在新書《開拓者：企業是改變世界的最偉大平臺》中，Salesforce創始人馬克·貝尼奧夫這樣闡述自己對企業價值觀的理解：“我逐漸意識到是我們的價值觀真正定義了作為一家公司，我們是誰。這些價值觀不是高高聳立在我們舊金山公司總部辦公樓頂的那些裝飾性塔尖，它們是地基中的混凝土和鋼筋。每一次，就是它們在確保整棟大樓免于傾覆。”

曾經，馬克·貝尼奧夫認為Salesforce自2004年上市以后市值從10億美元一直漲到超過1200億美元（如今已超過2000億），主要是因為商業經營表現出色。不過如今他已經明白，他們成功的最強勁動力來源，并不是自己的軟件、人員或者商業模式，而是將公司文化圍繞價值觀——信任、客戶成功、創新、平等——進行建設的那個決定。

《開拓者》，馬克·貝尼奧夫、莫妮卡·蘭利 著，裘曄 譯，中國青年出版社2021年8月出版

一、信任

從一開始，我們就明白獲得成功的關鍵，絕不只能依靠讓我們的產品易于使用的簡潔界面設計，或者讓我們的產品有效的程序代碼。所以一直以來，我們真正的成功秘訣在于客戶對我們的信任，信任我們能夠始終履行我們做出的每一個承諾。

Salesforce的業務類型決定，我們需要努力讓客戶相信，我們能做到的不僅是嚴密保護他們的財務數據和銷售信息，還能保護涉及他們客戶的敏感資料。此外，Salesforce是通過“訂閱模式”來開展業務的，一旦客戶對產品產生了不信任，隨時可以停止續訂。

信任，在Salesforce的核心價值觀里排序第一。不僅是對外部的客戶，對內部員工也是如此。對于“信任”的堅持，可以說是我們的重要競爭力。

早期，我們的系統時有故障。在客戶看來，這就好比一個“黑箱”，他們無法了解到各種應用背后的運行情況，除非登錄并使用產品。而作為做出了大膽承諾的企業來說，服務狀態不透明，是一個主要的弱點，也是讓客戶失望的一個主要因素。

最初，當故障發生，我們的做法和大部分同行一樣，就是埋頭解決問題。直到2005年的一天，Salesforce網站宕機了，90分鐘后問題修復了。速度不慢，可對那些在沒有獲得任何可以接受的回復的客戶來說，這90分鐘就是漫長的煎熬。客戶們的負面情緒愈演愈烈。有競爭對手立刻向客戶推出了免費試用，并在最短的時間內擴散消息，Salesforce的負面消息很快就見諸媒體。

對此，聯合創始人帕克·哈里斯提議：“我們就實時地告訴大家到底發生了什么吧。”不少高管表示拒絕。“我們為什么要向全世界展示我們的弱點？”

這促使我開始從另一個角度來看這個問題：最輕松的做法肯定是什么都不做，等著問題被解決。而有膽有識、違背直覺、可極有可能是正確的舉動，就是極其主動地去承擔責任：讓我們的客戶了解發生了什么，毫無隱瞞。“到了該把那個‘黑箱’變得清晰透明的時候了。”

于是，trust.salesforce.com誕生了。該網站展示了系統表現的實時信息，規劃中的維護措施，數據流量和速度，以及全部的安全問題。這是我們可以和用戶快速、坦誠溝通的渠道。今天你依然可以在網站上看到這句話：成功的基礎在于信任，而信任來自于透明化。

用透明度增強“信任”，在優化內部管理上同樣有效。

內部社交網絡Chatter剛被推出時，公司的高級經理們并不看好，覺得這就是個擴大牢騷的喇叭。而我認為，相比大家經常公開談論的話題，那些大家不談論的內容更應該被留意。大家都不發牢騷的話，你就要緊張起來了，因為這表明問題被掩蓋起來了。

我們正是靠Chatter上的牢騷，發現了新員工入職流程方面的缺陷。這個缺陷不“致死”，但對于僅兩年時間就新添1萬名新員工的公司來說，入職體驗可謂至關重要。

價值觀有趣的一點就是：它們帶來的影響并不總是可以量化。就像改善入職流程挽回了多少生產力損失，或者阻止了多少人才離職，都無法用數據表格列出；但只要流程缺陷存在，信任就會損失，當競爭對手給出更優渥的條件，人們便會立馬選擇離開。

透明度不是企業可以從中得到什么，而是能避免失去什么。當完全透明觀念滲透入每個決策時，就會成為一個極富競爭力的優勢。

二、客戶成功

雖然聽起來有點做作，可是我們的客戶成功的程度，就是我們在Salesforce評估自己成功程度的方式。畢竟，如果我們的客戶沒有和我們一起成長，我們也沒法成長。

如今我們擁有著美林、摩根大通、寶潔等眾多大企業客戶，這與Salesforce核心價值觀中的第二個關鍵詞“客戶成功”緊密相連。真正理解這個四個字的意思，還需從一場危機說起。

