領頭羊，學會作業者應有的管理協調和領導力，以及驅動力如何與資源國政府和各利益相關者打交道。后來的實踐告訴我們，作業者的思維模式和非作業者是完全不一樣的。

案例分析與思考之二：近十年來，某些石油央企的跨國經營和戰略實施，在當下的深（深水超深水）、特（非常規油氣）、專（技術創新）、雜（多種業務領域、多種管控模式于一體）和轉（能源轉型）的時代之所以遭受挫折，關鍵在于企業領導人常常在“狐貍式”思維和“刺猬式”思維之間來回徘徊，以及沒有做到目標與能力的匹配。

狐貍式思維是多目標、發散的，刺猬式是單一且固執的。近十年，在狐貍式思維模式驅動下，一些石油央企的跨國經營戰略變得多元而分散，常規與非常規、陸上與海上、石油與天然氣、頁巖油氣與新能源等，多點開花、多面出擊；而一直堅守的“爭當作業者”思維模式也被輕視或放棄，小股比項目、財務投資者項目急劇增多。

同時，在海外非常規、深水、大型天然氣開發業務領域均設立了宏偉的目標，但由于上述領域的“卡脖子”技術沒有解決，加之在逆全球化和大國博弈加劇的不利外部環境下，運營上述業務的能力難以通過兼并收購的方式獲取，而自主研發由于缺乏基礎、時間過長而變得不可能。這就出現了《論大戰略》中所說的目標與能力脫節的問題。就像拿破侖式的滑鐵盧。以拿破侖之偉大，何以忽略了俄國擁有遼闊地域和惡劣氣候的現實，執意讓大軍向縱深挺進，最終陷入補給不足和天寒地凍的境地，以一場顛覆性慘敗終結了一生的輝煌之旅。

能力不足是石油央企深化跨國經營，向上蹦跶一步，達到與全球石油巨頭平起平坐水平的最大挑戰。

案例分析與思考之三：上世紀90年代和本世紀初，BP和埃克森美孚成為跨國石油巨頭群體中的兩顆最閃亮的“星”，其關鍵在于時任BP掌門人約翰·布朗、埃克森美孚雷蒙德·李分別成功運用其“狐貍式”思維和“刺猬式”思維，同時，公司在全球的發展基本實現了目標與能力的平衡。

BP前掌門人約翰·布朗，清泉接觸過幾次，他是那種氣場特別強大的魅力型領導，盡管他的身高還不到一米七。在布朗的帶領下，BP從一個中型和中流的國際石油公司，在不到十年時間里搖身變為全球數一數二的超級石油巨頭。這離不開布朗的狐貍式思維——多元而靈活，常常是不拘一格，出其不意，而且能夠對環境變化出奇的敏感，及時對戰略和策略進行調整。比如，他可以不拘一格降人才，讓還在哥倫比亞叢林干地質師的托尼（唐熙華，布朗的接班人，后在2010年BP墨西哥灣漏油事件后黯然下臺）短短幾年內成為僅次于他的二號人物；再如，他可以大手筆發起諸多舉世震驚的兼并收購，可以和俄羅斯總統普京和利比亞的卡扎菲交朋友；又如，他早在20年前就提出綠色能源，發展海上風電和生物質能源，提出“超越石油”（bp， beyond petroleum）等等一系列現在看來依然很前衛的理念并加以實施。布朗帶領下的BP公司一直很“炫”。而且總體上很成功，這得益于這家百年老店在長期扎根中東、非洲和美洲而積累的豐富的跨國管理經驗以及在超深水等新興領域的能力支撐。

據說，雷蒙德·李是那種有點傲慢、自負、不茍言笑且獨斷專行的冷峻掌門人。埃克森美孚公司的專一專注全球有目共睹。就是以最好的技術、最低的成本獲得最大的投資回報。因此，在雷蒙德領導埃克森美孚時期，公司的盈利能力在跨國石油巨頭群組中一直遙遙領先。雷蒙德本人也被外界稱為“成本殺手”（Cost Killer）。而且，公司一直專注于石油天然氣領域，對于新能源、綠色能源等“旁門左道”比較排斥。直到現在，在能源轉型勢不可擋的大趨勢下，埃克森公司仍在堅守油氣業務這一核心領域。當然，埃克森公司并非沒有應對之策，其在CCUS（碳捕捉、封存和利用）這一領域的研發和應用，目前處于全球領先的地位。應該說，雷蒙德及其繼任的幾位掌門人，他們的思維模式是刺猬型的。

總之，目標與能力的平衡是制勝的關鍵。就像下面清泉根據自己的理解畫出的“目標—能力”二維矩陣圖，企業要么位于第一象限，要么位于第三象限，第二和第四象限都是災難。

在當下這樣一個轉型與創新主導、充滿不確定性的時代，石油央企的跨國經營重點應該從“獲取資源”轉向“獲取能力”轉變。至少以下十種能力是下步有效實施跨國經營戰略必須具備的。

1. 全球化與本地化兼具的組織和運營管理能力。

2. 信息化和數字化支撐的后臺管理和遠程操控能力，以應對持續蔓延的新冠疫情。

3. 在某一處女地首先發現規模油氣儲量的自主勘探能力。

4. 深水和超深水的勘探開發和工程作業管理能力。

5. 大型特大型天然氣及LNG項目設計開發建設和配套工程服務能力。

6. 某種或某幾種新能源業務發展和盈利能力，包括CCUS。

7. 基礎研究和技術支持能力，在某幾項技術上擁有全球領先的地位。

8. 全球資產組合管理和“體面”退出（即便退出，也能實現盈利）的能力。

9. 全球采購和全球營銷的能力。

10. 風險識別、管控與海外利益保護能力。

思維模式上，正如加迪斯總結的，實施大戰略不能讓固定的原則或偏見捆住手腳，一個好的戰略未見得自始至終都能邏輯自恰，甚至不排除前后矛盾和沖突的可能。戰略更多關注的是“規模”，也就是說，可以影響多少人，能帶來多大收益，或導致多大成本損耗，由此判斷目標與能力是否相匹配。

《論大戰略》告訴我們，好的戰略總是相通的。好的戰略之所以能夠沿襲千年，是因為在時代推移、技術迭代中能夠不斷被反思、調整和重塑。但并不是只有國家才需要大戰略，我們每個企業、每個家庭、每個人都需要實現目標與能力的平衡。這一戰略思維將幫助我們強化權衡代價的意識，刺激我們對復雜環境的感知，從而達成心中所念。

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