本文來自微信公眾號“空間秘探”（ID：MESPACE007），作者：席以新。

1月21日晚間，君亭酒店發布公告稱，擬1.4億元收購浙江君瀾酒店管理有限公司79%股權、景瀾酒店投資管理有限公司70%股權。君亭上市的不到半年時間里，業內對其將如何走接下來的路猜想紛紛，如今，君亭已邁上了一條堪稱“意料之外又情理之中”的道路。

“雙君”合璧

根據君亭酒店發布的公告顯示，收購完成后，標的公司將成為公司控股子公司，納入公司合并報表范圍。此次收購，是君亭酒店推進公司通過輕資產模式在中高端酒店行業進一步擴張的重要布局，收購完成后，酒店規模達到300家以上，客房總數逾60000間。

而在這次“雙君”合璧的收購案中，三個有趣的點，值得我們注意。

一是收購價格并不算高。公告中顯示，經交易各方協商確定，浙江君瀾酒店管理有限公司79%股權的收購價格為6600萬元、景瀾酒店投資管理有限公司70%股權的收購價格為1400萬元、“君瀾”系列商標的轉讓價格為6000萬元，合計1.4億元。

回望過去幾年的酒店收購案，錦江酒店收購鉑濤，前前后后花費近100億元人民幣，收購維也納酒店有限公司80%股權，花費了17.488億元；華住收購與君瀾同屬度假領域的花間堂，71.2%股權 花費了4.63億元。

相較起來，君亭收購君瀾與景瀾的價格，著實稱得上“物美價廉”。

二是“以小吞大”的意外局面。無論從規模還是知名度上來看，君亭相比君瀾，都要弱上一點。君瀾品牌管理業績遍及國內23個省市，累計投資管理超過180家酒店。景瀾酒店投資管理有限公司管理業績遍及全國13個省市，累計投資管理酒店75家。相比起來，已開業47家、待開業19家，且主要集中于華東地區的君亭，規模相距甚遠。《2021中國酒店集團規模TOP50》上，君瀾位列14，君亭則以第50名，勉強躋身。

三是君瀾與君亭，曾為一家。兩家酒店管理公司，均為吳啟元所創立，現有君瀾后有君亭，彼時，君亭還是君瀾酒店集團下的支柱品牌。彼時，君瀾酒店集團的三大酒店品牌，即君瀾度假酒店、君瀾大飯店和君亭酒店的格局，也逐漸形成。2015年，君亭與君瀾“分手”，也就此拉開了君亭酒店的資本運作之路。

如今，雙方互換身份的再度“合體”，則變得更加耐人尋味。

君亭的基因抉擇

回溯君亭的發展史，挖掘其背后的基因，不難發現，君亭收購君瀾，乃至走向輕資產道路，是天時地利人和的“合理”。

一方面，是君亭與君瀾同根同源的創始基因的高匹配度，使得君瀾成為最佳的收購對象。

1997年5月，吳啟元創建君瀾酒店管理公司（原浙江世茂飯店管理有限公司），后由南都集團控股（上海南都集團有限公司60%，浙江南都投資有限公司40%）。10年后，在一次東南亞的游歷之后，吳啟元再次推出了君亭酒店品牌，并在2009年，與由南都集團控股的君瀾酒店整合發展。

自此，君瀾的品牌矩陣初見其型，君瀾度假酒店專注奢華休閑度假，君亭酒店則揮劍指向一片當時尚未有人踏足的新領地——城市休閑度假。但殊途同歸的是，均在休閑度假，前者定位高端，后者落足于中高端。

幾年的整合發展后，吳啟元及其部分中高級管理層開始謀求君亭酒店獨立發展。有業內人士指出，君亭拆分出來的目的就是為了上市。2015年，以管理層收購（MBO）的方式完成對君亭酒店和君瀾酒店的分拆后，君亭拉開了資本運作之路。

如今的君亭，經歷過新三板與深交所創業板的上市，也算完成了當初拆分的目標，更大的野心，則在“擴張”。有業內人士猜測，“收回君瀾是吳啟元一直以來的真正目的”。相似的基因、恰好得以補上君亭高端板塊的品牌、創始人的深遠情懷，都讓這場收購案，帶上一層傳奇感。

另一面，君亭自身的品牌基因，決定了其必然走上收購道路。

華美酒店顧問機構首席知識官趙煥炎曾表示，君亭酒店上市無外乎是為了融資，其目的還是要輕資產化擴張。但在君亭的品牌基因中，并不具備輕資產思維。在君亭近15年的發展史中，其一直是行業中“逆潮流”的存在。空間秘探曾在《君亭酒店上市之路，走對了嗎？》一文中寫到，君亭酒店一直以來，都像是市場的“淡漠者”。一系列超前的理念，的確是走在了市場的前沿——比如在經濟型酒店大熱下，投身中高端酒店；在西方文化占上風時，以東方文化為底色；在休閑旅游仍是山野“特權”時，首創“城市休閑”……

