郝永剛博士 Dr. House  Hao，港大ICB管理心理學課程學術顧問，港大ICB客席講師，復旦大學心理研究中心研究員副教授，中國社會心理學會整合心理學專委會學術部主任，組織教練、領導力縱向發展教練

數字化時代來臨的標志是數字技術（大數據、人工智能、移動互聯網、云計算、物聯網、區塊鏈、5G等）廣泛運用于現代商業和社會之中，對整個人類社會生活產生了歷史意義的影響。

數字化技術的廣泛應用對人類社會最為本質的改變可以從“時間和空間”兩個維度來看。

從空間的視角來看，數字化技術能夠將萬物無障礙地連接在一起，實現萬物互聯，萬物互通，從而改變了每一個個體和物體的存在方式。在互聯互通的世界中，個體獲得了多重物理關系和社會關系，產生了多重的身份，激發出了多重的屬性，建構出了更加豐富的意義世界。從整體上來看，由于世界范圍內更加普遍的聯系，人類的集體智能大幅度提升；由于聯系的多重性和普遍性，促使了世界日益增長的復雜性。

從“時間”的視角來看，由于CPU的高度處理能力和光速級的無線傳播能力，人們能夠進行即時的連接，產生快速的交互行為，因而也大幅度加速了人的工作和生活節奏，同時也帶來了極大的生活便利。由于數字化時代來的太快，還處于工業時代（等分時間觀）乃至農耕時代（恒常時間觀）生活方式的人感受到了前所未有的挑戰，從而在世界觀和價值觀（時空觀、生活觀、倫理觀、自我觀等）面臨著顛覆性的轉換壓力。

處于數字化時代的企業，在時空壓縮的大的歷史背景下，更是時代之潮的焦點。企業是一種以盈利為目的的社會組織。它不僅具有一切組織所具有的共同屬性：整體性、目的性、結構性、功能性、動態性，還具有自組織性和發展性的特點。換言之，企業是一種追求持續盈利、持續增長、持續發展的自組織系統。因此，我們分析企業在數字化時代的關系性時需要立足于企業如何才能在這樣的時代中獲得“持續發展”這一基點之上。

通過近些年來的學術理論研究和管理咨詢實踐，本文梳理了數字化時代下企業面臨的十大關系。這十大關系，是所有的企業面臨的關鍵關系。這些關系處理的好，企業才能夠持續發展；處理不好，持續發展將不可避免地面臨危機。

表：數字化時代企業的十大關系

第一大關系：企業與環境的關系

前面已經提到，企業的環境在數字化時代最大特點是復雜性（空間）和快速性（時間）。

由于萬物互聯互通且萬物中“每一物”的影響力增強，影響環境的因素繁多且難以預測，環境中影響企業發展的因素也日益增多，且彼此纏結，工業時代發展起來的線性因果思維、確定性思維難以應對日趨復雜的環境。從心理學的視角來看，處理簡單問題（確定的因果關系）需要的智商水平不需要很高，但處理復雜問題（多重、多變的因果關系）對智商的要求就很高。如果我們將企業看作是一個人，那么數字化時代對企業的整體智商要求不是量變式的“提升”而是質變式的“升級或升維”。作為企業的領導者，需要思考一個關鍵問題：我如何提升企業的整體智商水平才能應對復雜的外部環境。

數字化時代環境的變化呈現加速度的趨勢，因此當前所有的企業（無論是新興互聯網企業，還是傳統企業）都面臨著一個主題：變革（“變革”聽起來有些“嚇人”，但其實翻譯成英文也很平常——Change 改變）。我們看到騰訊、阿里、華為等這些互聯網高科技公司，似乎已經是屬于引領行業變革的企業，但仍然不間斷地自我革新，從五年一變、三年一變到一年一變、半年一變。一些數字化轉型步伐緩慢的企業往往剛剛學到了一些新概念，這些概念就又被更新的概念所替代。新的概念源于新的實踐，如果傳統企業在數字化時代還沒有意識到要全面、全員“擁抱變化”（從認知到行為），就會在下一輪的產業競爭中一步慢，步步慢。

