文來自微信公眾號 “空間秘探”（ID：MESPACE007），作者：許柚。

近日，洲際酒店集團宣布大中華區第150家特許經營酒店開業，這標志著其特許經營模式在華的發展迎來了又一重要里程碑。同樣值得注意的，是上半年國際酒店集團新聞與業績報告中，“特許經營”作為中國市場上一個重要盈收增長點，被反復提及。在時代、市場、投資者變化而引出的“中國機會”中，國際酒店特許經營，也正尋找一場全新再構。

國際品牌特許經營發展小史

所謂特許經營，是指業主掌控酒店的經營控制權，品牌方通過品牌審計等質量控制體系監督酒店的硬件與軟件是否符合品牌標準。相較于委托管理模式，業主有更強的話語權與更靈活的自由度。

回溯國際品牌特許經營從誕生到被引入中國的發展史，我們不難循得其變化的軌跡，并將其簡單劃分為三個階段。

第一階段是國際起源。20世紀50年代，美國酒店業將特許經營機制引入行業，并迎來了一場特許經營酒店的“大爆發”。數據顯示，從1962年到1987年，美國采用特許經營模式進行擴張的酒店從2%猛增到64%。

驚人的擴張優勢，使得特許經營成為包括萬豪、洲際、溫德姆在內的國際酒店集團的基本發展模式，其中不少酒店品牌的特許經營已經占比70%以上。

20世紀90年代末，伴隨著國際酒店品牌的亞太擴張，特許經營也被帶入中國酒店市場，成為品牌擴張的重要利器。此時，我們來到了特許經營的第二階段——“國內復刻”。

早期的國際酒店品牌特許經營，一是對國外成功經驗的異地復制，二是更為謹慎地被應用于經濟型酒店中。即便如此，特許經營仍讓不少酒店品牌嘗到了甜頭。

2004年，美國速8酒店進入中國，品牌萃取了溫德姆酒店集團在全球近百年特許經營管理模式經驗，通過授予北京天瑞酒店集團總特許權，成為最早在中國實施特許經營模式的國際酒店。

在特許經營加持下，不到10年，速8酒店品牌在中國區規模就達到了500家，布局接近200個城市。

不過，通過與本土酒店集團合作展開的特許經營模式，國際酒店集團與本土酒店市場之間，終究隔了一層紗，難以完全跟上市場與業主的變化。在全球市場差異化的大背景下，特許經營的第三階段——本土化發展，正成為大勢。

2016年5月，洲際酒店集團成為第一個自主把特許經營模式引入中國，同時也是最早把特許經營運用于本土中端酒店市場的國際酒店集團。

針對中國業主更趨向靈活的控制權、有更多元化的業主畫像、更注重投資回報的不同之處，具備扎根本土30多年經驗的洲際在特許經營本土化上率先邁出，為中國市場量身打造了“特許經營+（Franchise Plus）”創新模式——由集團為業主委派酒店總經理，“扶上馬，送一程”，以確保品牌標準的嚴格落地。

這一模式，獲得了業主和業內的廣泛認同，且經過5年發展，洲際大中華區目前共有500多家開業酒店和500家左右的籌建酒店。特許經營的范圍，更從中端的智選假日，延伸至更為高端的假日酒店與皇冠假日酒店。

據洲際酒店集團大中華區智選假日酒店及酒店開業事業部董事總經理邱尤介紹，從上半年財報數字來看，在大中華區已開業的旗下酒店中，采用特許經營的比例超過28%，在籌建酒店中高達50%。

特許經營的中國機會

洲際酒店集團大中華區首席發展官孫健曾指出，“洲際酒店集團在中國的前30年靠委托管理，后30年是要靠特許經營。”這一說法，放到整個本土酒店業中，同樣成立。浩華管理顧問公司的統計數據顯示，在中國酒店市場，5年前僅占11%的特許經營模式，在最近2年已經躍升至60%以上。為何更本土化的特許經營在當下能夠得到市場的認可并枝繁葉茂？三個“中國機會”，不可忽視。

