長久以來，競(jìng)爭無邊界概念令很多互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不斷跨界生長，依靠資本的力量縱橫蔓延。然而，隨著天花板越來越近，巨無霸的企業(yè)形態(tài)對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展正成為桎梏和障礙，甚至對(duì)創(chuàng)新和公平競(jìng)爭構(gòu)成打擊。由此，國家的宏觀政策開始轉(zhuǎn)向：推動(dòng)科創(chuàng)板，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在技術(shù)上創(chuàng)新，走“專精特新”路線。以科創(chuàng)板為例，潮涌般的金融科技和商業(yè)模式創(chuàng)新不再被鼓勵(lì)。

舉例來說，不久前國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)都爭相在消費(fèi)終端投資“賣菜”生意飽受詬病，與其形成鮮明對(duì)比的，日本企業(yè)在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的投資卻更多地進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)鏈的上游，通過技術(shù)改善和優(yōu)化，將美國的大型農(nóng)機(jī)改良成為了適合日本狹窄丘陵農(nóng)地的耕作機(jī)器，依托少量的土地就可以養(yǎng)活全日本的人口。

由此，企業(yè)的目標(biāo)是成為行業(yè)的“巨無霸”，通過既有優(yōu)勢(shì)不斷獲得更大利益；還是要突破舒適圈，通過不斷創(chuàng)新來擴(kuò)大技術(shù)的服務(wù)能力，進(jìn)而打造更大的生態(tài)圈，正成為這一時(shí)代擺在很多企業(yè)面前的抉擇。

本期商業(yè)案例尋找了諸多技術(shù)“破圈”的典型企業(yè)，比如快遞100、途牛網(wǎng)、豆包網(wǎng)、日本農(nóng)機(jī)等案例，總結(jié)這些企業(yè)向上生長秘密，旨在為更多企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

1.背景

技術(shù)內(nèi)卷和人才內(nèi)卷嚴(yán)重

順豐、極兔、京東、菜鳥正在上演的“多國殺”讓人們一度將目光聚焦在快遞物流領(lǐng)域，但有一家企業(yè)，卻幾乎協(xié)同了所有中外物流企業(yè)的資源，這就是快遞100。

公開信息顯示：快遞100是中國領(lǐng)先的快遞物流信息服務(wù)商，是快遞物流行業(yè)的產(chǎn)業(yè)中臺(tái)，不僅對(duì)接了1200多家快遞公司，還成為快遞公司、網(wǎng)點(diǎn)驛站、快遞員的連接者。目前快遞100已積累1.6億個(gè)人用戶，服務(wù)60萬家企業(yè)客戶。

快遞100創(chuàng)始人雷中南表示，快遞100存活是因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)先，壯大是因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新。

雷中南告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，“讓我意識(shí)到這個(gè)問題的重要性是在一年前，當(dāng)時(shí)我們?cè)谧鲆粋€(gè)電子面單（以快遞物流公司的規(guī)定打印輸出的紙質(zhì)單據(jù)，又被稱為快遞行業(yè)的‘身份證’。）的增值業(yè)務(wù)，規(guī)劃用了大概三個(gè)月，結(jié)果做到一半的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)另一家公司也在做這項(xiàng)業(yè)務(wù)，而且可能動(dòng)作比我們還快，當(dāng)時(shí)我就有一種很強(qiáng)的壓迫感。”

在雷中南看來，“這意味著，一項(xiàng)業(yè)務(wù)還沒誕生的時(shí)候就已經(jīng)進(jìn)入到了內(nèi)卷的狀態(tài)，就算以后公司把這項(xiàng)增值業(yè)務(wù)發(fā)布出去，它已經(jīng)沒有商業(yè)價(jià)值了。”

正是這一事件，讓雷中南意識(shí)到快遞業(yè)務(wù)的內(nèi)卷已經(jīng)上升到了技術(shù)內(nèi)卷的層面。

如何回避內(nèi)卷，如何破圈？在雷中南看來，一是要發(fā)現(xiàn)新的藍(lán)海；二是要走創(chuàng)新之路。他決定，快遞100要在技術(shù)上尋求一條不一樣的路徑，走差異化路線，否則，在市場(chǎng)上就沒有生存空間。

