近日，一項以口碑聞名的星巴克因負面新聞登上熱搜，有媒體爆出星巴克存在“販賣過期咖啡食材”、“報廢糕點繼續上架”、“任意篡改保質期”等一系列食品安全問題，隨后星巴克中國通過微博正式致歉。無獨有偶，今年以來，餐飲品牌海底撈也因食品安全問題頻登熱搜，11月5日，海底撈宣布開展“啄木鳥計劃”，決定在2021年12月31日前逐步關停300家門店，引發行業關注。業內人士認為，無論是星巴克還是海底撈，瘋狂擴張開店是引發問題的根本原因。

而這樣的隱憂并非連鎖餐飲所獨有。從某種程度上來說，餐飲連鎖品牌與酒店連鎖品牌有一定的相似性，一方面兩者均為服務行業且美食住宿都是消費者的剛需產品，另一方面則在于兩者都依托于連鎖擴張等形式搶占市場份額，增加競爭力。那么面對相同的市場環境和用工需求，連鎖酒店應該如何避免出現單店的經營問題，而海底撈的“啄木鳥計劃”對連鎖酒店又有何啟示?

連鎖品牌背后的共同困境

對于海底撈發布的“啄木鳥”計劃，景鑒智庫創始人周鳴岐認為背后可能有兩點原因，一方面是海底撈過度的盲目擴張，另一方面則是因為作為上市公司，海底撈在資本市場有較大的經營壓力。這樣的推斷并非沒有理由。據了解，海底撈在2019年開業門店308家，在疫情困難的2020年瘋狂擴張544家。而根據海底撈發布的財報數據顯示，伴隨著門店的擴張，其翻臺率也在不斷下滑，且2020年全年利潤同比下滑86.8%，盡管2021年因為疫情緩和有所回升，但依然有著不小的虧損。對此，虎嗅網記者苗正卿稱之為“一場典型的擴張失調綜合癥”，既有部分選址點位出現問題，也有伴隨著急速擴張，海底撈現有的海底撈現有的人才梯隊培養速度和點位覆蓋擴張速度有所失調。

實際上我們注意到，酒店業如今面臨的問題與海底撈等連鎖餐飲品牌如出一轍。

首先是極速擴張的現狀。根據國內酒店集團發布的財報數據顯示，截止2021年前三季度，錦江酒店新開業門店為1266家，凈增開業789家，華住和首旅如家新開門店分別為481家和325家，三家巨頭在每年的新開業門店占整個連鎖酒店半壁江山，此外其他排名前十的酒店集團基本在近兩年都實現了簽約和開業數量上的激增，其擴張目標也早已覆蓋三四線及以下下沉市場，進一步擴展了市場規模。邁點研究院高級研究員高滿霞認為，伴隨著疫情常態化的進一步深化，酒店連鎖化和品牌化成為行業趨勢，集團規模化擴張也成為不可避免的行業現狀之一。

其次是經營壓力不減。從邏輯上來理解，門店數量與營收應當呈現正相關關系，但實際上來看酒店集團的業績情況不如預期。根據邁點研究院發布的《2021年3季度國內外酒店集團財務分析報告》數據顯示，包括錦江國際集團、華住集團、首旅如家酒店集團等在內的國內酒店集團，營收均達到了數十億，但凈利潤大多在千萬左右，最高的錦江國際集團在2021年第三季度也只拿下了9212萬元的凈利潤，與國際酒店集團相比仍有較大差距。業內人士認為當下的酒店集團和規模和利潤不成正比，如果再碰到疫情突發狀況，極其容易進入虧損甚至破產程序。

最后是酒店人才大幅缺失。對于以服務為核心的酒店產品而言，人才的專業度和留存度對酒店產品的表現具有不小的影響，但目前的酒店市場中，人才供需問題仍然嚴重。據最佳東方發布的《2021年中國旅游服務業人力資源白皮書》數據，伴隨著酒旅業回暖，酒旅業對人才的需求加大，2020年至2021年各季度人才緊缺指數不斷上漲。北京第二外國語學院旅游科學學院院長慧敏認為：“快速擴張后，酒店服務人才緊缺，一些酒店人員培訓不到位便上崗，由此還造成整個行業人員素質不高等問題出現。”

輕資產模式可以讓酒店業逃過一劫嗎?