01 機會一：業主更多元

時間回到上世紀八九十年代，彼時，中國酒店業剛剛起步，既想要擁抱國際、擁抱現代化，但又不知道符合國際標準的現代化，到底是什么樣。國際酒店的進入，從設計、體系、培訓方式等，都獲得了業主方的全盤接收。對于當時的國際酒店來說，通過委托管理帶亦步亦趨地帶領一片白紙的業主成長，無疑是更為恰當的選擇。

如今已走過培育期的酒店業主，正變得更加多元。一是行業背景正變得更加寬泛。邱尤指出，當下酒店業主正從過去的以地產為主導轉向中小型業主，業主背景不再是過去以地產或者簡單以酒店為單一的運營模式，對酒店運營的商業模式，也有了更多維的理解。二是業主不再只局限于一二線城市市場。隨著酒店規模進入下沉市場，更多擁有在地資源與網絡的業主也在逐步出現。

這些多元化的業主，對更靈活、多元化的經營方式與合作方式需求日益增大，為特許經營在本土的發展，提供了機會。

02 機會二：投資更專業

中國現代酒店業，已走過了四十多年，中國酒店業主，也已積累了豐厚的管理能力與運營經驗。比如曾經占主導的地產業主大多培養了自己的酒店運營管理團隊，中小酒店業主則有著更積極的學習態度。

以5家智選假日酒店業主西安瑞辰酒店管理有限公司為例，作為酒店新手，總經理宣建嶺和團隊雖不了解酒店業，但充分應用了大數據為調研，篩選出最匹配要求的酒店品牌。在培訓到后續的支持階段，宣建嶺則親自把一本厚厚的品牌SOP從頭翻到尾，確保品牌標準的落地和執行。

在日益專業的投資面前，更具參與感、更需業主方與品牌方緊密配合的特許經營，成為當下本土酒店業的主流管理模式。

03 機會三：產品更務實

據浩華研究顯示，疫情過后，酒店行業的投資偏好愈發謹慎務實。在過去，顏值、故事、概念等，或許能成為吸引投資人的關鍵因素，如今的業主、投資人們在面對無論是國際品牌還是本土品牌時，都開始更加關注產品本身。

功能的實用性與成熟度，顏值上風格與經典的平衡，品質與性價比的兼具……更具市場競爭力、且投資回報周期更短的務實產品，決定了品牌的受歡迎程度。

與業主、投資人有著更密切維系的特許經營品牌，擁有了第一時間感知新需求的能力，而不容小覷的集團基因，則賦予了品牌產品迭代的實力。

解碼擴張背后的4大商業倫理構建

特許經營的目的，絕非僅僅是為了實現擴展，新商業時代，如果背后沒有可持續的商業倫理做支持，任何模式都無法貫徹長期主義精神，更無法建設一個體系的“品牌勢能”。

即使是標準化的特許經營，也常常因沒有深入本土的真正落地，而口碑不一。洲際切合中國市場需求打造的“特許經營+”模式，為本土化特許經營的優勢與投資價值力，提供了一份有力樣本。

01 成就彼此的嚴選準則

如今的酒店業，早已過了業主有錢就能選品牌的蠻荒時期。更加專業與多元的業主，對品牌有著更為嚴苛的甄選，酒店品牌同樣也在考察業主，尋找那些能真正認同品牌理念的“同道中人”。

業主與品牌的彼此嚴選，在合作前期就進行了磨合與選擇，為長期合作、共建生態打好了基礎，方能彼此成就。

洲際酒店集團在本土化的“特許經營+”中，對合作業主有著極為明確的要求。一是要認可品牌價值，在決定投資前，就有對同類品牌有完全的了解；二是要對具備對酒店運營的熱情，認同采用一致的品牌標準、打造一致的國際化酒店住宿體驗的追求，以確保品牌的輸出落地。“我們要做一個完整的運營評估來確保他能夠完全把酒店經營管理好，這也是對業主負責的一個態度。”邱尤指出。

