核心觀點(diǎn)：

在組織建設(shè)上，你走過的每一步，都算數(shù)；你避開的每一步，都會(huì)以更加嚴(yán)厲的方式來懲罰你。

創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行組織建設(shè)要看終局，有“坐標(biāo)”；要系統(tǒng)，不要強(qiáng)人；走直路，不走彎路。

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我接觸過很多創(chuàng)業(yè)公司，也和一些公司建立了顧問關(guān)系，但不得不說，開啟這種合作有點(diǎn)像是“開盲盒”。

如果遇到組織管理思路清晰的創(chuàng)業(yè)公司老板，我們的專業(yè)能力就可以徐徐滲透，幫助企業(yè)打造堅(jiān)實(shí)的組織；反之，雙方的合作就是一種悲劇，咨詢公司有思路，但老板有一千個(gè)理由不按照這個(gè)思路走，于是，一頓freestyle之后一地雞毛。

創(chuàng)業(yè)公司是否需要組織管理？毫無疑問。但為什么創(chuàng)業(yè)公司通常玩不轉(zhuǎn)組織管理？這是個(gè)問題。

01  組織是如何“墮落”的？

我看到過太多創(chuàng)業(yè)公司在組織管理上走向“墮落”，每次的故事都如出一轍。我盡量用最簡單的語言來描述這一過程：

第一步是傷在“組織結(jié)構(gòu)”。

按理說，企業(yè)應(yīng)該是基于商業(yè)模式來確定業(yè)務(wù)流程，基于業(yè)務(wù)流程來確定組織結(jié)構(gòu)。但是，清楚業(yè)務(wù)邏輯是一回事，把業(yè)務(wù)邏輯反映在組織結(jié)構(gòu)上又是另一回事。

大多企業(yè)前中后臺(tái)劃分不清，該打仗的不打仗，該送彈藥的不送彈藥，該制定規(guī)則的不制定規(guī)則。部門分工架構(gòu)混亂，要么是職責(zé)重疊，要么是職責(zé)缺位。典型的例子是，對(duì)于一項(xiàng)工作究竟該誰做會(huì)抓扯不清。正因如此，企業(yè)也很難為部門制定明確合理的KPI，只能強(qiáng)行拍腦袋。結(jié)果是，部門承接的KPI要么是與戰(zhàn)略無關(guān)、自我陶醉，要么是大包大攬、根本沒法負(fù)責(zé)（給一個(gè)部門下一個(gè)承接不了的KPI）。

第二步是傷在“職級(jí)體系”。

由于沒有明確的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)部門的定位就很模糊，管理職級(jí)之間自然缺乏對(duì)位關(guān)系。管理序列內(nèi)的對(duì)位關(guān)系是企業(yè)內(nèi)職業(yè)生涯的“錨”，是技術(shù)、營銷等其他序列的參照系。如此一來，全公司的職級(jí)體系也就崩潰了。

職級(jí)體系為什么重要？它是組織結(jié)構(gòu)的自然延伸，很大程度上決定了“責(zé)”和“權(quán)”。職級(jí)體系沒有打通之前，一個(gè)管理者根本不知道自己究竟能調(diào)動(dòng)多少組織資源。于是，所有部門都會(huì)垂直發(fā)展，部門長擁兵自重，“藩王”林立，橫向難以協(xié)調(diào)，甚至高管都調(diào)不動(dòng)部門長。由于沒有明確的職級(jí)體系，員工也不知道自己下一步該去哪里（職位）、要做到什么水平，甚至提升了職位，也不知道意味著什么（這個(gè)職位的含金量）。

于是，大家在企業(yè)中協(xié)調(diào)全靠刷臉，工作全憑自覺，個(gè)體之間苦樂不均，老油條如魚得水，新勢力舉步維艱，匪幫管理者滋生。

第三步是傷在“激勵(lì)機(jī)制”。

由于缺乏管理架構(gòu)，組織模塊之間界限模糊，人力的投入產(chǎn)出就沒法衡量，自然就更不可能有管控標(biāo)準(zhǔn)。說白了，投入能核算，但產(chǎn)出界定不清呀，如何建立投產(chǎn)之間的關(guān)系？面對(duì)這種局面，企業(yè)要么急功近利求產(chǎn)出，要么云淡風(fēng)輕養(yǎng)閑人。

首先，部門的編制和人工成本兩類預(yù)算沒法管控，獲取預(yù)算全憑表演。而在獲取預(yù)算之后，人效也很難考核。其次，由于沒有職級(jí)體系，自然也沒有薪點(diǎn)表，薪酬上只能一人一薪一議，成本失控，再加上KPI也沒有辦法“硬碰硬”，績效難以評(píng)估，人才的性價(jià)比（其實(shí)也是人效）自然很難衡量。

