對話睿博數據創始人：瑞幸、絕味、蜜雪等連鎖餐飲，在早期階段如何做數字化 原創 主編24小時在線 明亮公司 收錄于話題 #Deeptalk 12個內容

作者：步搖

出品：明亮公司

！連鎖化是餐飲的趨勢，早期餐飲連鎖靠標準化，而未來一定是標準化加數字化。

數字化擴張和管理上最經典的案例無疑是瑞幸（LK.OTC)——借助自身的數字化系統在兩年時間開了數千家門店，這是以往餐飲企業不能想象的速度。

在這樣的背景下，而一些數字化領域的新公司飛速成長。江蘇睿博數據技術有限公司（下稱“睿博數據”）是一家服務餐飲數字化連鎖化的公司。睿博數據目前服務了絕味食品（603517.SH）、蜜雪冰城等極少數規模過萬家門店（僅 4 家）的頭部餐飲連鎖品牌，對餐飲連鎖品牌標準化運營趨勢有著深刻洞察和理解。

睿博數據主要客戶均為100家門店以上的規模化連鎖品牌，其中，奶茶果飲細分市場占有率已超15%，2021年有望達到30%。公司客戶續約率高達96%，金額續費率超126%。三年內，預計服務連鎖品牌超過1000家，SaaS收入超過1億。

「明亮公司」近期對話睿博數據創始人陶承睿，與他探討了數字化在餐飲連鎖中的角色和作用。

瑞幸是如何用數字化開5000家店？

陶承睿表示，瑞幸能快速開店的前置條件是咖啡品類的出品簡單，人員訓練更快，這是（快速開店）的前置條件。同時，瑞幸把所有咖啡機物聯網化，總部能實時了解設備狀態，最大量降低設備對出品的影響，門店面積小對營收要求也低，比如星巴克一家門店最少需要日均400杯銷量才能盈利，但瑞幸只需要200杯甚至更低，門店就可以活下來。

在選址端，通過樓宇廣告二維碼引發發券和領券動作，從而判斷哪些樓宇目標顧客較多，從而快速定位開店地址；而在內部設備上，瑞幸在所有機器設備上都接入了物聯網接口，再傳回到云端，使得設備跟運營系統都是實時在線的。

瑞幸在開設門店之前就已經有300人團隊在做數字化基礎設施了。陶承睿表示，瑞幸的數字化系統最開始只是在開店選址決策上和私域流量的營銷上展現出來，現在在整個營運效率上也體現出來了，所以它一家門店或只需要星巴克銷售量的1/4也能活下來。

睿博數據的標桿客戶是絕味食品和蜜雪冰城，睿博也專注于像他們這種“小店大連鎖”的品牌公司。

整個數字化主要包括信息化、數字化和智能化三個階段。陶承睿認為，國內現在還處于信息化都沒完全普及的階段，但因為數字化已經在C端產生拉動力，所以大量品牌是在信息化和數字化同步走。

信息化解決基礎數據的采集問題，而數字化是解決在線化的問題，所有流程和人員都在線化。但這種過程一定要循序漸進，他表示，很多企業直接走到在線化，但在線化的基礎是信息化，沒有基礎流程做在線化很多時候就是給自己埋坑。

連鎖運營的基礎是單店模型，數字化是把單店的運營指標和方法論用數字化方式表達出來，比如開店1個月、3個月和6個月應該做什么，通過清晰的營運方法和指標來指導，這就是整個SOP流程。

數字化的核心是解決效率問題，主要是在收入端、營銷端和管理端去解決。數字化的路徑邏輯也很清楚，一定是先切入前兩段的效率解決，再在一定規模和現金流上再考慮去解決管理端數字化。

而在具體是節奏上，不同的節點需求也不同。在公司有一兩百家店時，需求主要是提升盈利和加快拓店效率；到三五百家店時，需求是復制門店和拉長門店生命周期；在1000家店時要想如何更長久活下去。