雷中南告訴記者，“快遞100能發(fā)展到今天，能夠?qū)?200多家快遞公司，有著不可復(fù)制的歷史環(huán)境。當(dāng)時(shí)，快遞100一方面利用公開數(shù)據(jù)做對(duì)接；另一方面通過發(fā)展服務(wù)企業(yè)用戶，打造集中優(yōu)勢(shì)，同時(shí)堅(jiān)守第三方立場(chǎng)，不進(jìn)入終端快遞領(lǐng)域，才形成了今天的局面。但繼續(xù)拓展的市場(chǎng)空間已經(jīng)越來越小。”

舉例來說，順豐、菜鳥、極兔、京東等等快遞巨頭們，都已經(jīng)開始布局信息中臺(tái)的業(yè)務(wù)。“其實(shí)這個(gè)世界就是這樣的，當(dāng)你吃著碗里的時(shí)候，一定會(huì)看著鍋里的。當(dāng)你在做自己的快遞業(yè)務(wù)時(shí)，一定也會(huì)想著怎樣才能占領(lǐng)第三方市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。”雷中南表示。

雷中南指出，“一個(gè)公司大了以后，內(nèi)部會(huì)有很多不同的單元，比如菜鳥內(nèi)部有天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)，有快遞公司；順豐也有自己的豐巢，以及各種各樣的業(yè)務(wù)，所以不存在什么嚴(yán)格意義上的競(jìng)爭對(duì)手，也沒有嚴(yán)格意義上的業(yè)務(wù)邊界或技術(shù)邊界了。以順豐為例，它并不僅僅是指順豐快遞，它的豐巢快遞柜是不帶立場(chǎng)的，那么就可以團(tuán)結(jié)一部分公司進(jìn)行連接。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多公司在發(fā)展的過程中慢慢地從一個(gè)單純的快遞公司變成了一個(gè)戰(zhàn)略不明確的體系，形成了新的競(jìng)爭的膠著狀態(tài)。”

因此，對(duì)于快遞100來說，即便不進(jìn)行技術(shù)革命，也要走技術(shù)差異化路線，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了紅海，單純的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新已經(jīng)沒有門檻可言。

然而，對(duì)于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說，尋求技術(shù)差異化的路徑極其困難，因?yàn)樗麄兠媾R著一個(gè)同樣的問題：人才結(jié)構(gòu)的同質(zhì)化。

“現(xiàn)在人才內(nèi)卷到什么程度？整個(gè)人才的構(gòu)成都處于高度畸形的狀態(tài)，因?yàn)橐粋€(gè)比較良性的科研環(huán)境，有做硬件的，有做軟件的，有做人工智能的，有做芯片的，有做能源科技的，有做信息產(chǎn)業(yè)的，各個(gè)方面的人才會(huì)很豐富，而且很均衡。但國內(nèi)現(xiàn)在是做信息服務(wù)的人群特別臃腫，都是做數(shù)據(jù)庫加網(wǎng)頁加小程序加APP，你想招互聯(lián)網(wǎng)底層技術(shù)方面的人才，基本上就招不到人。”雷中南告訴記者。

無獨(dú)有偶，就在數(shù)月前，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院黨委書記兼副院長、教授、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展與治理研究中心主任陳煜波在接受本報(bào)記者采訪時(shí)就表示，“如果與全球的數(shù)字人才的分布進(jìn)行對(duì)比，當(dāng)前中國數(shù)字人才多集中在ICT（信息與通信技術(shù)）領(lǐng)域，而歐美發(fā)達(dá)國家的數(shù)字人才大多集中在傳統(tǒng)行業(yè)，這說明我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型相對(duì)比較滯后。”

多年的科技業(yè)務(wù)實(shí)踐，讓雷中南意識(shí)到，“所謂的差異，所謂的創(chuàng)新，其實(shí)不用看業(yè)務(wù)，就看公司里面的人才結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題。”這也更堅(jiān)定了他通過破圈，通過反內(nèi)卷來推動(dòng)公司業(yè)務(wù)良性發(fā)展的決策。

雷中南告訴記者，“我最早有這種想法的時(shí)候，其實(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)大多數(shù)人并不理解，因?yàn)楝F(xiàn)在公司有用戶，有流量，有產(chǎn)品，只需要再去做一些新的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，就可以維持這個(gè)公司的存續(xù)問題。但我的判斷是，這種技術(shù)內(nèi)卷以及人才內(nèi)卷的狀態(tài)，沒多長時(shí)間就會(huì)進(jìn)入矛盾沖突急劇爆發(fā)的階段，比方說大廠沒落的信號(hào)會(huì)讓很多公司倒閉，出現(xiàn)一些失業(yè)，或者是人力需求過剩的狀態(tài)，競(jìng)爭將變得更加激烈。”