于是，內(nèi)部公平性遭遇強(qiáng)烈質(zhì)疑，感覺被“虧待”的員工自然會(huì)離開，這其中，有相當(dāng)一部分還是屬于很有能力的。道理很簡單，如果企業(yè)沒有職級(jí)體系，就不能通過升職對(duì)于個(gè)人的能力進(jìn)行靈敏反饋，所有的壓力就落到了薪酬制度上。不能“升官”，就給“發(fā)財(cái)”唄。但一個(gè)平均分配的薪酬制度顯然也接不住這個(gè)“鍋”，所以，最吃虧的一定是有能力的人。

第四步是傷在“培養(yǎng)機(jī)制”。

當(dāng)人才留不住時(shí)，人才缺口就越來越大，所有壓力會(huì)迅速傳導(dǎo)到人才培養(yǎng)上。此時(shí)，老板大多會(huì)提出不切實(shí)際的要求——人才快速實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。問題是，苗子本來就不多了，也不可能拔苗助長，那人才從哪里來呢？傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式本來就是一項(xiàng)長期工程，又怎么可能立竿見影？所以，不少創(chuàng)業(yè)公司最后都是人才越用越少。

上面四步，每一步如果做好一點(diǎn)，下一步就會(huì)少很多麻煩，但如果逐步甩鍋，后面就是巨型問題。所以，當(dāng)老板們意識(shí)到“人才不夠”這個(gè)顯性問題時(shí)，一切可能已經(jīng)晚了。組織管理上的隨意，形成了若干的“不良基因”，企業(yè)成長的上限已然被“鎖死”，下限則持續(xù)被“打穿”。這不是老板們帶頭去打個(gè)大單就可以解決的問題，即使打下了大客，組織上的千瘡百孔也會(huì)耗散掉這些努力。

02 老板們的兩種妄念

組織以這種方式“墮落”，本質(zhì)上還是因?yàn)槔习迦狈η逦慕M織管理思路。總結(jié)起來，有兩種危險(xiǎn)的想法：

第一類妄念是希望用一個(gè)HRD（此文中的HRD均指向老板匯報(bào)的HR一把手）來解決所有問題。

一說到組織有問題，部分老板馬上脫口而出：“穆老師，給我推薦一個(gè)好的HRD吧。”在他們眼中，他們離標(biāo)桿企業(yè)的組織管理，就差一個(gè)HRD。但問題有可能就這樣簡單地解決嗎？

好不容易空降了一個(gè)大牛HRD，老板又喜歡說：“我把這個(gè)領(lǐng)域交給你，我充分信任，你來構(gòu)建體系”。而這類HRD多半也會(huì)水土不服。老板用了好幾年，最后不得不放棄，雙方心里都不舒服，還相互埋怨。企業(yè)的雇主形象被破壞了，HRD的職業(yè)聲譽(yù)也被破壞了，雙方相互浪費(fèi)了時(shí)間。

我們來談?wù)劦览恚喝绻粷M意，為何還用了這么久？肯定是您內(nèi)心沒有標(biāo)準(zhǔn)嘛。如果您內(nèi)心有標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)HRD行不行，不是兩下就可以試出來了嗎？如果您內(nèi)心都沒有標(biāo)準(zhǔn)，又為什么要把人家招進(jìn)來？

有的老板還振振有詞：“如果我有XX那樣的HRD，我的企業(yè)肯定不止如此。”這種想法是錯(cuò)的，不是因?yàn)閄X強(qiáng)，人家的企業(yè)才強(qiáng)；很大程度是因?yàn)槿思依习鍙?qiáng)，構(gòu)架了組織系統(tǒng)，XX才能在系統(tǒng)中發(fā)揮作為HRD的作用，人家企業(yè)才強(qiáng)。真正的愛情只發(fā)生在兩個(gè)獨(dú)立的靈魂之間，不要期待一個(gè)傳奇HRD踩著五彩云霞來拯救企業(yè)，企業(yè)與HRD之間是相互成就。

平心而論，出現(xiàn)如上現(xiàn)象是老板的問題，這類老板多半是沒有想清楚自己要什么。既沒想清楚自己需要一個(gè)什么樣的組織管理系統(tǒng)，也沒想清楚自己需要一個(gè)什么樣的HRD。

