在西二旗上班的程放，總是總是抱怨公司所在地餐飲環(huán)境不好，他的形容是“拿著紐約上東區(qū)的工資，卻吃著著城鄉(xiāng)結(jié)合部的飯”。

不僅是餐飲環(huán)境，周圍甚至都找不到好一點(diǎn)的便利店，不僅是公司所在地，就連人流量最大的地鐵站，都沒有像樣的便利店的影子，北京甚至被稱為“便利店荒漠”。

最近，程放聽到的消息是，北京要重開地鐵便利店了。

而與之相對應(yīng)的是，羅森也開始大規(guī)模登陸北方，在拿下沈陽等東三省城市之后，羅森對北方城市也開始了強(qiáng)烈進(jìn)攻。

據(jù)2021年8月21日中國羅森市場部長吉田涼平透露，截至到2021年7月，羅森在東北地區(qū)的遼寧省大連市和沈陽市共有400家店，預(yù)計(jì)在2025年將增至1000家店。

而作為大陸地區(qū)早先進(jìn)入的上海、浙江、江蘇，羅森從當(dāng)前的2042家店增至4000家店，而在其余地區(qū)，特別是北方地區(qū)，羅森也開始加大布局，其中就有京津冀，即使在當(dāng)前僅有252家店，但羅森預(yù)計(jì)在2025實(shí)現(xiàn)超800家門店的計(jì)劃，速度超然。

與之相對應(yīng)的是，在剛剛過去的2020年財(cái)年，羅森首次實(shí)現(xiàn)盈利，這也給了羅森進(jìn)一步進(jìn)軍更廣闊市場的勇氣和信心。

而作為最適宜的便利店地址，地鐵站是便利店品牌們的必爭之地，此前因?yàn)楸本┦械罔F相關(guān)管理清退了所有站內(nèi)便利店，而到了2021年，便利店再次有機(jī)會(huì)入駐北京地鐵站，最早的三家之中就有羅森。

來源：新浪財(cái)經(jīng)

而此次三家便利店中羅森也引人注目，這家憑借著即食餐飲、本土化運(yùn)作在長三角大放異彩的便利店，已經(jīng)在東北地區(qū)站住了腳跟，此次進(jìn)軍首都成了其戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)。

那么羅森有機(jī)會(huì)在中國北方復(fù)刻他的上海光環(huán)嗎？作為日式三大便利店之一的羅森，距離711的距離有多遠(yuǎn)？本土化的打法能不能成為其打破格局的利劍？

且看本文分解！

羅森的進(jìn)擊

1996年，上海羅森1號(hào)店開張，這是中國第一家羅森，也是最早入駐中國華東地區(qū)的外資便利店。

以上海為中心的華東地區(qū)一直是羅森在華發(fā)展的大本營。

根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2020年羅森在上海及浙江省、江蘇省等周邊地區(qū)共有1826家門店，重慶、大連、北京的門店數(shù)分別為341家、249家和215家。

事實(shí)上，羅森的擴(kuò)張從2017年才開始提速。

2017年8月28日，南京丹鳳街門口排起了長長的隊(duì)，所有人都在等待南京羅森開張的那一刻，此后，羅森在全國的擴(kuò)張一發(fā)不可收拾。

2002至2017年間，羅森國內(nèi)門店還不足1000家，而截止2021年2月末，羅森的中國門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到3344家。

羅森作為國內(nèi)高端便利店的代表，它的野心不止停留在一二線城市中，而是以此為中心向四周輻射。2020年8月，安徽蕪湖市羅森六店同開，這也是三大日系便利店首次進(jìn)入三線城市。

在開店策略上，羅森采取的是加盟模式。其共有四種加盟模式，分別是：

直營轉(zhuǎn)委托：將自家的員工通過培訓(xùn)晉升為店長。

緊密型加盟：加盟商和總部是對等合作伙伴關(guān)系，加盟商負(fù)責(zé)線下店面的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，包括招聘、招待、陳列等，總部負(fù)責(zé)管理供應(yīng)鏈、市場分析等，給加盟商提供支持。

