數額不詳的融資，救不了誼品生鮮。????

作者 | 劉鶴翔

微信ID：Retail-Finance

近期，誼品生鮮獲得龍珠資本、騰訊繼續跟投的新一輪融資。不同于以往誼品一貫的高調，此次融資金額堅決不提，或者說：不詳。

“不詳”二字背后釋放的市場信號是，相較于2019年3月20億人民幣B輪20億融資，2020年8月25億人民幣C輪25億融資而言，本次資本“輸血量”的“不詳”，就是金額少得可憐、羞于啟齒。

作為實體生鮮連鎖品牌，誼品生鮮曾在資本助力下追趕“風口”，竭力對標盒馬營造不輸大廠的人設，以及對社區團業務亦步亦趨。然而，隨著同城生活落敗離場、食享會“人去樓空”……社區團購終極對決名單上，早已不見誼品生鮮“誼品到家”的身影。

風口過后，保命要緊。不愿竹籃打水一場空的投資方，硬著頭皮押寶最后一絲可能的贏面——誼品生鮮B2B業務，拿到了融資。

01  誼品生鮮，邯鄲學步

誼品生鮮，這家由前永輝超市高管創立的企業，一直想通過“縮小版”的菜市場，模仿菜市場的生鮮售賣能力。但是，誼品也從來無法對標、復制、創新菜市場。

創立八年至今，走過了依葫蘆畫瓢階段，誼品從來沒有真正學到菜市場的兩大精髓：第一，顧客購買體驗打造下的，生鮮單品現場確認體驗；第二，菜市場運營優勢體現在同質化品類的集中供給優勢，以及生鮮損耗分散化到攤位的個體經營優勢。

很多人覺得，菜場的魅力，就是可以現場挑挑選選。其實，挑選并非消費者與生俱來的喜好。相反，消費者去菜市場“愛挑選”現象背后的邏輯，恰恰與生鮮商品固有屬性密不可分。

生鮮的商品本身屬性，決定了售賣的形態及方式。生鮮作為非標準化商品，無論商家供應鏈水平、管理運營能力多么強大，都抵不過“現場確認、挑選”這一絕對需求，肉眼可見的新鮮度，是優于其他一切衡量指標的。

簡單的說，生鮮的品質確認，除了現場挑選，其他任何模式的履約供給特性，都不具備完全保障生鮮品質的100%可控。

因此，對比門店面積在300-500平方的誼品生鮮，利用門店合伙制，希望把縮小版的“菜市場”開在社區門口，提供具有距離便利的小號版菜市場。具體發現，誼品雖然復制了菜市場菜品可挑選和散稱的售賣方式，但卻無法提供消費者“挑選”的空間和有效性，即在菜市場各個攤位售賣同質化生鮮品類，自然形成的龐大數量的堆頭，帶給顧客優中選優的挑選體驗。

生鮮同質化售賣，屬于逆反商業的售賣，但是恰巧是菜市場獨有的先天優勢，而在這一點上，誼品生鮮無法與菜市場對標。因為誼品作為一個單一商家，它必須嚴格規劃每個貨架的品類和庫存數量，導致誼品永生永世也無法復制菜市場，基于不同攤位售賣同質生鮮的供給規模。

這點，不僅是誼品，其他任何實體生鮮店，都有類似本質性問題。大超市因為貨架和場地寬闊，還能有效規避。個體菜店經營靈活，也能規避。唯獨類似誼品這種，門店不大，還要玩規范經營，只能走向一條明明不懂菜市場，偏要以為自己可以復制菜市場的錯誤道路。

還有，菜市場的同質化供給，恰恰保證了生鮮損耗的可控性，以及菜市場的個體分散經營，有利于分攤成本和風險。這點，誼品生鮮，一樣永生永世別想復制。

其實，誼品生鮮企圖“復制”過攤位制，并以此想著還能壓縮經營成本。但是實際上，誼品運作的合伙人模式，脫胎于創始人老東家——永輝超市，試圖借助永輝制度的基礎，讓誼品強調門店團隊與門店利益捆綁，門店從店長到分管各品類的課長，均要“投資入股”門店，自負盈虧，共擔風險與收益，并激勵門店員工在“為自己打工”的機制下，激活門店的效率。

然而，羸弱的土壤，開不出強盛之花。永輝合伙人模式在誼品這里，并沒有那么奏效，最直觀的是，永輝經營規模大，分攤到合伙人的份額大。誼品單店日商金額有限，對門店合伙人沒那么大刺激效應。