君亭的系列品牌打造中，這樣的“逆潮流”更加明顯。在行業都在踐行輕資產的時候，夜泊秦淮君亭酒店系列，則致力于“做重”，打造一泊一旅的新型城市文旅酒店，極盡非標，也極盡文化，若沒有強大的情懷支持，難以落地；力圖走向標準化路徑的Pagoda，卻不同于大多品牌“花小錢做出高級感”，而是反其道而行，做“高成本的低調”，每一件器物、家具，看似普通，有心去探，則總有跡可循。

君亭并不“輕”的品牌基因，確實為其帶來了好處。趙煥焱就曾表示，直營收入占比高是君亭酒店能夠順利登陸資本市場的重要原因之一。但與之而來的困境，就是擴張速度極為緩慢。

去年9月，君亭酒店在答投資者問時回復，“未來不排除利用收購來進一步擴大公司的規模”。顯然，輕資產模式正成為當下酒店實現快速擴張的重要路徑，不具備輕資產思維的君亭，僅憑一己之力難以跑通輕資產模式，收購有輕資產成功經驗的君瀾，正是補足短板的合理手筆。

輕資產模式的4點擔憂

有媒體指出，當下酒店行業的經營套路已然發生改變，為了解決自持物業成本過高的痛點，酒店企業正逐漸向輕資產化轉型。同時，后疫情時期，輕資產模式也確實為酒店業發展帶來頗多助力，更解決了無數中小單體酒店的困境。

但在輕資產浪潮席卷酒店業的當下，一些值得擔憂的現象，也悄然浮出水面。

01 運營管理乏力

不可否認，輕資產模式極大助推了酒店的規模擴張，數據顯示，錦江（境內）、首旅、華住的加盟占比分別為90%、81%、88%，且新開門店基本均為加盟模式。龍頭公司通過輸出品牌和管理，持續提高加盟模式占比，在集團規模快速擴張的同時，盈利能力將持續優化。

但在過快的擴張速度下，酒店的運營管理能力卻并沒有跟上，業內人士指出，輕資產酒管公司的店長，更類似于一外銷售督導。制定的運營標準，由于缺乏現場管理，很難達標，并直接影響到酒店整體經營。

即使是剛剛被收購的景瀾，也因運營管理問題而被業主所詬病。累計管理75家酒店的景瀾，已連續多年凈利潤為負數。一位酒店負責人曾對空間秘探表示，景瀾品牌并沒有為酒店帶來多大助力，在管理上也達不到業主的要求，最終只能業主自己來管理。也正因如此，這家酒店一直在尋找合適的換牌對象。

02 資本市場價值失效

與君亭同期謀求上市的酒店管理公司，還有亞朵。與君亭直營+管理的模型不同，亞朵算得上是輕資產模型的典范，更因其過去在IP打造、跨界營銷上的聲勢浩大，一度被資本所追捧。

出乎意料的卻是，在盈利模式上較為穩健的君亭得以順利上市，亞朵卻在上市之路上三次折戟。

易觀分析研究中心高級分析師李應濤認為，輕資產運營模式與負債不斷高企、現金流持續縮減的矛盾，是造成亞朵IPO屢次受挫的原因之一。在加盟模式下，2019年、2020年以及2021年一季度，亞朵酒店負債率從67.96%增長至71.5%，再到72.85%。而在投資人看重的現金流方面，卻不斷下滑。

單純依靠輕資產模式帶來的規模，越來越難打動資本市場，日益理性的資本，關注酒店管理公司的當下，更開始著眼過去與未來。

03 國際酒店集團沖擊

本土酒店的輕資產之路，要面對的對手，不僅僅是本土酒管公司，更是對中國市場日益虎視眈眈，而又經驗豐富的國際酒店集團。

早在2016年，洲際自有物業占比就不到0.2%，萬豪則不足1.2%，而隨著這些國際酒店集團在中國市場的日益深入，搶占中國市場愈加艱難，越來越多旗下品牌的特許經營權被開放。去年，希爾頓花園全面開放特許經營，洲際則在更早的時候，開放了旗下高端品牌皇冠假日的特許經營權。

更響亮的名聲、更規范的管理，對本土酒店品牌的沖極為巨大。一位業內人士告訴空間秘探，“今后15年，隨著國際品牌逐漸開放除奢華之外的品牌特許經營和獨家代理，國內品牌的日子會越來越難。”顯然，即使是輕資產的擴張模式，也將越來越難走。