正因如此，雷中南開始將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新瞄準(zhǔn)在企業(yè)API通信協(xié)議（應(yīng)用程序接口）的突破上，把企業(yè)從快遞領(lǐng)域放大到更大圈層里去做事情，中間再利用技術(shù)的革新，去形成新的動(dòng)力。“想通了方向，也就想明白了要跨越的阻礙和難關(guān)。”雷中南告訴記者。

2.模式

場(chǎng)景的背后是技術(shù)

“從現(xiàn)在開始一定是‘場(chǎng)景+技術(shù)’，才可以誕生出新的企業(yè)。”雷中南告訴記者。

值得注意的是，雷中南提到的“場(chǎng)景+技術(shù)”，并不是簡單的場(chǎng)景下有什么需求，就給出一個(gè)產(chǎn)品解決方案去滿足客戶需求，如果只是用相同的技術(shù)、相同的辦法去解決類似的問題，就不會(huì)有技術(shù)上的縱向發(fā)展。

秉持這一理念，雷中南將快遞100技術(shù)創(chuàng)新的方向鎖定在了“數(shù)據(jù)落地”和API通信協(xié)議的接口定制上。舉例來說，《數(shù)據(jù)安全法》實(shí)施后，如何在快遞物流行業(yè)避免“數(shù)據(jù)落地”的問題，是中長期數(shù)據(jù)安全的一個(gè)重要因素。所以，在快遞100新的技術(shù)框架下，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是“你可以直接跟所有快遞公司通信，但你的數(shù)據(jù)，中間人是看不到這些信息的。”

“這是我們能給快遞領(lǐng)域帶來的價(jià)值，這種價(jià)值的創(chuàng)造過程有一點(diǎn)‘自殺式’感覺。但事實(shí)上，如果我不選擇‘自我革命’，其他人就會(huì)做，我就是一個(gè)被動(dòng)的承受者。就像當(dāng)年柯達(dá)做了數(shù)碼相機(jī)，但他把這項(xiàng)技術(shù)冷凍起來，最后自己被這項(xiàng)技術(shù)給殺死了一樣。”雷中南告訴記者。

不過，這一“自我革命”式的技術(shù)也將帶來廣泛的應(yīng)用前景，這也正是快遞100打破“舒適圈”，擴(kuò)大生態(tài)圈的重要路徑。

“最大的應(yīng)用場(chǎng)景（空間）就在企業(yè)的云服務(wù)集成，或者供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域。因?yàn)槿魏我粋€(gè)供應(yīng)鏈，不管你是主機(jī)廠，還是像華為、海爾這種的大型企業(yè)，都會(huì)有很多機(jī)密的東西，比如產(chǎn)能、供應(yīng)鏈、采購這些信息都是極度機(jī)密的，不能被其他人知道。但在現(xiàn)有的模式下，企業(yè)要么是手工工作，要么只能接受一個(gè)可能被第三方信息‘盜用’的做法，所以整個(gè)供應(yīng)鏈的效率并不高。”雷中南告訴記者。

的確，在當(dāng)前的技術(shù)模式下，如果數(shù)據(jù)不落地，就不能打通所有第三方。雖然有些企業(yè)有自己的信息體系，但大多數(shù)大型企業(yè)的信息體系并不完善，所以，打通第三方的工作就尤為重要。

快遞100要做的事情是：能夠在大家都認(rèn)可的信息安全的前提下，讓企業(yè)和企業(yè)之間的采購、銷售能夠端到端，中間不需要數(shù)據(jù)落地，又可以快速實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)打通，也不需要太高的成本的工作。

“事實(shí)上，不僅是供應(yīng)鏈領(lǐng)域 ，像傳統(tǒng)的人力資源、財(cái)務(wù)，甚至發(fā)票都面臨數(shù)據(jù)落地問題所帶來的技術(shù)挑戰(zhàn)。”雷中南告訴記者。

