你聽說過“摸魚教父”的事嗎？

美國一家公司有位程序員，上班日常就是刷刷網(wǎng)頁，一行代碼也不寫，四點半準點下班，每年能拿數(shù)十萬美元。

那么，他是如何完成工作的呢？

答案是，他用自己工資的五分之一外包了一家中國的技術(shù)團隊，作為中間商從中賺取差價。當(dāng)然，公司最終發(fā)現(xiàn)了異常，發(fā)現(xiàn)了雇傭他“不劃算”，將其開除。此人也由此被譽為“摸魚教父”。

員工個人的“不劃算”相對容易被發(fā)現(xiàn)，但是，如果整個部門都“不劃算”怎么辦呢？難道都開除？NO，倉促了。

大多企業(yè)對于各部門的KPI定義不清，這才導(dǎo)致其為了達成目標無限索要資源，形成“不劃算”的源頭。有時，一個部門達成KPI，是其動用了無數(shù)資源的結(jié)果，這在ROI（投產(chǎn)比）上是極其不合理的，也會引發(fā)內(nèi)部公平性的質(zhì)疑。

在沒有人效（人力資源效能）標準或人效標準模糊的背景下，各部門的“投產(chǎn)比”、“性價比”不清晰，只會主張彼此“分工不同，沒有高低貴賤之分”。而一旦確立了明確的人效標準，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“人效洼地”——“性價比”最低的部門，他們一直占用大量資源，卻產(chǎn)出有限成果，人效提升存在巨大空間。

所以，若想發(fā)現(xiàn)摸魚部門、挖掘人效紅利，正確的步驟是：

Step1——設(shè)置人效指標

將效能指標分級分類進行盤點，下沉核算到每個部門。所謂分級是按管理層級來分解；所謂分類是指利潤中心、成本中心、費用中心，甚至按照不同的專業(yè)條線來分解，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等。一刀切并不科學(xué)，不同部門的人效指標是不同的，人效目標值也不同。

圖1：各類部門的人效指標舉例
資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所

Step2——設(shè)置目標值

企業(yè)的人效應(yīng)該做到“兩低于”：一方面，人數(shù)增長率低于產(chǎn)量、銷量增長率；另一方面，人工成本增長率低于營收、利潤增長率。合理的目標值要能夠牽引部門“跳起來摘桃子”，達成最高的“性價比”，杜絕摸魚的可能性。

一般來說，采用標桿基準法、目標逆推法、趨勢外推法和博弈法確定人效目標值。

將各個部門的人效表現(xiàn)與人效目標值做個除法，就可以得出可以橫向比較的“人效達標率”。基于人效達標率，可以形成一個類似“地形圖”的呈現(xiàn)（如圖2），達標率超過1的形成“山峰”，達標率低于1的形成“洼地”。這種邏輯下，“山峰”的高度和“洼地”的深度也一目了然。

圖2：某企業(yè)各銷區(qū)人效分布地形圖
資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所

Step3——干預(yù)人效洼地

考慮部門的不同屬性，對于人效洼地進行干預(yù)的方式有兩種：

人效包干，適用于三權(quán)（財務(wù)權(quán)、人事權(quán)、決策權(quán)）下沉的部門。部門遵循自掙自花的原則，產(chǎn)出決定編制和人工成本的空間。未能達成效能標準的部門，其“摸魚的部分”在下一年度直接扣減，即縮編和縮減預(yù)算包。

精準核編，適用于不具備三權(quán)的部門。宏觀上，建立各部門間編制的固定比例關(guān)系，控制住總數(shù)；微觀上，鎖定各部門的“敏感崗位”，形成動態(tài)“核編”。

Step4——清理人效洼地

對于“人效洼地”應(yīng)該分類看待：常年低人效的部門，對于企業(yè)來說“不劃算”，應(yīng)該堅決清理；正在進行戰(zhàn)略級嘗試的部門，應(yīng)該在一定時間內(nèi)容忍低人效。但試錯型項目的范疇?wèi)?yīng)該嚴格限制，非“戰(zhàn)略級”的嘗試一定要果斷放棄。

綜上，寒冬之下，企業(yè)需要的規(guī)模是“有效規(guī)模”，需要的姿勢是“精實增長”。

摸魚，我們不允許。