一般品牌在100家門店左右就度過了風險期，同時也顯現了一些瓶頸，陶承睿表示，“所以我們目前最好的客戶就是有100家-300家門店的品牌客戶，規模不是很大同時也看到問題，急需數字化去提升。”

“這類客戶占到我們85%左右，我們也相信，未來國內會跑出一萬家100家門店的品牌。”他表示，因為2020年到2030年這十年會是行業最大的成長時間節點。

Q：明亮公司

A：陶承睿 睿博數據創始人

陶承睿（來源：受訪者提供）

瑞幸和蜜雪冰城如何用數字化開店

Q：瑞幸如何用數字化去開5000家店？

A：瑞幸的數字化和資本能力都很強，它快速開店的前置條件是咖啡出品過程簡單。咖啡的SKU單一，制作過程規范簡單。如果沒有這個前置條件，就算數字化和資本做得再好，都不可能開店這么快。

品類會決定你的開店速度。第一基因就是品類，比如快餐店有100個單品和套餐，出品流程要復雜很多，那就不可能開這么快。

瑞幸完全可以通過專門設備把出品流程全部完成。瑞幸店員只有1-2個，因為門店面積小，所以對杯量（杯量對應其銷售額，即杯量*客單價）要求很低。最低銷售額要覆蓋其成本，比如星巴克一個門店最少需要（每天）400杯單店，需要做到（每天）1萬元-1.5萬元（400杯乘以均價35元）的銷售額，門店才能活。但瑞幸做到100-200杯就夠了，因為門店小租金便宜，運營成本低。

Q：瑞幸數字化是怎么開始做的？

A：瑞幸的精準實際上是精準定位到了目標客群。瑞幸先到每個城市的電梯里做廣告，然后發放免費優惠券讓用戶領券。只要掃碼了，瑞幸就能知道這個城市里哪個樓宇掃碼最多，優惠券就代表了其目標客群，哪片樓宇下載的優惠券最多，瑞幸就可以在這個地方開店。

瑞幸本身是個數字化公司，在它還沒開店之前，就已經有一個300人的團隊在做整個數字化的基礎設施，比如瑞幸APP和小程序，在它還沒開業之前這些全部都做完了。像咖啡機這種設備，實際上是有壽命的，假設是做到1萬杯機器是需要保養，這個系統就能在做到9900多杯時通知運營人員去做保養，這樣避免在營運過程中，不會因設備原因而讓交易受損。整體就是，瑞幸用數字化能力來解決開店效率和營運效率的問題。

Q：瑞幸如何做到設備在線？

A：它在所有設備里做一個物聯網接口，然后再把這個數據傳回來到云端，這樣系統就知道了。原來大量設備跟運營管理系統是離線的，現在把它變成了設備和系統是在線的，這個成本也不高。

瑞幸的數字化系統最開始只是在開店上展現出來，現在是體現在了它整個營運效率上，所以它一家店可能只需要有星巴克1/4銷售量也一定能活下來，因為它成本低，運營效率高。

支撐瑞幸開店是數字化能力和資本化能力。原來開店的人最痛苦的是不知道這個地方有沒有精準客戶，以前只是憑經驗，但瑞幸可以通過數據拿到。資本能力方面，以前它是直營，需要超級的融資能力，它現在變成了加盟，瑞幸為加盟商賦能，通過幾千家店沉淀的數據，有完整的單店模型，這個模型可以賣給加盟商，開店就會更快、對自身的資金要求更低。

瑞幸系統包含了前臺、后臺和管理端，嚴格意義來說，系統都屬于公司最高機密之一了。

Q：絕味和蜜雪冰城是比較早的客戶，他們那時為何想做數字化？

A：我們在2014年就服務絕味鴨脖，2015年服務蜜雪冰城。那時絕味已經超過5000多家店了，蜜雪冰城有近3000多家店，在這個規模上，他們已經看到了，因為沒有信息化數字化工具，差錯率極高，運營效率極低。引入數字化也是為了提升營運效率，解決差錯率，提升客戶體驗同時提高決策的精準度，我們當時也是國內這個行業里唯一一家專注在“小店大連鎖”業態的公司。