大加盟模式：羅森聯(lián)合地方零售龍頭來進(jìn)行品牌拓展。中商集團(tuán)就是羅森在南京區(qū)域指定唯一的“大加盟商”，與本地企業(yè)合作可以讓“初來乍到”的羅森以最快的速度找到合適的門店選址。

區(qū)域授權(quán)模式：本土企業(yè)將共享羅森的品牌、股份和技術(shù)等資源，幾乎擁有全權(quán)把控之力。

可以看到，在加盟模式上羅森的選擇非常靈活，完美詮釋了何為“因地制宜”，其中，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作是羅森圈地的重要策略。除了在選址時(shí)依托本土力量，羅森還將本土企業(yè)納入到供應(yīng)鏈一環(huán)中。

羅森的競爭力在于自營的飯團(tuán)、蛋糕等鮮食與甜點(diǎn)，為了保證產(chǎn)能和效率，羅森與企業(yè)合建鮮食工廠，如由江陰華聯(lián)主導(dǎo)、羅森參股投建的江陰工廠。由此一來，羅森的上新度得以保證，自身的投入也大大減少，據(jù)了解，羅森每個(gè)月變換12%-15%的商品，一年共變換130%-150%的商品。

羅森模式的反噬

便利店是近兩年的大風(fēng)口，外資便利店、本土便利店群雄逐鹿，互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛下海撈羹，蘇寧小店、京東便利店為代表，整體而言，當(dāng)下市場已經(jīng)形成以羅森、7-11為代表的高端派和以美宜佳為代表的大眾派。

目前市場有兩大特征，其一是增速快。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2013至2019年中國便利店市場銷售額增長快速，2019年銷售額達(dá)2556億元，同比增長12.9%。

其二是市場集中度不高。2019年易捷市場份額占比最多，達(dá)到21%，昆侖好客和美宜佳位列之后，占比同為15%，其他便利店則均低于5%。

來源：華經(jīng)情報(bào)

兩大特點(diǎn)加持促使國內(nèi)便利店市場競爭激烈。便利店們下血本跑馬圈地、搶奪市場，卻礙于重資產(chǎn)運(yùn)行模式無法在短期內(nèi)解決盈利問題，背上的殼越來越重，資金還未回轉(zhuǎn)就成為被壓死的駱駝。

全時(shí)就是個(gè)典型案例，2015年其提出“年內(nèi)千店，5年萬店”的計(jì)劃，沒等到抱負(fù)實(shí)現(xiàn)就陷入關(guān)店漩渦。

根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2020財(cái)年，羅森在中國的營業(yè)利潤首次實(shí)現(xiàn)盈利。也就是說，從1996年到2020年，24年過去了，羅森在中國的業(yè)務(wù)才第一次賺錢。

社交媒體上關(guān)于羅森單品的測評(píng)鋪天蓋地，區(qū)域性第一家店的排隊(duì)事件也屢屢發(fā)生，頗受年輕人歡迎的羅森成本之困到底在哪里？

實(shí)際上，回到行業(yè)上來，這并非羅森獨(dú)有，整個(gè)便利店市場都面臨這個(gè)問題。便利店屬于重資產(chǎn)零售業(yè)，特點(diǎn)是投入高、戰(zhàn)線長、回款慢，只有達(dá)到規(guī)模效應(yīng)后才能實(shí)現(xiàn)盈利。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，7-11入華16年依然處于虧損狀態(tài)，全家入華28年也仍未盈利。資金鏈強(qiáng)大的便利店能捱到賺錢那一天，而底盤不穩(wěn)則逃不過全時(shí)的命運(yùn)。

此外，自營鮮食類產(chǎn)品既是羅森的法寶但也存在隱患。自營產(chǎn)品利潤高但損耗也大，即食產(chǎn)品一旦控制不好供需平衡，將帶來不小的損失，倉儲(chǔ)壓力不可忽視。

羅森拒絕做“三叉戟”

2020年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)整理發(fā)布“2020年中國便利店TOP100”，易捷、美宜家和昆侖好客依然穩(wěn)居前三，此外，全家、羅森、7-11分別位列第五、第六和第八。

