就在醞釀了兩年的《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車經(jīng)營服務(wù)管理暫行辦法》剛出臺不久，中國最大的兩家網(wǎng)約車霸主滴滴出行與優(yōu)步中國隨即宣布合并。兩家公司此前一直對立足中國網(wǎng)約車市場成竹在胸，紛紛表示已經(jīng)開始可以收支平衡，一副要打持久戰(zhàn)的架勢，讓很多人對這一場突如其來的合并措手不及。

滴滴出行并購了優(yōu)步中國的所有業(yè)務(wù)之后，在中國成為了出行行業(yè)獨角獸，占有國內(nèi)出行行業(yè)超過九成的市場份額。雖然在法律上是否觸動了反壟斷法還有待有關(guān)部門決斷，但是合并之后的滴滴將控制整個網(wǎng)約車市場已經(jīng)是不爭的事實。雖然優(yōu)步在中國兩三年的奮斗以及燒錢換來了并購之后滴滴出行17.7%的股份——從純生意的角度來講，已經(jīng)算是優(yōu)步能講到的最好價錢，但是畢竟這意味著打車軟件鼻祖以及全球老大從中國市場的徹底退出。無論是對致力于在中國站穩(wěn)腳跟的優(yōu)步，傲嬌到全世界知名的首席執(zhí)行官Travis Kalanick，還是那些“生而驕傲”的優(yōu)步中國年輕人，這都可以說是一次失敗。但從更深的層面來看，這次合并還意味著更多更深刻的失敗。

從分享資源到瓜分天下：“共享”失敗了

網(wǎng)約車行業(yè)是乘著共享經(jīng)濟(jì)的風(fēng)發(fā)展起來的。在2008年金融危機(jī)的血雨腥風(fēng)過后，人們普遍對后資本主義時代失去創(chuàng)造力，靠著資本生資本的市場運行模式反感至極。在全美各地民眾揭竿而起，通過“占領(lǐng)華爾街”運動對金融業(yè)發(fā)起聲討。這時，共享經(jīng)濟(jì)如同一泓清泉從硅谷汩汩涌出，一時間大家紛紛認(rèn)定后資本主義時代的大救星來了。

共享經(jīng)濟(jì)的鼻祖之一可以說是Couchsurfing (沙發(fā)客)，一個幫助全世界各地的游客找“沙發(fā)”住的平臺。在這個平臺上所有的住宿都是免費的，雖然有的時候只是一個沙發(fā)和一張氣墊床。所有的“房東”與“房客”都本著分享空間、友誼和彼此經(jīng)歷的理念，在平臺上進(jìn)行幾乎純禮物式的交換。

后來就有了沙發(fā)客的升級版Airbnb，共享空間不再是免費的了，平臺也會在中間收取一部分中介費。憑著巨額風(fēng)險投資的支持，它在幾年間就擴(kuò)展到了全世界近200個國家。Airbnb在眾多共享經(jīng)濟(jì)巨頭中還算是溫和派，在擴(kuò)展的過程中沒有什么太激進(jìn)的手段。但是網(wǎng)約車鼻祖優(yōu)步就不盡然了。它在美國跟lyft爭得最兇的時候玩過不少手段，讓地推人員打?qū)Ψ降能嚾缓髶屗緳C(jī)，甚至讓員工在對方平臺下單子然后取消來擾亂其秩序（今年五月lyft員工因此把優(yōu)步告上了舊金山最高法庭）。

這種種的種種，比起滴滴和優(yōu)步在中國的“堅決不共享”政策，簡直是小巫見大巫。記得網(wǎng)約車剛起步的時候，很多司機(jī)都會好幾個平臺一起開。因為在早期擴(kuò)展市場的時期，大多數(shù)網(wǎng)約車公司都是按單子給補貼，或者開滿高峰期幾個小時給補貼。這讓司機(jī)具有在幾個平臺之間切換的靈活性。但是慢慢進(jìn)入市場瓜分期，優(yōu)步和滴滴都重組了補貼的結(jié)構(gòu)，基本上是上一周完成單數(shù)越多的司機(jī)下一周能享受的補貼倍數(shù)越高。這樣大大加強(qiáng)司機(jī)與平臺的黏著度，讓司機(jī)只有認(rèn)定一個平臺拼命開才有一些賺頭。從共享司機(jī)到瓜分司機(jī)，這個邏輯在優(yōu)步和滴滴自己的世界里當(dāng)然說得很通，也勢在必行。但是從整個市場的角度來看，導(dǎo)致了各家網(wǎng)約車越來越對立，不是你死，就是我亡。兩個所謂的共享經(jīng)濟(jì)平臺堅決不共享司機(jī)這個最重要的網(wǎng)約車資源，也簡直讓人汗顏。