02 攜手共進的運營之道

過去單純的特許經營復刻，大多是受許方按照品牌標準自己投資、運營、管理酒店，仍是過于松散。缺乏本土化認知的合作與運營條例，也為后期經營合作埋下風險。

洲際“特許經營+”，選擇的是“扶上馬，送一程”，與中國市場攜手共進的運營之道。作為最早一批進入中國市場的洲際酒店集團，始終堅持 “在中國、為中國”的初心，也深知如何更貼近中國的消費者與業主，及時抓住需求痛點。

在“特許經營+”模式下，洲際酒店集團提供專業化、定制化的支持體系，并由集團指派的酒店總經理協助業主確保品牌標準得到全面實施、支持工具得到高效利用、運營效率得到有效提升，從而在經營效果上持續獲益。

上海南京路步行街假日酒店、上海唐鎮智選假日酒店業主嚴運來對這一種“陪伴式成長”頗為認可，“洲際酒店集團自有的品牌優勢為我們提供了強大的中后臺系統，在保證客源的同時，還能從籌開期到運營期都為我們提供保姆式的一站服務。集團把關，業主也不喪失自主性。”

03 基因環境的培育之心

評判一家特許經營酒店是否成功，洲際的標準是“一致性”，客人絕對不應該看出一家特許經營的酒店和一個全球委托管理酒店、或集團投資酒店有任何的區別。如有區別，就是對品牌標準、承諾打折扣。

如何將集團基因一以貫之地復制到每一家分號中去，洲際早在2016年就已深知，人才培育，是支持特許經營模式成功與品牌落地的關鍵因素。

洲際擁有大中華區業內最為豐富的培訓資源，且由本土團隊針對本土市場情況和特點定制開發，以國際經驗覆蓋酒店不同層級和部門的需求。對于酒店運營中的所有關鍵角色，洲際作為品牌方都需要進行認證，并在洲際特許經營的訓練營中，進行短期的脫產培訓，以及后續的持續培訓。

此外，洲際酒店集團還通過服務評估系統，完整評測酒店運營能力，以佐證培訓效果。

在“特許經營+”模式中，酒店人員由業主方進行經營管理和控制，但品牌方同樣可以通過人才培育，營造一個具備集團與品牌氣質的基因環境，實現酒店更好的回報。

04 持續回報的盈利之勢

近幾年，酒店業一個重要的變化是，業主和投資人對于投資回報周期和經營效益有著更高的要求。這為特許經營在中國發展提供了契機的同時，也帶來了挑戰，品牌方需要更加關注業主利益，忠于財務匯報。

邱尤在采訪中指出，“我們希望運用洲際酒店集團的品牌基礎、本土市場洞察、培訓系統和營收工具，助力業主在后疫情時代能夠更快獲得更好的經營效益。”

目前來看，洲際確實做到了這一點。以唐鎮智選假日為例，2020年下半年以來，酒店在IHG商務部門的幫助下，迅速調整渠道銷售策略，將原本以散客為主的生意結構變為協議公司份額占多數。調整后的唐鎮智選假日 RevPAR在2020年半年時間內翻了一番，更是在今年7月創開業以來歷史新高。

特許經營本土化的4大啟示

消費者的品質關注、業主們的收益期待、品牌的擴張需求，在特許經營日益步入主流的當下，本土化之路也將勢在必行。率先實現特許經營本土化的洲際，以其優越性與先鋒性，給出了4點啟示，值得關注。

01 要成績也要互相成就

進入業主更為清醒的投資時代，以結果為導向的理念下，業主想要看到的是最終的回報案例，而很多品牌也學會了投其所好，以投資視角，反推產品設計，也成就了很多理論上相對完美，數據分析上具備優勢的品牌產品，同時以運營數據優越的門店來佐證其合理性。