第二大關系：企業與客戶（顧客、用戶）的關系

數字化時代企業與客戶（顧客、用戶）的關系：不變的客戶中心，多變的客戶價值。

盡管數字化時代的企業面臨著日趨復雜和加速變化的外部環境，但有一點是不變的，那就是：為客戶創造價值。這一點是由現代企業的本質屬性決定的，而數字化時代的企業在為客戶創造價值方面需要更深刻的信念和更長遠的視角。可以這樣說，數字化時代的企業要想長期生存和發展，就必須長期的、始終如一的堅持客戶價值中心。

但是，數字化時代的客戶又是多變的。由于社會普遍地進入了后物質主義時代，人的主體性（集中體現在其獨立、自主、平等、個性化、權力意識等方面）日益強大。作為人的其中一個社會角色-客戶也日益體現出其強大的主體性。他們的知識豐富、信息廣博，在消費行為中體現出了更多的主動性和參與性，他們的需求日趨多樣性和獨特性，更注重體驗性和豐富性，且具有易變性和“不忠誠性”的特點。對于企業而言，實時地與客戶互動，以最快的速度精準地理解把握客戶多變的需求，并做出快速的響應和創造性的滿足，這種能力已經成為了決定企業生存與發展的根本能力。

第三大關系：企業與企業之間的關系

數字化時代企業與企業之間的關系：在數字化平臺上的開放邊界、協同共生。

企業作為一種社會性組織從誕生之日起就面臨著一個基本的生存環境：競爭。在商業世界中，一家企業擁有的資源永遠是有限的，且需要和其它擁有資源的企業同臺較量。企業必須在競爭中勝出，方能生存下去。但是在數字化時代，企業的面臨的競爭格局更在進行根本性的變化。今天，競爭對手不再僅僅是同行業的競爭對手，跨界競爭往往具有根本上改變游戲規則的特點（在金融、出行、零售、醫療、教育等幾乎所有行業中都是如此），從而使競爭格局呈現多維的態勢。

企業也越來越發現，要想長期滿足客戶多變的需求，如果不接入數字化平臺，通過數字化賦能，并與其它產業鏈、價值鏈上的其它企業協同，根本上難以應對客戶的即時需求。因此，越來越多的企業加入到數字化的共生生態平臺，在數字化平臺的“端對端”服務中找到自己新的身份和定位。在數字化時代，我們看到了企業的兩大走向：走向搭建共生平臺的企業和在共生平臺中成為生態組成部分的企業。

共生平臺必然要求企業共享信息，開放邊界。客戶的邊界在那里，企業的邊界就在哪里。“協同”成為了數字化時代就的新主題。這種協同，不僅僅局限在企業內部的協同（盡管在數字化時代顯得更加重要），而是在企業與企業之間的協同。可以這么說，能夠在行業生態平臺中具備更好協同能力的企業才有可能在新一輪的競爭中繼續存在。

第四大關系：領導與企業之間的關系

領導與企業的關系：面向未來、洞察變化、重塑系統、變革文化。

這里說的領導首先是企業的掌舵者，也包括核心的高層領導團隊。面對復雜多變、難以預測的數字化時代，領導者需要具備的第一素質就是：面向未來，洞察變化。世界雖然復雜多變，充滿不確定性，但是領導者要帶領企業生存與發展這一點是高度確定的。在短期內，領導者必須保證現有的運行系統正常運行，以保證產出和增長，但是同時必須要有“長期主義”的視角，即考慮在模糊的未來中洞見趨勢，從長計議，以十年、二十年的時間周期來看自己所經營的企業和所在的行業的變化，并在這種洞見中提早布局，找尋新的增長點，延長生命周期。這既需要領導者有廣闊的視野和格局，又有見微知著的感知力和敏銳的直覺。