餐飲主要分兩類，一類是正餐，一類是輕餐，正餐是先消費再買單；輕餐是先買單再消費，多數都是小店大連鎖形態，這兩類服務流程和接觸觸點完全不同。先消費再買單，接觸觸點就很多，包括進門、就座、介紹、點單還有加菜等，輕餐就更多是買單，輕餐核心訴求是快，正餐更多是場景。

蜜雪冰城當時遇到的問題是，它開了兩三千家店，但總部都不知道門店銷售情況如何，因為都是加盟店，加盟店也沒有前臺和收銀系統，它只知道哪個門店訂了多少貨，但不知道銷售是多少，這樣的話，加盟商要在外面采購，品牌方也不會知道，這就導致消費者在門店上喝的東西口感就不一致，這樣做越到后面越難以為繼，因為沒法讓消費者滿意。

Q：所以蜜雪冰城后面加盟，都要求加盟商把系統都一起打包嗎？

A：品牌和加盟商關系是一榮俱榮一損俱損，品牌如果有負面，全國門店都會受到影響，如果加盟商不接受，品牌就可以放棄這個加盟商，實際上大家在后期都會明白，早期加盟商可能不太接受和系統一起打包，品牌也慢慢把不接受的加盟商淘汰了，后面就開始把系統也打包給加盟商，系統也成了加盟商開店的必備要求了。實際上，上過系統的加盟商也慢慢知道系統對自己有幫助，做起來也高效，開連鎖店一定要做數字化。

未來市場只有兩類，一是特色小店，二是連鎖店。特色小店是夫妻老婆店或者單體店，成本低產品也極具特征，能活下來。在這兩者之間的，既沒特色又沒成為連鎖，沒有溢價能力，成本也沒法降下來，就很難活下來。

Q：蜜雪冰城不斷發展壯大，你們感知到了嗎？

A：我們服務蜜雪時它才3000多家門店，現在有1.6萬家門店了。我們服務一段時間后發現這個品牌生命力很強，戰斗力非常強，我們在2017年時就認為它能成為行業里老大。

蜜雪冰城產品便宜但不難喝，達到了成本和品質的平衡。蜜雪團隊非常年輕，平均年齡是25歲以內，執行力強且非常有狼性。

還有一點是蜜雪冰城對加盟商特別好。之前品牌發貨給加盟商，加盟商經常投訴，因為蜜雪不包運費，很多加盟商找了便宜貨運公司，有些原料到了門店質量就不行了，后來蜜雪就把所有原物料都包運費，它選擇物流商，而且是到店交付，保證加盟商收到的貨是好品質，這些成本都由總部承擔類似這種故事在蜜雪冰城里還有很多。

Q：奈雪大概是去年把數字化這塊做起來，聽說是找的便利蜂系統的人去做，便利店出身的人才對茶飲數字化會難嗎？

A：不難。做連鎖邏輯是一樣，只是說品類有差異，前期只是需要更快去熟悉品類和品牌，但連鎖的基礎邏輯都一樣，消費者畫像和品類難點相對好攻破。

最難的是去理解行業和品牌，未來應該用什么來實現長期制勝，數據化越往前走就越是戰略，它要解決的不是昨天碰到的問題，而是要為明天的發展做準備。

100-300家店的品牌是主要客戶，未來會有1萬家100家門店品牌

Q：整個國內的餐飲數字化是處于什么水平？

A：初級水平。數字化分成信息化、數字化和智能化三個階段。國內現在還在信息化都沒普及的階段，但因為數字化已經在消費者端產生了巨大拉力，所以實際上大量品牌在信息化沒有完成的同時開始了數字化路徑。