可以說，同質供給有利于顧客挑選優品，分散經營有利于商家分攤損耗。菜市場生態順應了消費者購買生鮮的客觀規律，也符合商家分散化經營的運營規律，這也就是菜市場永遠不會消失的原因。別說誼品能不能復制菜市場，就是互聯網大公司操盤的社區團購，也打不贏菜市場。唯一能影響菜市場的， 只有菜市場的土地某天需要要蓋別的地產了。

誼品生鮮別說在其他城市的門店，即便是合肥總部城市的門店，只能讓我們認為，誼品不懂菜市場，更不談復制與超越了。

02  “偽創新”遭遇當頭一棒

不過，以上結論，并不在誼品生鮮在2013年的創業期的風險預防之中。誼品一直盤算著“與菜市場搶生意，與大賣場比價格”，試圖打造一個生鮮社區售賣的價值差之際，讓誼品自以為走了一條“穩贏”的創業之路時，其“偽創新”之處，8年來也慢慢顯露。

第一，誼品生鮮坪效比菜市場低。

從最實際的經營成本入手，菜市場每個攤販的固定經營成本一般有兩項，攤位費和人員工資。對于個體戶而言，工資可以忽略不計，攤位費則相對較低，因此菜場的讓利機會更多一些。

回看誼品生鮮，門店一體化經營意味著攤位費轉化成為門店房租，而門店員工并非個體戶，工資開支不可避免。

高于菜市場的人力成本和租金成本、不可控的生鮮損耗、停滯不前的來客增長，三座大山之下，誼品的單店經營效率和日常增長明顯不具備競爭力，更不具備優化和增長條件。

第二，誼品生鮮管理水平比菜市場差。

從品類結構而言，菜市場滿足的是家庭日常基礎消費，提供一日三餐的解決方案。觀察發現，一個標準的菜市場，不僅售賣蔬菜、水果、糧油米面、水產海鮮、肉品等，還有熟食、鍋碗瓢盆等圍繞著家庭飲食的一攬子一站式供給。菜市場的商品供給和商家比例，與消費者單次購買的獲件數比例完美匹配。從某種程度上講，這是市場經濟下自由調配、商戶基于菜市場生態自由選擇的結果。

相反，誼品生鮮門店中，品類結構、商品陳列布局完全由經營者把控，這意味著經營者的能力直接影響著商品的基礎銷售水平。在市場自由選擇和人為干預兩種模式較量下，誼品生鮮逐漸暴露出經營體驗差、效率低的劣勢。

此外，食品安全問題頻現，誼品生鮮口碑一落千丈。

2020年8月，合肥某家誼品生鮮店因售賣過期食品被罰1萬元。不到一年，該店因再次銷售過期食品等被罰款8.5萬元。有業內人士透露，部分誼品生鮮門店的生鮮商品質量出現下降，原因可能是門店在商品管理上出現問題。

誼品生鮮的粗放式經營似乎讓我們很難想象，這是一個移動互聯網時代同步誕生的創業項目。而伴隨著各地傳統菜場升級改造工程的實施推進，煥然一新的菜場環境、有序的市場管理正吸引著越來越多時間自由、不愿網購的消費者。

第三，線上、線下盲目布局。

2016年，誼品跨區域進入重慶；2018年，陸續進入成都、武漢、南京、北京等8座城市，一年內發展了290家線下門店。2018年至2020年，誼品陸續斬獲來自今日資本、騰訊和美團的三輪融資。

截至2020年8月，誼品生鮮全國門店數近900家，覆蓋國內17個城市并已下沉到地級市縣。如今，誼品生鮮全國門店數近1000家，其中大部分集中在重慶、成都、福州等地。

但是，具體去看誼品的展店時間和融資時間，你會發現，誼品是每次拿到融資，就開啟一輪瘋狂的展店。融資用完，門店拓展停滯。展店對于誼品來說，不像是經過通判決策規劃的擴張，更像是給投資人一個交代的冒進投入。

而且，最近一年，當誼品生鮮門店開始暴露出偽創新的本質問題時，誼品別說繼續展店，已經不得不收縮那些分散在全國各地的小規模門店了。北京，這個誼品的供應鏈根本跟不上的首都城市，誼品的門店，生存狀況可以說極其不妙。

還有，線下還沒做明白，拿到錢的誼品一拍腦袋又卷入了社區團購的比拼。誼品到家業務無疑給誼品澆了盆涼水。在社區團購巨頭混戰的影響下，誼品生鮮不得不控制成本，收縮線下規模。曾經幻想將線上化業務視作開源途徑的誼品，逐漸發現這是一個比實體店投入更多、且血本無歸的行當。