04 逼近的內卷危機

近幾年，更高利潤率、投資回報率和更低資本密集度的輕資產模式，無疑讓不少酒管公司嘗到了甜頭，實現了規模的急劇擴張，并在下沉市場也得以勢不可擋地行進。

無論是頭部集團還是中小酒管的品牌，都急于投入輕資產的浪潮，忙于跑量卻忽視了自我品牌與管理能力的打造。在輕資產的激烈內卷中，一批本就實力不濟的中小酒管公司自然無法“卷”過頭部，反倒成為被收割的對象，或直接消失在市場。

君亭酒店集團執行總裁甘圣宏曾表達過自己的想法，先在這些區域開出1-2家直營店，在當地建立深厚的關系之后，再進行文化、品牌和資源的輸出。“我覺得這才是扎實的做法。”收購君瀾，是君亭踏上輕資產轉型的一步，但對于“重”了許久的君亭來說，這一步，是前行的必然。

“取長補短”的尋通之路

從種種案例中，我們不難發現，即使是當下熱議的輕資產，也并非完全適用于所有酒店的發展良方。輕資產、重資產，只是酒店發展的模式，而非萬靈藥，跟風投向輕資產的懷抱，反倒會陷入困境。

沒有一個模式可以套用所有品牌，在模式選擇的背后，是酒店基因與已有資源的共同作用，在取長補短的理念下，找到適合自己的模式，取好“輕”與“重”的比例。在當前的酒店業，以下三種模式，或能作為借鑒。

01 模式一：從重到輕

包括前文分析的君亭收購君瀾，從重到輕，有輕有重的模式，在當前酒店業中并不少見。這些酒管公司，既有在經營管理上頗為傳統的“重”的一面，也在擴張的需求促使下，輸出品牌與管理。

大多數輕資產轉型的地產酒店，均可算作此列。出身于房企的地產酒店，如萬達、鳳悅、世茂喜達等，本身便擁有十余年酒店投資與管理經驗，與國際酒店品牌也頗為熟稔，極大地規避了輕資產可能存在的困境。

此外，對于這些地產酒店來說，由于有地產集團完備的支持體系，輕資產轉型變得容易得多。如綠地酒店推出的線上會員服務平臺綠地G優尊享會，能為酒店導流，提供流量和資源；萬達酒店的一體化模式，實現了“全包”，可以幫助業主優化設計、縮短工期、降本增效。

02 模式二：從輕到重

來自輕資產模式的諸多擔憂，大多來自于酒店缺乏“重”的錘煉，僅有品牌與故事，卻無法發揮出更多優勢，始終不接地氣。因此，有從重到輕的轉型，自然也有從輕到重的深入，以修煉內功的方式，規避輕資產模式的弊端。

鄭南雁創立的百達屋集團，自成立以來，發聲并不多，旗下幾個酒店品牌，以“小眾共鳴”的概念率先亮相，在整體思路上，就頗為“輕巧”。同時，并不算響亮的品牌名聲，使得品牌發展算不上快。

入主開元后，鄭南雁于去年年底成立德朧集團，將開元酒店與百達屋一起裝入，以內部破局，加速融合。某種程度上，百達屋的品牌，實現了從輕到重的蛻變，開元酒店擁有的“重思維”，或將助力這些年輕品牌走上快速路。

03 模式三：從一而終的輕未來

無論是從輕到重還是從重到輕，都是酒管公司根據自身情況，尋找合適的輕重占比。但完全從一而終走輕資產道路，并非不可能。

這其中，最為典型的案例，就是OTA系的酒店。藝龍酒店科技旗下涵蓋的美程酒管、藝龍酒管、珀林酒管、安程酒管、良程酒管、愛電競酒管、日本藝麗酒管等七大酒店管理公司一齊亮相；攜程旗下的麗呈酒店持續擴張，數據顯示，麗呈已累計簽約酒店超過500家，共有240多家酒店開業；美團旗下輕住，也構建起了自己的品牌矩陣。

這些OTA酒店，大多以酒店管理輸出的輕資產方式運行，不投不建、合作結盟、但由于其自身背靠OTA，擁有極為強大的流量優勢，極易觸達業主及投資人。

此外，流量優勢助推下，OTA更衍生出諸多上下游綜合優勢，以藝龍酒店科技為例，除了酒店布局外，如藝龍智慧布草、同驛科技、藝同凡享等住宿賦能中臺的加持，讓OTA酒店在輕資產擴張的道路上，更加游刃有余。

君亭抓住君瀾，也抓住了自己未來既重且輕的道路。正如希爾頓大中華區及蒙古精選服務型酒店投資發展副總裁陳寶柱曾指出，我們未來的民族品牌、民族企業家要把自己的品牌夯實了，從品質到品牌到管理模式，不管輕資產還是重資產，重要的是未來如何好好走下去，做成百年企業，這是中國企業要面對的。