與大多數連鎖集團不同，海底撈、星巴克等餐飲連鎖的擴張方式大多以自營為主，從門店風格到服務態度，乃至產品供應都具有極強的集中度，這是其確保品質保持一致的戰略手段，盡管在口碑層面起到了積極作用，但從目前市場上出現的各種品質問題來看，這樣的集中模式并未達到預期。

而對于酒店市場而言，直營模式也并不少見，不少區域性酒店集團為了把控產品獨特性會采取總資產直營模式進行管理，但這些大多沒有太多的連鎖門店，畢竟其投入的人力物力財力成本十分高昂。因此在當下的酒店市場中，委托管理、特許經營等輕資產加盟模式正在成為主流。景鑒智庫創始人周鳴岐認為這種輕資產模型在一定程度上可以減輕虧損，由集團和業主共同承擔風險，從集團角度來說有一定的優勢。

華美酒店顧問機構首席知識官趙煥焱也認為，輕資產運作的酒店集團，即不進行投資，以品牌輸出管理酒店來獲取管理費和特許經營費的模式，可以布局擴張多多益善，因為管理的酒店越多，收取的管理費和特許經營費就越多。

但道格特·威廉智庫創始人趙暉則表示這兩種模式有利有弊。一方面海底撈作為直營模式的代表，生意不好品質下降投資回報率低了可以通過“啄木鳥”計劃來斷臂求生達到優化系統提升品牌的目標。但酒店集團由于并非是酒店的投資者，在不同的合作合同模版下，如果酒店業績不能達到預期或者出現虧損時，很難做到像海底撈一樣快速的決策和執行。

從長期來看，這種模式對酒店集團和品牌的口碑會帶來不可估量的結果，畢竟酒店投資的最終目的是為了盈利而不是做慈善，如果投資回報率降低，不少投資人可能會轉而選擇其他品牌甚至進行跨行業投資，這對于酒店集團的市場擴張來說沒有太多益處。

連鎖擴張，如何平衡規模與品質?

對于酒店集團來說，品牌的規模擴張是發展的必選項。一方面想要進入頭部酒店集團的行業，門店數和客房數是最簡單直觀的門檻，另一方面從行業發展來看，連鎖化和品牌化也是大勢所趨。那么在此基礎上，酒店集團品牌如何在擴張的基礎上平衡規模和品質?

一方面要破除思維困境。從大環境來看，酒店的市場規模并非無限擴張。首先伴隨著房價的不斷升高和房地產資管“三條紅線”新規發布，酒店的物業成本將會進一步提升;其次是伴隨著增量市場的飽和，存量市場也在被進一步瓜分;最后則是消費升級影響下的消費需求也也在不斷的變化，無個性無特點的酒店產品越來越難吸引消費者的目光。這些都意味著未來酒店經營中，運營能力、經營能力將會成為界定酒店品牌的重要標準。

另一方面，酒店集團品牌想要真正實現規模和品質的平衡，則要聚焦于管理與經營兩個角度。在管理角度，一是要做好人才管理，即根據擴張的速度做好人員的匹配、員工培訓以及相應的薪酬福利制度的落地，以保證每家單店擁有統一的服務標準。二是要做好門店管理，即在不同物業水平的情況下，不僅要保持品牌風格與調性的統一，還要在軟裝細節上做好品牌價值的融入，以達到給消費者高品質的住宿體驗。

而在經營角度，則要聚焦于區域特性和目標客群特性，進行差異化運營與營銷。據了解，目前已經有不少酒店品牌在做做方面的嘗試，比如引入新零售增加酒店收入;增加公區屬性增加用戶停留率;跨界IP聯名打造相關產品吸引消費者買單等等。在多維思考下，才能保證酒店的單店收益，進而提升酒店品牌的影響力和盈利價值。

      總結

如今年底已至，海底撈的關店應當已基本完成，但“啄木鳥計劃“帶來的影響并未停止。從本質上來看，酒店集團品牌在擴張的過程中，規模和品質如何平衡是永恒的難題，而在后疫情時代的語境下，其代表的也是企業在短期收益和長期發展之間的抉擇，哪些該“舍”，哪些能“得”，都將決定著其邁向怎樣的未來。