第二類妄念是希望用一個(gè)“萬能靈藥”來解決所有問題。

如果找不到好的HRD，部分老板可能會(huì)轉(zhuǎn)而尋求一種管理模式，讓企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。有意思的是，他們往往不愿意構(gòu)建這個(gè)體系，而是想“拿來就用”。

創(chuàng)業(yè)公司的老板喜歡聽“干貨”，而且這種“干貨”最好能把問題簡單化，如“管理就是走流程”“管理就是做文化”……大家放心，市場上一定有一大群人來制造類似簡單結(jié)論，再精準(zhǔn)投喂“萬能靈藥”。于是，工作坊（workshop）、企業(yè)文化、OKR等都被作為常用手段來操作，創(chuàng)業(yè)公司的老板們樂此不疲地買單。

舉例來說，一個(gè)組織內(nèi)部的溝通問題，可以用上述任何一種“萬能靈藥”來解答。這些工具就像藿香正氣水或六味地黃丸，似乎出了什么問題都可以吃兩口。要問有用沒用，老板神秘一笑——誰用誰知道。笑話！他自己引進(jìn)來的，他怎么可能說沒用？

明確澄清一下，我不是說上述的管理工具沒用，而是說不能把他們當(dāng)做“萬能靈藥”來用。工作坊是個(gè)好東西，在短短時(shí)間內(nèi)暴露組織的問題，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的方向；企業(yè)文化是個(gè)好東西，幫助企業(yè)澄清使命愿景價(jià)值觀的坐標(biāo)，讓管理制度有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，甚至還可以通過文化重塑的運(yùn)動(dòng)為改革打助攻；OKR是個(gè)好東西，讓企業(yè)用簡潔的方式進(jìn)行目標(biāo)解構(gòu)，還能動(dòng)態(tài)拉平、對(duì)齊、復(fù)盤…….但是，這些工具產(chǎn)生預(yù)期作用的前提，是老板們先有關(guān)于組織建設(shè)的全景圖（Big Picture），后續(xù)再有其他動(dòng)作的協(xié)同。

上述兩個(gè)想法都暴露了部分創(chuàng)業(yè)公司老板的深層問題——他們不愿架構(gòu)管理體系，也不愿深入某個(gè)重要領(lǐng)域，而是用對(duì)“超級(jí)HRD”或“萬能靈藥”的信任來偽裝自己的膽怯與懶惰。

美團(tuán)的王興說：“多數(shù)人為了逃避真正的思考，是愿意做任何事情的。”

這是大實(shí)話。

03 組織是系統(tǒng)，組織無捷徑

某個(gè)創(chuàng)業(yè)公司老板曾力邀我出任組織與人力資源顧問，但又一再表示了擔(dān)心：“穆老師，您那些太正規(guī)的管理模式，可能不適合我們這種創(chuàng)業(yè)公司。”于是，“拉抽屜”一樣的反反復(fù)復(fù)糾結(jié)之后，我們都送了對(duì)方一個(gè)自由。

之所以“力邀”我，無非是看重了我在這個(gè)專業(yè)上的那點(diǎn)影響力。市場認(rèn)可嘛，至少說明你穆老師還有點(diǎn)本事。而之所以“質(zhì)疑”我，本質(zhì)上的原因有二：一是TA害怕在管理上投入的成本；二是TA擔(dān)心管理不能馬上產(chǎn)生效果。一算投產(chǎn)比，自己覺得不劃算，于是就退縮了。

其實(shí)，這種疑問是偽命題，我們協(xié)助建立的管理體系連幾百億上千億的大公司都能用，憑什么在你這里就不行了？如果你要的是寶馬轎車，無非是要買輛寶馬7系還是1系嘛，錢多就買7，錢少就買1，難道你的車還不需要輪子、變速箱、發(fā)動(dòng)機(jī)？大家別笑，很多老板就是這個(gè)思路，不裝輪子就想要車跑起來，要讓他們花成本（錢和時(shí)間）裝輪子，他得心疼死。好不容易下了決心，又馬上問你：“輪子都裝上了，該給我跑個(gè)第一了吧？”如果是這樣的要求，我們的咨詢服務(wù)可能確實(shí)達(dá)不到你要的效果。

管理模式的呈現(xiàn)可能是簡單而優(yōu)雅的，但系統(tǒng)一定是復(fù)雜的。所有標(biāo)桿企業(yè)出來暢談得舉重若輕，都是因?yàn)槿思以?jīng)負(fù)重前行。事實(shí)上，組織管理就是個(gè)不能忽視的“慢變量”，需要持續(xù)的雕琢才可能有明顯的進(jìn)步。但是，在組織建設(shè)上，你走過的每一步，都算數(shù)；你避開的每一步，都會(huì)以更加嚴(yán)厲的方式來懲罰你。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的組織建設(shè)，我給出三條真金白銀的建議：