信息化解決流程問題，要把整個作業流程中間的每個節點的數據都采集回來，這樣才能進行分析。數字化是在線，不僅有流程，所有人都能在線，任何業務都是需要后端人員支撐和協同，傳統協同太慢，數字化反饋是實時的。

現在很多企業直接走到在線化，它的基礎是基于信息化，但它基礎流程還沒有時，做到在線化就是給自己埋坑。因為要在線化，就需要有大量底層系統做支撐，底層系統就是運營過程要規范，但信息化沒到位時，數據和基礎管理流程不完整，這時就會在在線化過程中，有很多數據節點會缺失，導致在線化不順暢。

傳統模式是帶工具去設備檢查再把數據傳回來，且設備數據沒共享，現在設備把數據傳輸到系統。數據在線化之后，數據都實時，這樣做決策和后面協同的人就馬上可以知道并快速響應了。比如以往處理投訴可能要三四天，但今天在線化是消費者投訴來了，系統會立即讓門店去解決且結果所有人都能看到，這就是今天在線化和傳統信息化的區別，在效率上完全不一樣。

而智能化指的是，有了所有數據之后，系統能幫你做決策。比如訂貨，以前是店長要靠經驗預估訂貨數據再傳給后端，智能化是根據原來數據集合，測算出模型，當原材料沒有時，系統能自動推送給供應商進行配送，這比人對接差錯率更低。所有商業最終都是回歸到效率的競爭，就是從經驗決策到科學決策的轉型。

Q：開店，選址還好理解，但管店如何用數字化去管？

A：連鎖門店分布在全國各地，這意味著全是遠程管理，遠程管理最大問題是不能按標準執行。

營運的基礎是單店模型，數字化就是把單店的指標和方法論用數字化方式表達出來，比如開店1個月、3個月和6個月該干什么，實際上是可以通過清晰的營運方法和指標來指導，就是整個SOP流程，而且要讓員工考試讓他們掌握，最終讓員工自動自發按照公司規定標準來執行。

如果所有店都這么做，品牌就很放心，因為消費者對品牌的滿意度就會相差不大。把營運過程的數據拉出來，當業績下滑復購率降低時，也可以通過數據找原因。形成這樣的閉環后，不管出現什么問題，都能快速找到癥結點，這是我們想做的事。

Q：在運營的數字化上，系統對開連鎖有哪些關鍵的提升？

A：實際上是五化，交易在線化、員工在線化、運營在線化、服務在線化和招商在線化。交易、員工和運營都在線化實際上把風險管理完成了。比如，對門店來說，最大風險是沒有管理手段能知道門店會出風險，但如果有管理手段，實際上是可以控制風險的。

Q：做數字化的時間點如何去把握？有些品牌會說，做的太早，對生意提升沒什么效果，成本還增加了，一個品牌大概開多少店時，應該開始做數字化。

A：數字化無非是解決效率問題，主要是收入端、營銷端和管理端效率。早期品牌只有20來家店時，主要是思考要怎么活下去，如何做好營銷和復購率，到一定規模就要開始考慮管理效率。

有些客戶在20多家店時就想上ERP，我們都會勸他不要上，ERP會增加管理成本，公司收入和利潤沒法支撐管理成本時，就會拖累你。這個要上管理系統，一定是要有一定規模和現金流時候再去考慮管理部分，數字化路徑邏輯很簡單，客戶能帶來收入的部分先上，在有一定規模和現金流之后再上管理類數字化系統。

絕味開了兩三千家店才開始考慮上ERP，那時它已經3000萬/年的利潤，準備投幾千萬去做系統，而且對未來布局想的很清楚，也需要一個強供應鏈，所以就必須要上系統。

ERP管理方面會很多，從采購、生產、庫存、供應鏈到財務核算，系統的顆粒度非常細。前期可以從粗顆粒度開始，隨著業務擴張和管理需求增加再去細化顆粒度，是要先有流程再有系統，而不是先有系統再有管理流程，這是本末倒置了。