其實滴滴和優(yōu)步在發(fā)展初期并不是沒有舉過“共享經(jīng)濟(jì)”的大旗。優(yōu)步正式在北京宣布上線之后推出的人民優(yōu)步就被標(biāo)榜為不盈利的“拼車”業(yè)務(wù)。他們甚至還用了紅色風(fēng)格的大字報來強(qiáng)調(diào)人民優(yōu)步為人民這一使命。但是從服務(wù)性質(zhì)上來看，它與北京市當(dāng)時推行的拼車和順風(fēng)車相去甚遠(yuǎn)。人民優(yōu)步并不只搭載與司機(jī)行程相同的乘客，而是讓司機(jī)去專程接送客人。把這樣的業(yè)務(wù)包裝成拼車，讓人覺得似乎只是優(yōu)步極力“軟化”其服務(wù)，暫時避開政府雷達(dá)的手段。滴滴順風(fēng)車算是最接近共享經(jīng)濟(jì)的平臺了，但是短暫紅火之后，就不再受到滴滴的重點扶持。

在《生而驕傲：Uber的年輕人》一文中，其中一個具有“冠軍意識”的年輕人說，“合并了之后，不好玩了啦，都不知道要打敗誰”?？赡芫褪沁@種誰非得打敗誰，堅決不和平共處、資源共享的精神，才讓滴滴和優(yōu)步不得不爭個你死我活，最終走向只有合并才能盈利的結(jié)局。

從健康發(fā)展到野蠻擴(kuò)張：“創(chuàng)新”失敗了

中國打車軟件這幾年的發(fā)展，真可以用野蠻擴(kuò)張來形容。當(dāng)?shù)蔚纬鲂羞€叫滴滴打車時，就和杭州起家的快的打了一場補貼大戰(zhàn)，幾個月之間兩家公司狂撒大約24億人民幣，讓打車軟件這項服務(wù)迅速地滲透到了全國近三百個城市。從此在大街上揚招出租車成了不可能的任務(wù)。這場血腥的補貼大戰(zhàn)在2014年的情人節(jié)宣告結(jié)束，兩敗俱傷的滴滴與快的終于握手言和、聯(lián)手合體，成了中國市場占有率近99%的打車軟件巨頭。

第一場戰(zhàn)爭剛剛結(jié)束，第二場滴滴與優(yōu)步之間的補貼大戰(zhàn)又拉開序幕。面對已經(jīng)坐穩(wěn)市場的滴滴，資金雄厚的優(yōu)步采用瘋狂撒錢的手段切入市場，最高時曾發(fā)放過六七倍于車費的司機(jī)補貼。只2015年一年，優(yōu)步就在中國市場投入了近10億美金的補貼。雖然滴滴一直對燒錢的具體數(shù)額三緘其口，但是根據(jù)其巨大的市場份額推算，可能在100億人民幣左右。

照這么看來，這兩起合并似乎都是理性的止損行為，好像是殺紅了眼的對手突然冷靜下來，放下了武器，世界瞬間和平而欣欣向榮了。但是我們是不是也應(yīng)該反思一下，中國的網(wǎng)約車市場究竟是怎么走到這個境地的？為什么非要用瘋狂的補貼來獲取市場份額呢？難道只有高額補貼才能培養(yǎng)中國用戶的消費習(xí)慣嗎？顯然不是；是否只有高額補貼才能迅速培養(yǎng)中國用戶的消費習(xí)慣呢？可能是。

所以歸根結(jié)底，我們看到的是硅谷式的科技初創(chuàng)公司對極速擴(kuò)張的依賴，而網(wǎng)約車在中國利用高額補貼來“野蠻生長”則是硅谷式發(fā)展的一個極端體現(xiàn)。什么是硅谷式的發(fā)展？就是只有極速增長的數(shù)據(jù)才能換來一輪接一輪更多的投資，以及更高的估值，就是必須要極速擴(kuò)張才能在科技行業(yè)立足。不熟悉的讀者可以前去觀賞一下HBO的新劇《硅谷》，里面繪聲繪色地描述了一家初創(chuàng)企業(yè)如何被投資商牽著鼻子走，從剛開始熱衷于創(chuàng)新到后來把迅速擴(kuò)張客戶群作為自己命根子的故事。一個特別有意思的情節(jié)是，劇中的初創(chuàng)公司在第一輪融資得到很高的估值之后，團(tuán)隊成員十分高興。但是他們馬上被業(yè)內(nèi)人士告知，其實第一輪估值過高并不一定是件好事。如果之后公司不能在短時間內(nèi)有極速的發(fā)展，他們就很難得到更多的投資。估值一旦走下坡路，一切就都結(jié)束了。這就是硅谷式的要不急速發(fā)展，要不極速死亡的邏輯。

其實我們不難想象一個網(wǎng)約車市場完全不一樣的發(fā)展過程：如果滴滴和快的并沒有展開補貼大戰(zhàn)，他們或許還在南北各自為政，推出自己的滴滴專車和一號專車。易道，神州，大黃蜂，以及后來的優(yōu)步也可以在自己擅長的領(lǐng)域有所發(fā)展。如果光拼產(chǎn)品體驗，以上各個平臺都有自己的特色以及長處。如果沒有補貼大戰(zhàn)，沒有一家可以在短時間內(nèi)吞并所有，一統(tǒng)天下。所以瘋狂的燒錢燒毀了什么？它燒毀了眾多小的局域性打車軟件平臺，以及其他初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的可能。它讓資本的運作左右了科技行業(yè)的發(fā)展，從而燒毀了更多創(chuàng)新的土壤。