在生鮮市場中，不符合零售規律、市場規律的“偽創新”，多半得依靠融資才能撐起更大的市場。在遭遇社區團購當頭一棒后，系統性問題暴露無遺。

現在的誼品生鮮，亟待“供血”。不過這輪融資的輸血，并非投入到誼品的實體生鮮小店，更不是誼品的社區團購業務，而是誼品的B2B批發業務——給那些比誼品還小的小飯館，小菜店批發供貨。

03  B2B業務，尷尬的選擇

不想當將軍的士兵不是好士兵，不想從源頭采購的生鮮企業不是好企業。原產地直采能力是生鮮行業的“金剛鉆”，想要做好生鮮，首先要確保品質、降低損耗，在此基礎上提高效率、優化成本。歸根結底，生鮮考驗的是供應鏈水平。

誼品生鮮的供應鏈模式是從基地（供應商）到門店，再到用戶。其中經過至少兩次分銷流通交割，這意味著至少產生兩次“中間商賺差價”。環節越短、效率越高，巨頭們以去掉中間商、重構鏈路的決心推進社區團購，成本下降的同時還瘋狂增加補貼，這也是一開始社區團購沖擊超市業態的關鍵點。從模式創新性而言，社區團購明顯優于誼品生鮮。

在供銷兩端，誼品生鮮“合伙人模式”易產生破罐子破摔效應，陷入商品不佳、門店管理不強、品牌口碑下降的惡性循環。而后端的集中化供應鏈，一旦沒有前端銷量做支撐，成本高企，擴店越多，虧得越慘。

2020年，對誼品生鮮而言，是冰火兩重天。線下門店遭遇社區團購“洗劫”，盲目擴張的弊端是供應鏈被無限拉長，無法控制的經營成本成為發展桎梏。另一方面，社區團購誼品到家抵御不住巨頭酣戰，無法避免成為資本游戲的淘汰品。

誼品生鮮難掩頹勢，不得不開放供應鏈向B端轉型，這實際上是一種尷尬的選擇。

目前，誼品生鮮B端用戶大概分為兩類：小餐飲、個體生鮮店等小B商家，以及采購規模較大的B端商戶。對于第一類商家來說，誼品生鮮確實能為這些小商家提供比菜市場更低的采購價格，同時兼具便利性優勢。至于第二類，誼品生鮮的品類和其他知名供應商相比偏少，其競爭優勢實際偏低。

做起B2B業務的誼品生鮮，更像是一家連鎖的全國經銷商，路越走越窄的它，不得不面對殘酷的現實：B2B是其目前能保持業務小范圍增長的唯一業務，這似乎也成了誼品的最后一根救命稻草。

于誼品而言，不懂生鮮便做不好生鮮，如果成為一家批發公司，那融資的意義不復存在。今天誼品拿到的這筆數額“不詳”的融資，與其說是融給了誼品，還不如說是投資人試著給誼品最后一個還算可以的批發業務，做最后一次搶救式的融資。

結語

新鮮比不過生鮮傳奇、創新比不過盒馬鮮生、規模比不過興盛優選，縱觀誼品生鮮8年發展，不可忽略的是創始人底色。

曾任永輝超市華東區區總的江建飛，離職后帶領5位永輝老兵開啟了誼品之路，自帶永輝基因的誼品實則不是永輝。

起初，誼品瞄準的競爭對手是臟亂差的菜市場。不得其法后，誼品講起了“垂直供應鏈”的故事。不知道什么原因，江建飛一直要與盒馬較勁。

曾經，誼品找過一家媒體，發過一篇題為《未來生鮮兩種模式：一種叫誼品，一種叫盒馬》的稿子。對此，有些行業人士看過此文之后，用盡量克制自己不要過于愉悅的語氣表示：感謝誼品帶給行業這么好的幽默感。

當然，業績不能憑借幽默爭奪。當“合伙人模式”扦格難通后，江建飛似乎將目光看向了一切能贏的機會。

2020年6月3日晚上，聯商網的零售大會當晚，舉辦了一場“共戰疫情·零售擔當”藝術油畫拍賣環節中。起初并未發聲舉牌的江建飛，看到在場的盒馬CEO侯毅舉牌后，立馬叫價跟拍，并最終用遠超過起拍價的價格，拍下這幅捐贈給抗疫行動的公益畫作。

一次簡單到不能再簡單的公益活動，在誼品創始人眼中，似乎都要變成不落人后，尤其是不能落后于盒馬，必須錙銖必較的行業“叫板”。

最終，江建飛如愿在拍下畫作之后，拿下了當晚“最美零售人”的稱號。可是，誼品是不是最美零售創業項目，那就不好說了。