與此同時(shí)，不只是“數(shù)據(jù)落地”，通信接口或者說通信協(xié)議的定制也正在成為企業(yè)運(yùn)營面臨的重要挑戰(zhàn)。

舉例來說，現(xiàn)在很多IT公司做系統(tǒng)集成，重復(fù)投入巨大卻不能打通整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條。比如兩家公司，一個(gè)用的ERP，一個(gè)用的企業(yè)微信，兩家公司要打通，就要各掏各的錢，做完全重復(fù)的工作。所以，市場(chǎng)上大量的公司在付出巨大的成本，來解決用友和企業(yè)微信、金蝶和企業(yè)微信、金蝶和釘釘?shù)鹊鹊慕涌诖蛲üぷ鳌Ｆ溟_銷之巨大，對(duì)于很多云服務(wù)廠商都是無法承受的。

事實(shí)上，解決這個(gè)問題，只需要一個(gè)類似平臺(tái)的操作，這其中的重點(diǎn)就是該技術(shù)接口協(xié)議要讓盡可能多的人知道，通過一種技術(shù)手段進(jìn)行描述，而不是說用項(xiàng)目或者用商業(yè)合同去描述這個(gè)接口，來解決重復(fù)投資和重復(fù)建設(shè)的問題。

“說白了，企業(yè)不要做‘表面上看似的創(chuàng)新’，而要做‘真正的創(chuàng)新’。真正的創(chuàng)新是國家利益性的、普惠性的、能更改生產(chǎn)方式的。”雷中南告訴記者。

在雷中南看來，“理想的社會(huì)就是，未來可以像加微信好友一樣，把人力資源、企業(yè)微信、ERP拉進(jìn)來，進(jìn)入一個(gè)群里就可以通信，不需要做再開發(fā)，這就是我們技術(shù)破圈的一個(gè)目的。”

“這個(gè)體量可能不會(huì)比類似打通個(gè)人信息集成的價(jià)值高，但它對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有重大價(jià)值，因?yàn)樗鼘儆诨A(chǔ)設(shè)施。如果有這樣一個(gè)通信模式能夠解決企業(yè)和企業(yè)、云服務(wù)和云服務(wù)，把信息以一種標(biāo)準(zhǔn)的方式進(jìn)行互通，其價(jià)值它是屬于基礎(chǔ)設(shè)施級(jí)別的，已經(jīng)跟收益無關(guān)了。”雷中南表示。

“當(dāng)然，在這個(gè)系統(tǒng)上的每一種服務(wù)，每一種擴(kuò)展都可以產(chǎn)生新的價(jià)值，甚至這種價(jià)值都不一定歸屬于我們。但重點(diǎn)不在這里，而是整個(gè)系統(tǒng)前進(jìn)后，我們就可以找到更多的商業(yè)化路徑。”雷中南表示。

3.打法

向上生長才能技術(shù)“破圈”

程序員出身的雷中南非常清楚，要做真正的創(chuàng)新，要“向下扎根，向上生長”。向下扎根，就是不斷強(qiáng)化自身的技術(shù)能力，維持自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；向上生長，就是通過技術(shù)溯源找到技術(shù)的根本，增強(qiáng)自信。

為此，極迅應(yīng)運(yùn)而生，雷中南開始親自寫代碼，極迅在一串串字符中開啟了快遞100的破圈之路。極迅的服務(wù)方式是非常底層的技術(shù)，適用于多行業(yè)、多場(chǎng)景。它將幫助快遞100沖出快遞物流信息領(lǐng)域的舒適圈，進(jìn)入旅行、出版、傳媒、保險(xiǎn)、汽車等更多行業(yè)，在更多的場(chǎng)景中進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)賦能。

“科技創(chuàng)新、科技自立自強(qiáng)是趨勢(shì)。過去許多技術(shù)都源自國外（接口協(xié)議、TCP、根域名……）如今我們要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，將底層技術(shù)、核心科技牢牢掌握在自己手中，實(shí)現(xiàn)自主可控，不受制于人。”雷中南告訴記者。

記者了解到，不僅雷中南如此，同樣是技術(shù)背景出身的途牛旅游網(wǎng)CEO于敦德，也開始在在線旅游的鏖戰(zhàn)之后，選擇了技術(shù)破圈之路。

于敦德帶著公司的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)開啟了破圈創(chuàng)新，他問了自己兩個(gè)問題，一是在滿足C端用戶旅游需求的同時(shí)，如何能夠以技術(shù)撬動(dòng)旅游產(chǎn)業(yè)的數(shù)字紅利？二是讓游客享受實(shí)惠、方便的同時(shí)，如何給景區(qū)、酒店、航司等帶來新增量，進(jìn)而縮短旅游產(chǎn)業(yè)的回報(bào)周期？