1.“美林嘩變”

2013年，美林證券決定為其22000名客戶顧問安裝Salesforce的軟件，成為第一家跟Salesforce簽約的真正意義上的大型企業。

同年，麻煩來了。Salesforce的軟件被美林的顧問們大加詬病，美林高層甚至表示會將Salesforce“一腳踢出門”。沒有競爭對手來搶客戶，美林也沒打算削減IT方面的預算。危機的原因簡單而殘酷——“不喜歡”。

此時失去美林這個客戶無疑是個災難，由此引發的漣漪效應更是破壞性的——美林的否定等于發出聲明說Salesforce還不能滿足大型機構的需求，這會激起其他重要用戶也表達不滿。

處理復雜的客戶工程項目的西蒙·穆卡西，跑遍全國跟眾多美林的顧問進行了會談，希望他們能多談談軟件的缺陷與改進需求。

幾周之后，西蒙發現這樣做意義甚微：大部分顧問抱怨的問題都是細微的、相對簡單地修復就可以解決的。但就算把這些不滿加在一起，也不能解釋為什么顧問們的怨氣會這么大。

2.危機化解

危機的化解，始自西蒙的戰略轉變。他逐漸意識到顧問們其實只說了一部分，他們沒講那些大的改進——可以根本地轉變他們工作方式的改進——因為他們沒意識到Salesforce的軟件可能有能力來解決這方面的問題。

于是，西蒙從一個更大的視角，和顧問們談了一下他們在工作中遭遇的更大的挑戰是什么。

真相開始大白。比如，當顧問們提出導航速度要更快一些的時候，他們實際上是需要更“智能”的功能，比如可以自發地發出關于他們的客戶的預警，引導他們了解有用的市場數據。

如愛因斯坦所言：“如果給我一個小時解決一個問題，我會花55分鐘來思考這個問題，再花5分鐘思考解決方案。”

2014年9月，Salesforce給美林證券的所有顧問推出了一個新的應用程序，很快重獲美林的青睞。

戰略的轉換并非西蒙這位老將的靈光乍現，而是在于他踐行了“客戶成功”。

20世紀80年代，我在甲骨文做銷售時，公司堅守著一條策略：“看見一只熊，就射殺一只熊。”——去見客戶的唯一目標，就是盡快拿到簽好的合同。

我不贊同這個策略，這不會鼓勵任何人去思考客戶是否真的需要所購買的軟件，或者這個軟件是在客戶實現商業目標上起到實質作用，也沒有給建立信任留出很多時間。

Salesforce剛創立時，大部分同行在銷售企業類產品時幾乎都要求客戶簽訂長期合同，收取巨額維護費。如果客戶不喜歡這份合同帶來的結果，基本沒有脫身的可能。因此我們決定銷售訂閱式服務——用“續約率”衡量客戶滿意度和公司自身健康度。

為提升續約率，我們還組建了一支“客戶成功經理”隊伍，他們的全部職責就是了解客戶的軟件使用情況，當客戶想取消續訂時去挽回并搞清原因，而不是簽合同。“客戶成功經理”們在Salesforce的價值遠超過客戶服務代表。

美林危機化解的關鍵就在于是否打造了幫助客戶成功的基礎設施，讓客戶以他們從未想象到的方式變得更加高效。

“客戶成功”這個價值觀不僅適用于軟件行業，甚至也不限于科技領域。任何一家企業，都可以向自己的客戶提供讓他們獲得超乎自己想象的成功的功能。只需企業停止“射殺熊”，傾聽客戶真正的需求是什么。

三、創新

“創新”是Salesforce核心價值觀的第三個關鍵詞。

2011年至2015年間，在《福布斯》全球最具創新力企業榜上Salesforce連續占據首位。創新是企業持續發展的重要驅動力，想要滿足第二個關鍵詞“客戶成功”原則，就需要在技術創新上不斷摸索。

很少有人知道，“App Store”這個名字其實不是喬布斯的創意。“App Store”誕生的背后，包含著一個被發展危機逼出來的創新故事。

1984年，19歲的我就讀于南加州大學時曾在蘋果當實習生，實習期間我與心中的榜樣喬布斯建立了聯系。后來，伴隨著職業生涯的發展，喬布斯對于我來說也成為一個類似導師的角色。

2003年，在創辦Salesforce后的第4年里，我們聘用了400名員工，年度營收超過5000萬美元，正在為下一年的首次公開募股進行準備工作。此時我遇到了瓶頸，便找到喬布斯尋求幫助，希望得到一些指點。喬布斯對我說了三句話：

“如果你想成為一個偉大的首席執行官，要保持正念，并預見未來。”

“需要簽下一個大客戶，還要在24個月里成長10倍，不然就死定了。”

“需要一個應用生態系統。”