但事實上，好的業績案例存在一定偶然性，品牌需關注每一個項目的運營表現，即使不是直營店，也要以直營產品的態度去構建。邱尤介紹，洲際酒店集團特許經營酒店和委托管理酒店的體驗感是完全一致的。“因為我們是標準化設計、標準化運營程序，對特許經營模式酒店也有完整的考核流程。”

只有擁有讓每一個項目成為一個“小宇宙”的決心和能力，才能提升品牌業績的平均值，既實現投資回報，又為品牌贏得了可持續發展的長久勢能。

02 要標準體系也要促就活力

特許經營因新時代更專業的業主，對靈活度與自由度的渴望而來，但靈活與自由并非絕對，而是與品牌標準體系的密切配合。在嚴格標準化下，最大限度激發活力，發揮業主自身資源與價值，方能更暢快地經營。

洲際酒店集團極為愛惜品牌羽毛，在品牌標準的把控上，不容置喙。洲際“特許經營+”模式除了前期設計建造上的基本品牌標準外，還有諸如采購標準、會員待遇等品牌運營標準。為確保標準得以嚴格落地，集團會為業主委派熟悉洲際文化的酒店總經理，確保賓客體驗與委托管理酒店并無二致。此外，每年還會對特許經營酒店進行定期考核，對服務標準、安全標準進行例行檢查，延續品牌的美譽度與認可度。

但在硬性標準之外，特許經營品牌則允許業主在保證品牌調性和品質上的基礎上，對酒店產品進行一定調整。作為業主方代表，上海瑞潤酒店管理有限公司董事長嚴運來表示，特許經營最大的優點是我們可以有深度參與。在兩家酒店的籌建過程中，品牌方并不十分強勢與死板，而是靈活溝通。“洲際認為我說得有道理，就按照我的來，甚至我說的還可以作為下一次品牌標準的改進來考慮。業主有參與度，而且洲際也尊重我們的參與度。”

03 要造就產品更要創建土壤

未來的投資產品競爭力，不在僅僅局限于產品本身的優勢，而是整個品牌體系。相比起一時驚艷的產品，業主與投資人的目光，正看得更遠——產品是否具備迭代的實力，品牌背后是否有足夠的支撐力……好的產品或許是偶然開出的花，真正決定產品生命力的，是產品之下，是否擁有足夠豐沃的土壤。

從嚴運來、宣建嶺兩位業主選擇洲際酒店集團旗下特許經營品牌的原因中，不難發現，洲際“特許經營+”的底氣背后，是深耕中國酒店市場三十多年的深刻洞察，是洲際旗下品牌經歷了幾百乃至幾千家特許經營店的實戰錘煉，是包括從籌建到培訓到經營的全方位、深層次、系統性支持……這些，是洲際旗下優越投資產品得以長久發展所依仗的“土壤”。

04 是手段也理應是武器

不可否認，對于當下酒店集團而言，特許經營是走向進一步規模化，實現商業速度的重要手段。但當特許經營以本土化的姿態，讓品牌愈發成熟時，同樣也能夠成為反哺集團發展的武器。

洲際酒店集團今年在大中華區開業和籌建酒店規模突破1000家，迅猛之勢，離不開“特許經營+”的助力。但洲際同樣關注“行穩致遠”，“不僅僅是加速，關鍵是落地的穩和遠。”邱尤指出。

因此，洲際在特許經營的開放上，極為審慎，絕不可以追求擴張速度。集團選擇從智選假日這種相對運營體系不太復雜，且建造十分標準化的品牌起步，并圍繞品牌，打造出了更好的標準化設計、更好的中央采購平臺，更好的各方面設計顧問的選擇等等。這些不斷讓品牌更成熟的新思路，最終作用于集團的可持續發展，助力集團在本土市場的根，扎得更深。

在充滿新機會與新挑戰的中國酒店市場，國際酒店特許經營正著力于邁上一個更專業、更標準、更深刻的新臺階，以貼近本土的姿態，展現先鋒勢力，深挖當代業主視角。“特許經營+”的先行者已經出發，新時代投資潮，浪在腳下！