文 | 華商韜略 吳蘇

中國連續第11年位居世界第一大制造業大國，不只是依靠國內制造業，還有賴于中企角逐海外市場，把中國制造這張名片在國際上“擦亮”！

說到中企海外掘金，很多人會想到曹德旺和他創辦的福耀玻璃。2014年，福耀美國工廠正式投產，這是當時中國企業對美國的最大投資項目。

現在可能還有人記得，曹德旺在美國開廠，最初被不少人曲解，他們認為“曹德旺要跑路，福耀竟然成了美國企業”。

不同于國內的猛烈質疑，曹德旺在美國投資建廠，受到項目所在地代頓市官方和民眾的歡迎。媒體稱，在某種程度上，曹德旺被當地人視為“拯救者”，因為他帶來大量的工作機會。

這幾年福耀玻璃的行動說明，在美國開廠，只是中企加速開拓海外市場，不管公司效益，還是品牌擴展，均實現“雙贏”。

和福耀玻璃類似，張瑞敏及海爾智家的海外市場進擊之路也不平坦。1999年，當海爾智家決定在美國投資建廠時，國內也是一片質疑聲。人們質疑的“理由”之一，是美國人工成本要比中國高8至10倍，“這怎么看都是個賠本生意”。

除了國內質疑，有當地消費者也持懷疑態度。比如，海爾智家進軍德國市場時，當地消費者就對海爾智家這個中國品牌“完全不信任”。

質疑再自然不過，關鍵在于，如何用實際行動予以消解。

海爾智家的“殺手锏”，是圍繞人這個核心來解決問題。這一點，2011年，海爾智家收購昔日世界級家電巨頭日本三洋時，表現得淋漓盡致。

得知三洋被海爾智家收購，老員工們感到驚慌，“不知所措”，但很快，海爾智家從公司制度切入，打消了員工的疑慮。

此前，和日本大多數企業一樣，三洋實行一套以年功序列、終身雇傭為代表的制度，紀律得到彰顯，員工的主觀能動性卻也被制約。對此，海爾智家打破這一傳統制度，用人單合一模式改造公司，使員工之間不再是簡單的上下級關系，變成只對客戶負責，并且共享產品利潤的創業者。

三洋員工的主觀能動性被極大激活，紛紛搶著挖掘客戶需求，為企業也為自己賺得利潤。

同樣，美國通用電氣的家電業務（GEA）也被海爾智家改造得煥然一新。

五年前，GEA剛加入海爾智家時，業務增長相當緩慢，決策遲緩。經由海爾智家人單合一模式的改造，GEA發生“巨變”，以前一切以公司為中心，轉變為以用戶為中心，員工不再是為老板打工，而是為用戶、為自己打工。

這樣做的結果，是工作熱情被激發，用GEA首席執行官凱文·諾蘭的話說，“每個人都有一顆如狼似虎的進取心”。

得益于高昂的工作熱情，團隊在內部孵化出一批小微創業者，還打造出Opal冰塊機等一系列爆品，助推GEA成為美國增長最快的電器公司。

正是以人為本，海爾智家全球化之路越走越寬廣，不僅將產品賣到世界各地，還在全球擁有10大研發基地、28個工業園、122家工廠，拿下GEA、AQUA、斐雪派克等國際知名品牌，財報也令世界矚目。

近日，海爾智家發布的2021半年報顯示，報告期內海爾智家實現收入1116.19億元，較2020年同期增長16.6%；實現歸母凈利潤68.52億元，較2020年同期增長146.4%；凈利潤率提升至6.14%，且利潤增幅遠超同期營收增幅。

海外市場表現尤為搶眼：財報顯示，2021年上半年，海爾智家海外市場實現銷售收入569.16億元，同比增長23.4%；實現經營利潤32.20億元，同比增長113.4%；經營利潤率上升至5.7%，同比提升2.4個百分點，大幅領先行業代工水平。

與此同時，海爾智家在主要海外市場都實現快速增長。其中，美洲市場同比增長20%，歐洲市場同比增長35%，南亞市場同比增長45%，東南亞市場同比增長24%，澳洲市場同比增長39%。

不難看出，中國頭部企業向外進擊，既能獲得豐厚回報，還能拯救一度被另眼相看的“日本制造”、“美國制造”、“德國制造”，進而讓中國制造揚名國際，一展風采！

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