一直以來，這三家外資便利店被人號(hào)稱日系便利店“三巨頭”。

2020年，全家的門店數(shù)量已被羅森超越，今年6月底，中國大陸全家執(zhí)行長林建宏傳來離職消息。事實(shí)上，早在2019年中日全家關(guān)于“授權(quán)費(fèi)”的爭論后，全家已然元?dú)獯髠l(fā)展似乎按下暫停鍵。

7-11是最早進(jìn)入中國的外資便利店，放眼世界，它是當(dāng)之無愧的“便利店之王”，作為全球最大的連鎖便利集團(tuán)，截至2019年5月底，7-11全球店鋪總數(shù)共有6.86萬，其中中國擁有8415家店鋪，位列第5。

7-11同為加盟擴(kuò)張模式，但與羅森不同的是，7-11的加盟條件十分嚴(yán)格。其加盟模式有兩種，A型（投資管理型）和D型（委托管理型）。兩種模式有所區(qū)別，但都需要加盟商準(zhǔn)備30-40萬加盟費(fèi)。

除了資金要求外，7-11還對加盟商有以下要求：有零售經(jīng)驗(yàn)、有基礎(chǔ)硬件設(shè)施或者有相應(yīng)的資源、和7-ELEVEn有共同的經(jīng)營理念。

正是因?yàn)閲?yán)格的加盟條件，7-11的擴(kuò)張速度相比另外兩家十分緩慢，2018年，7-11新增門店數(shù)為238家，隨后增速繼續(xù)放緩，2年只開出255家。

此外，7-11采取的是區(qū)域集中式發(fā)展策略，一方面配送方便，降低物流成本，另一方面則通過“抬頭不見低頭見”來加強(qiáng)消費(fèi)者心智，省去了一大筆廣告投入。

不可否認(rèn)的是，三家的自營產(chǎn)品中，7-11的產(chǎn)品研發(fā)能力最強(qiáng)，產(chǎn)品管理最為精細(xì)化。7-11目前的自有品牌主要有7-Gold、7-Premium、Seven Lifestyle和Daily Fresh Food，其中7-Premium自2007推出后，截至2012年占7-11銷售總額的59%。

毫無疑問，在產(chǎn)品和服務(wù)的打磨上羅森還需要向7-11進(jìn)一步靠近，盡管網(wǎng)絡(luò)上有不少唱衰7-11的聲音，但“走下神壇”這樣的用詞還是過分夸張了。

而自知無法在規(guī)模和毛利上超越711的羅森，選擇另辟蹊徑主打即食。

與其說高客單價(jià)、高B格是711的代名詞，但在資本市場中，盈利才是硬道理，羅森靠著低毛利、廣開店的策略，搶先一步拿下了盈利，在這個(gè)普遍虧損的賽道之中，羅森的盈利或?qū)⒋蚱七@一市場定律，它能夠吸引資本市場更多的注意力，但同時(shí)也會(huì)加速便利店賽道的中場競爭。

在中國，便利蜂摩拳擦掌幾欲上市、四川紅旗舞東風(fēng)、東北倉買、蘇州喜士多、福州六喜等各路諸侯擁兵自立固守一方、蘇寧小店、京東小店、天貓小店等互聯(lián)網(wǎng)巨頭下場劍拔弩張，更不必說還有國家隊(duì)華潤蘇果深耕多年，中國市場的廣闊原遠(yuǎn)超出羅森們的想象。

而對羅森來講，實(shí)現(xiàn)盈利，規(guī)模擴(kuò)張只是短期的勝利，在長期主義來看，羅森能夠抹去外資“印象”，扎根本土，能否迎接新一輪市場洗牌，還是個(gè)未知數(shù)。

試想一下，假設(shè)在多年以后，在寂靜無人的大涼山上，矗立著一家羅森，那畫面一定也會(huì)很美。

參考文章：

未來消費(fèi)APP：整體盈利，目標(biāo)萬店：復(fù)盤羅森入華25年

華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院：2020年中國便利店市場現(xiàn)狀分析，行業(yè)集中度提升空間大

國泰君安證券研究：是什么照亮了日系便利店的榮光？| 國君零售