圍繞上述問題，于敦德制定了一個(gè)10億量級(jí)的技術(shù)投入計(jì)劃，逐步建設(shè)和完善新一代全品類動(dòng)態(tài)打包系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了旅游產(chǎn)品的升級(jí)優(yōu)化，產(chǎn)品供給與需求連接更高效。途牛用戶可以自主定制、任意組合出行方式、住宿、玩樂等，在更好滿足客戶多樣化、個(gè)性化出游需求的同時(shí)，又通過“打包”降低了產(chǎn)品的價(jià)格，用戶預(yù)訂更簡單、產(chǎn)品價(jià)格更實(shí)惠。

同樣的，在網(wǎng)絡(luò)大潮中，以技術(shù)破圈思維“重新建構(gòu)”的還有豆包網(wǎng)董事長張啟科，他從東南大學(xué)計(jì)算機(jī)系畢業(yè)之后，先是在中國人人網(wǎng)做技術(shù)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，充分體驗(yàn)到技術(shù)帶來的資本紅利。

豆包網(wǎng)創(chuàng)辦伊始，張啟科就看到了傳統(tǒng)保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)有深度優(yōu)化的空間及機(jī)會(huì)，數(shù)據(jù)要素化流通對(duì)保險(xiǎn)服務(wù)的賦能潛力。舉例來說，豆包網(wǎng)創(chuàng)新打造的可視化回溯系統(tǒng)，運(yùn)用數(shù)據(jù)可視化還原、數(shù)據(jù)編排、容器引擎、容錯(cuò)算法等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)投保、理賠各環(huán)節(jié)用戶行為精準(zhǔn)可視化還原。通過合規(guī)科技的引入來重塑保險(xiǎn)價(jià)值鏈也成為其“破圈”的重要方式。

由豆包網(wǎng)搭建的數(shù)據(jù)中臺(tái)已先后幫助數(shù)百家保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)全流程嵌入醫(yī)療理賠、健康體檢、汽車養(yǎng)護(hù)、數(shù)字生活四大生態(tài)，將結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，助力保險(xiǎn)公司和中介機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)秒級(jí)數(shù)據(jù)處理能力，服務(wù)保費(fèi)規(guī)模從第一年的幾千萬到2021年200多億元，覆蓋服務(wù)投保人次接近2000萬人。

顯然，在問題和難題面前，技術(shù)創(chuàng)新正帶來新的更大的市場(chǎng)空間，日本小型農(nóng)機(jī)市場(chǎng)的破圈創(chuàng)新，也非常具有代表性。

日本國土面積小，人均耕地面積少，80%的土地為山地丘陵，加上1994年進(jìn)入老齡社會(huì)，年輕人不愿意當(dāng)農(nóng)民。看似重大挑戰(zhàn)的背后，日本很多科技企業(yè)開始向農(nóng)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)軍，發(fā)展微耕技術(shù)，他們通過研究歐美的農(nóng)業(yè)機(jī)械，將美國的大型機(jī)械改造成適應(yīng)山地丘陵種植的小型機(jī)械，幾乎覆蓋了耕作的全領(lǐng)域。

這樣做的結(jié)果是，日本用200萬人口，養(yǎng)活了近1.27億的農(nóng)民，同時(shí)，農(nóng)民中有一半都是65歲以上的高齡人，39歲以下的農(nóng)民不足7%，一個(gè)人養(yǎng)活60多個(gè)人，單位人效達(dá)到最大化。

如今，日本的農(nóng)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字化布局的時(shí)代，同時(shí)推動(dòng)內(nèi)部研發(fā)走向全球化投資，比如亞馬哈投資了新西蘭研發(fā)的獼猴桃智能采摘機(jī)器人，久保田投資了歐洲的智能采摘蘋果機(jī)器人。而在技術(shù)賦能之下，日本農(nóng)機(jī)也進(jìn)入了印度、泰國等多個(gè)市場(chǎng)。

觀察

沒有核心技術(shù)的品牌將是無源之水

相比模式創(chuàng)新，“品牌破圈”的案例來說，互聯(lián)網(wǎng)上“技術(shù)破圈”的案例非常少。一方面是因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新比模式創(chuàng)新要難很多，面臨更長的時(shí)間周期和更大的挑戰(zhàn)；另一方面也與技術(shù)創(chuàng)新所涉及的“技術(shù)”艱澀難懂，很難形成傳播力有關(guān)。