如果公司沒有自己的管理思想和基礎管理流程，上系統只會更痛苦。上系統的前提是管理層必須要有清晰管理思路，通過系統去推動管理流程，如果只是有系統而沒有管理思想，系統是用不起來的。

Q：每個階段的公司數字化訴求是不同的，開100家、200家、500家和1000家店，每個階段需求都分別是什么？

A：在公司有一兩百家店時，需求主要是提升盈利和加快拓店效率；到三五百家店時，需求主要是如何更好復制和拉長店的生命周期；到了1000家店時，就要想如何讓這些店更好活下去。

店的規模越小對開店的效率會更迫切，規模越大對運營的效率會更迫切。運營效率會體現在不同層面上，從產品創新到門店執行，因為當門店變多時，管理半徑的難度就越大，而且一家出現問題，對整體影響也越大，因而如何通過讓門店執行到位來提升滿意度就成為關鍵要素。

Q：運營的門檻在開多少家店時會顯現？

A：一般，品牌在100家門店左右時就是度過了風險期，到了一定規模，同時也顯現了一些瓶頸。我們目前最好的客戶就是100家-300家店，這時候規模不夠大，同時也看到問題，瓶頸就是看到自身整體能力不夠，就更需要數字化團隊去幫助它們。

Q：100家店到300家店這樣的客戶占你們收入多少？

A：目前占到我們85%左右。美團的《中國餐飲大數據2021》報告顯示，國內擁有100家店的規模品牌大概會出現至少1萬個以上，而目前國內這種體量的品牌可能還只有800個，餐飲是個很長尾的生意。

每個區域中都可以出現一些新品牌，像鹵味馬上有第四家公司上市了，但已上市的四家公司體量占全國體量還不到15%，還有85%的市場都是小規模品牌貢獻的。

這個行業里還有很多值得投資的小品牌，它不是靠上市賺錢，是靠分紅就可以賺錢，它在當地有很強的生命力，只要在運營上不犯錯，基本上能非常長期活下去。

我們認為，從2020年-2030年是行業最大的成長時間節點，我們的客戶中會有大量能跑出1000家門店的品牌。

Q：300家以上的客戶為什么會少？

A：300家以上的客戶體量更少，100家-1000家實際上是我們最大區間的客戶，超過100家店的品牌的盈利能力和收入都會更好。現在超過1000家店的品牌，像茶飲我們已經服務了30%的客戶了。100家店以下的品牌實際上很多都還沒度過其危險期，沒有度過危險期意味著它的付費意愿和付費能力都很低。

Q：做餐飲的數字化服務，你們認為的壁壘是什么？

A：別人可能更多是站在技術角度去做數字化，但所有的B端做數字化一定不能站在技術角度，它一定是站在行業角度，要對這個行業有深度理解。比如做連鎖，連鎖分為直營連鎖和加盟連鎖，兩者在策略和方法上不同，對系統的訴求也不同，就需要系統提供方對行業有深度研究，我們花了超過15年去研究這些。

用技術做系統，最大問題在于不理解這個行業和業務，技術再好在這里用不了也沒用，在所有TO B領域，核心不是技術，是對行業理解的深度和寬度。

Q：對現在餐飲很熱的烘焙、鹵味和拉面這些品類，從連鎖角度怎么看？

A：一個品牌還沒有幾十家店和兩三年以上歷史的話，對餐飲來講是沒法判斷的。線下餐飲連鎖核心指標只有復購率和投資回報周期，投資回報周期的底層邏輯其實還是復購率，作為一個只有一兩家店的網紅店還處于觀察期，連一兩年時間周期都沒有就無法判斷。

有些指標也能看一個連鎖能否跑出來，比如門店的離職率和品牌的多店率，多店率代表的是品牌的健康程度，比如200家店有200個加盟商就是有問題的，而如果只有50個加盟商，這個品牌是非常不錯，值得去調研了。

原標題：《對話睿博數據創始人：瑞幸、絕味、蜜雪等連鎖餐飲，在早期階段如何做數字化》

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