第一條，看終局，要有《組織建設(shè)綱領(lǐng)》。

創(chuàng)業(yè)是持久戰(zhàn)，既然有商業(yè)模式上的宏圖大志，那么也應(yīng)該有組織管理上的終局思維。基于這個(gè)終局思維，關(guān)于組織如何建設(shè)，要有自己堅(jiān)定不移的“坐標(biāo)”——《組織建設(shè)綱領(lǐng)》。要建立怎樣的文化，要形成什么樣的架構(gòu)，要選擇什么樣的人才……都要一一考慮清楚。

華為在1995年開始編寫《華為基本法》，直到1998年才正式審議通過。那時(shí)的華為也是幾十億級(jí)營收的創(chuàng)業(yè)公司，卻花了3年多時(shí)間去確定自己建設(shè)組織的“坐標(biāo)”，這種投入顯然是一般創(chuàng)業(yè)公司無法企及的，所以，人家才成就了偉大。

創(chuàng)業(yè)公司的老板，80%以上都是偏市場或產(chǎn)品方向的，這個(gè)不奇怪，做HR這種管理方向工作的，有幾個(gè)出來創(chuàng)業(yè)呢？所以，老板們先別急，先別把自己想當(dāng)然地看做組織管理天才，多聽聽專業(yè)聲音，多觀察觀察團(tuán)隊(duì)，多推敲推敲思路，再一步步建立自己的“坐標(biāo)”。

建立自己的“坐標(biāo)”后，就要帶領(lǐng)核心創(chuàng)業(yè)伙伴一步一個(gè)腳印地向前走。在這個(gè)過程里，千萬不要受其他人的消極影響，即使感覺在做最難、最沒有效果的事，也一定不要放棄。這就是老板的玄奘之旅，是自我的修行。

第二條，要系統(tǒng)，不要強(qiáng)人。

有了組織管理系統(tǒng)的架構(gòu)，就要分步實(shí)施落地。這個(gè)時(shí)候，千萬不要寄希望于一個(gè)HRD作為“總包商”出現(xiàn)，來幫企業(yè)完成所有的建設(shè)。記住，你要的是系統(tǒng)，不是強(qiáng)人。

首先，不可能有強(qiáng)人從天而降，幫你從0到1走到組織的終局。這種概率就好比摸了一手牌直接胡了，不存在的。其次，強(qiáng)人也不可能一直在你這里，原因大家都懂。

所以，應(yīng)該讓不同的人幫企業(yè)建設(shè)系統(tǒng)，甚至每個(gè)階段的系統(tǒng)也需要不同專業(yè)、不同水平的人來建設(shè)。這個(gè)時(shí)候，《組織建設(shè)綱領(lǐng)》就發(fā)揮了作用。有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，需要什么人來產(chǎn)生什么作用、這個(gè)人有沒有用，都一目了然。一個(gè)階段的HRD即使離開，下一任也可以按照綱領(lǐng)的思路自然承接。人員可以進(jìn)進(jìn)出出，但留下的是系統(tǒng)。

第三條，走直路，不走彎路。

一位女企業(yè)家告訴我：“穆老師，我在很多年前就只買愛馬仕了。”在這個(gè)問題上，她是頭腦清晰的。如果你確認(rèn)自己是用愛馬仕的人，但卻因一時(shí)拮據(jù)而選擇了稍差的品牌，那么恭喜你，你一定會(huì)換掉它。而換掉就產(chǎn)生了浪費(fèi)，因?yàn)槟愫茈y以原價(jià)再把它賣出去。買東西，就應(yīng)該一步到位。

所以，創(chuàng)業(yè)公司最好不要在組織建設(shè)上走彎路，如果你有了終局思維，就應(yīng)該直接買“愛馬仕”。好多創(chuàng)業(yè)公司都想不清楚這個(gè)問題，要么是用很多臨時(shí)手段來支撐管理，要么是今天學(xué)武當(dāng)、明天學(xué)少林，亂吃“萬能靈藥”，一頓折騰，最后滿地雞毛。表面上看還挺節(jié)約的，錢只是一分一分地花，其實(shí)，“小刀鋸大樹”才是最大的浪費(fèi)。

不少創(chuàng)業(yè)公司老板還振振有詞——小步快跑，快速迭代嘛！你確定不是在以快速迭代為名來朝令夕改？

其實(shí)，“迭代”這個(gè)詞還挺油膩的。