烏托邦理想被資本濫用：“青春”失敗了

硅谷有句人盡皆知的話，叫“Culture eats strategy for breakfast” （文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃）。言下之意就是，再怎么厲害的商業(yè)戰(zhàn)略都敵不過文化風(fēng)潮的流轉(zhuǎn)。當(dāng)年資本雄厚的Myspace瞬間被facebook打得灰飛煙滅，以及才幾年過去facebook又被snapchat（美國青少年中很流行的一款閱完即焚的聊天軟件）奪去風(fēng)頭，都是很好的例子。

優(yōu)步所創(chuàng)造的企業(yè)文化和社會愿景對他們自己的員工以及對整個社會都是極具影響力的。我記得兩年前的夏天在做田野調(diào)查時采訪了當(dāng)時優(yōu)步上海的城市經(jīng)理王曉峰，熱烈地交談了很久之后我們在一家咖啡館門口說了再見。我剛走兩步突然聽到他在身后叫我，他把我拉到馬路邊，指著滾滾車流對我說：我的理想，是讓這么多的車子有一天都消失，讓城市交通通暢無比。我當(dāng)時確實被打動了。如果不是真的這么執(zhí)念，沒有人會特地回頭再加這一句。

“科技改變生活”，“企業(yè)家精神”，“打破傳統(tǒng)行業(yè)的束縛”等等，這是硅谷以及更廣大的科技行業(yè)展現(xiàn)給世界的美好藍(lán)圖。在所有人對金融業(yè)失望之后，它們代表著通往更繁榮更平等的未來的最佳途徑。最近在網(wǎng)絡(luò)上很火的優(yōu)步年輕人是硅谷這些文化形象的極佳代言人。但是在他們身上，我們其實可以看到這種烏托邦理想和資本擴(kuò)張的密不可分。這些年輕人一方面擔(dān)任硅谷精神的傳教士，不辭辛勞地把高科技改變生活方式，大數(shù)據(jù)解決社會問題這樣烏托邦式的理念傳播到國內(nèi)；但另一方面，他們（特別是實習(xí)生）也給那些以迅速擴(kuò)張為立命之本的初創(chuàng)科技公司提供了廉價且彈性的勞動力。他們身上的理想其實是資本得以迅速擴(kuò)張的原動力之一。

為什么說這些年輕人“失敗了”？這并不是說這次合并對他們的人生或是職業(yè)軌跡是一個失敗。我相信擁有理想和行動力的他們，將來一定會有非常光明的前程。我說的這個失敗是stakeholders的失敗。Stakeholder直接翻譯成中文叫“利益相關(guān)者”，就是與企業(yè)命運休戚相關(guān)的人。一個企業(yè)的職員就是典型的利益相關(guān)者，但在優(yōu)步與滴滴合并的決策中，這些利益相關(guān)者的利益卻沒有被考慮進(jìn)去。相反，被考慮進(jìn)去的只有重要shareholders (股權(quán)持有者)的利益。也就是說，為優(yōu)步熬夜加班，揮灑青春汗水的年輕人，在影響公司前途的重大決策中都是被忽略的；真正“擁有”這個公司，決定這個公司命運的是那些坐擁資本的投資者。

這其實并不是優(yōu)步所獨有的問題，而是后資本主義時代資本持有者在企業(yè)中越來越具有控制權(quán)，而企業(yè)員工不斷被邊緣化的普遍現(xiàn)象。只是可惜的是，在共享經(jīng)濟(jì)的這一股所謂清泉中，企業(yè)員工的地位并沒有什么改變。去年《紐約時報》的一篇報道描述了獨角獸企業(yè)Good Technology被黑莓收購之后，他們企業(yè)的員工所遭遇的窘境。由于收購價比估值低，持有一般股的員工發(fā)現(xiàn)自己損失慘重，而持有優(yōu)先股的投資人則全身而退。文中的一張插畫讓我記憶猶新：一匹雄心勃勃的獨角獸正準(zhǔn)備展翅高飛，但是被突如其來的市場挫折以及隨后的并購砍成兩段。坐在前面的投資人乘風(fēng)而去，而坐在后面的員工成了最大的輸家。

滴滴優(yōu)步合并之后，我們大概最需要反思的是，如何把網(wǎng)約車以及整個共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的發(fā)展主導(dǎo)權(quán)更多地放到廣大參與者手中，而不是放在一小部分資本擁有者和監(jiān)管者手中。

參考文獻(xiàn)

William C. Kirby, Joycelyn W. Eby, Shuang Lu, and Adam Mitchell. “Uber in China: Driving in the Gray Zone.” Harvard Business Review, 2016.

（作者系哈佛大學(xué)人類學(xué)博士生）