這讓大量“技術(shù)破圈”的做法淹沒在了短短幾句的行業(yè)新聞里。然而，在當(dāng)下，技術(shù)創(chuàng)新正成為引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，已處于我國現(xiàn)代化建設(shè)全局中的核心地位。但對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，如何進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)突破？有哪些路徑可以選擇？卻充滿了糾結(jié)和困惑。

不做改變，現(xiàn)有的流量、用戶、收入也可以維持生存，但在即將到來的大變革面前卻可能無以為力，無以為繼。改變，則意味著從零出發(fā)，重新開始，技術(shù)創(chuàng)新之路遠(yuǎn)比品牌的打造要荊棘叢生。

然而，趨勢(shì)不可違。國家工業(yè)信息安全發(fā)展研究中心副主任何小龍?jiān)诮邮堋吨袊?jīng)營報(bào)》記者采訪時(shí)就表示，“當(dāng)前我國科技企業(yè)發(fā)展正處于加速創(chuàng)新、快速迭代、群體突破的爆發(fā)期，‘科技破圈’將成為后疫情時(shí)代企業(yè)核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)打造和國際路線主導(dǎo)權(quán)引領(lǐng)的重要保障。”

在何小龍看來，沒有核心技術(shù)的品牌，將是無源之水，無本之木。

正如快遞100 CEO 雷中南所說，“創(chuàng)新技術(shù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，這種創(chuàng)新的一個(gè)最大特點(diǎn)是，如果是有專利或者是獨(dú)家的技術(shù)，那短期內(nèi)其他人沒辦法進(jìn)行復(fù)制或仿冒，這才是真正的硬核。”

在雷中南看來，“技術(shù)壁壘的樹立是別人無法在短期內(nèi)仿冒的，所以企業(yè)要向下，深挖底層建立技術(shù)依托，產(chǎn)品如果沒有技術(shù)依托，沒有技術(shù)壁壘做抓手，那未來很快就會(huì)被別人卷進(jìn)去。而當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)圈子里，基本上是沒有技術(shù)壁壘的。”

的確，包括快遞100在內(nèi)，過去大量中國企業(yè)走的路線，本質(zhì)上屬于模式創(chuàng)新的道路，通過新的體驗(yàn)、新的交互吸引客戶。但到今天，所有企業(yè)都會(huì)面臨一個(gè)變化，就是研發(fā)模式或產(chǎn)業(yè)模式應(yīng)該以技術(shù)驅(qū)動(dòng)。

“在過去的20年時(shí)間里，大多數(shù)時(shí)候我們都在做一件事情，就是通過滿足客戶的需求去獲得商業(yè)機(jī)會(huì)，這個(gè)是屬于模式創(chuàng)新，是以客戶需求為背景的。但今天可能需要反過來思考，你在技術(shù)上有什么優(yōu)勢(shì)，然后怎么運(yùn)用在客戶場(chǎng)景里面，不能單純地跟隨客戶，而是要在技術(shù)上創(chuàng)新，并且運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)去引領(lǐng)客戶。”雷中南告訴記者。

由此，在做一個(gè)產(chǎn)品之前要問的第一個(gè)問題是，你的技術(shù)上有什么核心競(jìng)爭力，然后才可以把這種核心競(jìng)爭力轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭力。

這就像POLARIS北極星品牌的持有者——美國北極星工業(yè)有限公司，目前致力于全地形越野車型的研發(fā)與生產(chǎn)，但早期卻只是一個(gè)雪地越野車的生產(chǎn)者，雪地天氣的不可預(yù)測(cè)，曾讓這家公司瀕臨破產(chǎn)，如今該公司已經(jīng)開發(fā)出適合沙地、丘陵、雨林等各種不同環(huán)境的越野車。這就是核心技術(shù)依托下的“破圈”之舉。相信如果只有品牌，而缺少技術(shù)的支撐，是很難實(shí)現(xiàn)這種市場(chǎng)遷移的。

“時(shí)代在變化，但現(xiàn)在很多企業(yè)還沒有意識(shí)到這個(gè)問題，如果不去做很快就跟不上了。”雷中南表示。

來源：中國經(jīng)營報(bào)