一個Salesforce的“應用生態系統”究竟是什么樣？我當時并不明白。

2006年1月，Salesforce的年度營收已經超過3億美元。自那次和喬布斯會面以來，在3年里增長了3倍。客戶需求越來越多，我意識到已經不能對勞累過度的工程部門提更多要求了。唯一可能擴大創新效力的方法，就是開始招募“局外人”。

如果全世界任何一個地方的任何一個軟件開發者都能為Salesforce的平臺打造他們自己的應用，會怎么樣？如果能把這些應用存放在一個在線目錄下，讓任何一個Salesforce用戶都可以下載它們呢？

根據這個想法，把產品開放給外部進行修改，等同于把自己知識產權拱手相送。此外，還涉及放棄控制，像是走到了領導的對立面。不過，那時我的直覺告訴我，如果Salesforce要想成為期盼中的全新公司，就需要在各處尋找創新。

我注冊了“AppStore.com”的域名，并且買下“App Store”這個商標。因為用戶偏好的原因，我讓步改用“AppExchange”這個名字推出了第一個商用軟件市場,這也是“在各處尋找創新”這個全新承諾的第一個重要項目。

2008年，AppExchange推出約一年以后，喬布斯在發布會上說出“請看App Store！”時，我差點坐到地上。喬布斯會用最初我給商用軟件交易網站提議的名字，這讓我感到榮幸，并決定將“App Store”免費授權給喬布斯，作為那三句忠告的回報。

四、平等

在Salesforce，關于平等，我們的終極使命聽起來看似簡單：讓我們遍布全世界的辦公室員工跟他們所服務的更大的人群相似。不過，我沒有只把這個使命交給我們的人力資源部門。平等事務辦公室會給公司每一個高管提供一份月度記錄，其中包括他們招募、辭退或者流失的員工，以及其中有多少女性，和少數族裔。

相比我發聲推動修訂的《恢復宗教自由法》涉及的多元性別和性取向問題，企業內性別薪資差是一個全然不同的難題。

解決這個難題，不是把推特當大喇叭就能有效的，這需要挖掘大量數據，傾聽人們的聲音，提出一些令人不快的問題，以及審視無意識的行為，缺少哪個環節都不行。

2015年，如果不是兩名女性管理層提醒，我一直覺得自己在平等這方面做得挺好，認為公司不存在薪資不平等現象。

我們特意組建了一支跨部門的團隊進行對薪資的審計，還跟外部專家一起開發了一套方法，通過那些影響薪資的客觀因素，例如工作職能、級別和工作地點，來對全體員工進行分析，我們把員工按照可對照的工作角色進行分組，然后分析這些組別的收入，來確定全公司范圍內是否存在未能解釋的薪資差別。

審計結果令我汗顏。Salesforce的確存在薪資差別，且不是幾處辦公室才有的個別現象。全公司上下所有分支、部門以及地理區域，都存在著明顯的薪資差別。

Salesforce有6%的員工的薪資需要調整，絕大部分是女性。我不想給任何人降薪，所以要往上調薪。全部算在內，給Salesforce美國員工調整薪資花費了大約300萬美元。

首次審計一年后再次計算，我們發現必須再花300萬美元來調整那些在上一次審計后工資再度不達標的員工的工資——規模成長是導致這些數字的主要因素。在收購20多個公司后，公司規模擴大了17%，但收購不僅獲得了他們的技術，也獲得了他們的實際薪資結構和文化。結果就是，基于性別、種族和民族差別而薪資偏低的員工比例，從一年前的6%上升到了11%。

我意識到這個問題可能會不斷發生，決定采取更嚴厲的措施。我們設計了一套新的工作崗位代碼和標準，運用在每一個新收購的公司上，確保從一開始，每個從事類似工作崗位的員工都能獲得相似的工資。從那時起，人事團隊也開始對績效獎勵、獎金、股票贈予以及職務提拔進行審查，從根本上消除不平等狀況。

把這些舉措實施到位不是一帆風順的，不過最終它們成了我們強有力的武器。

我們花費了將近千萬美元來解決基于性別、種族和民族的薪資差別問題。這些投入已經開始產生無法估量的回報，而且益處在之后幾年會繼續積累——Salesforce吸引了全國最優秀最聰明的人才，尤其是競爭對手沒能留住的大批女性人才。并且隨著女性占比的增加，有越來越多的女性優秀人才希望加入Salesforce。

在追求平等的實踐中，我始終堅持：并不應該為了滿足一個指標就招聘任何一個申請職位的女性。而是應該多努力一些，去尋找那些我們相信最勝任某個職位的女性，并盡自己所能消除招聘過程中的無意識的偏見。

（作者馬克·貝尼奧夫為Salesforce創始人，莫妮卡·蘭利為Salesforce全球戰略執行副總裁、前《華爾街日報》記者，本文整理自《開拓者：企業是改變世界的最偉大平臺》一書，澎湃新聞獲授權轉載。）