在新的戰略方向逐步清晰后，領導者的一大任務就是重塑組織系統。我們可以將組織系統理解為支撐組織在新環境下的新功能系統。從系統的視角來看，重塑組織本質上是通過重構系統的要素和結構，以滿足新的功能需要。新的要素包括新型的人才、新的技術、新的硬件等，新的結構集中體現在新的組織架構形態。目前，在世界范圍內開始逐漸流行的新型組織架構（如扁平化組織、倒金字塔組織、三葉草組織、海星式組織、混序組織、阿米巴組織、合弄制組織）的共同特點是更多地將權力下放到對客戶需求最為敏感的一線，以強化企業的敏捷性。在數字化時代，以小前端、大平臺為典型特征的組織，能夠將一線的靈活性和中后臺的數字化賦能性相結合，是大型企業組織結構重構和流程再造的方向。

組織系統重塑只是提供了數字化時代轉型成功的可能性，如果不能對組織文化做出相應的變革，使全體員工在思維和行為上產生實質性的轉變，再合理的組織結構也無法支撐轉型成功，而這一領域往往是企業數字化轉型最難的部分。這是因為人的行為具有強大的慣性，人的思維改變需要一個更長的周期。許多領導者由于不了解人的行為及思維轉變的規律，致使轉型之路步履維艱。

第五大關系：企業與目的目標之間的關系

那么，數字化的企業應該塑造出一種什么樣的組織文化呢？當前許多企業的領導者對此仍然處于模糊的認知狀態。這里我們需要從企業與目標的關系說起。實際上，企業塑造企業文化根本上是為了企業的目的目標服務。在數字化時代，這一本質依然不會改變，反而更顯突出。

總體而言，企業與目的目標的關系可以概括為：使命中心、愿景導向、戰略驅動、創造創新、敏捷應變、加速行動、復盤迭代。

面臨復雜多變的外部經營環境，組織要想不被沖垮或解構，首先需要保證的是自己的“核心穩定性”或“中心的自我”。比較感性的表達是“初心”，理性的表達是“自組織吸引子”，西方人稱之為“Purpose（目的）”，包括使命與愿景。

使命是一家企業對自己在世界上存在的合法性聲明，即企業的存在能為世界帶來什么美好的東西。由于企業的根本屬性，“為客戶創造什么價值”和“為員工帶來什么益處”就是企業的使命宣言必須回答的問題。當然，更有情懷的企業還會將其它一些相關利益者（如社區、自然環境、共生伙伴等）納入使命宣言之中。使命也是企業成為一家“美好企業”的自我認同，真正胸懷使命的員工在工作與生命中能夠獲得了一種不凡的品質。

愿景是企業以未來為視野，對企業的理想進行具體化和具象化的表達，好的愿景能給人以希望、夢想和信心。要實現未來的愿景，必須要有現實的戰略驅動。在數字化時代，由于外部環境的高度不確定性，戰略往往相較工業時代更加靈活，具有更強的敏捷應變性。敏捷不僅僅意味著行動的快速，還需要在信息共享和協作協同方面進行機制的設計和文化的培育。

在數字化時代核心的戰略是“創新戰略”，即企業未來需要以什么樣的創新產品與創新服務為客戶創造價值。創新聽起來十分美好，但在實踐中卻具有很大的風險性，因此創新的容錯機制和容錯文化、快速試錯和反思迭代的文化就顯得尤為關鍵。

從目的目標出發，也就基本能夠勾勒出企業在數字化時代的基本組織文化特征：使命中心、愿景導向、戰略驅動、創新文化與容錯文化、快速行動文化、信息共享文化、協作協同的文化、反思迭代的學習文化。

第六大關系：企業與員工之間的關系

企業與員工的關系：相互選擇的契約關系、隨時感應的心理契約。

人是企業組織系統中最能動的要素。在數字化時代，由于人的主體性增強，作為人的一個關鍵角色——員工也具有與工業化時代顯著不同的特點。突出表現在其知識型、主動性、自覺性、追求個性化與獨特性、易變性等特點。數字化時代的員工，尤其是90、95、00后的員工更注重自由的選擇、親身的體驗和內在的感受，他們的身份感更加自主，越來越難以將自己長期固化到一個組織中，對特定的組織產生忠誠度，離職、跳槽成為常態，為企業吸引和留住人才帶來前所未有的挑戰。

在數字化時代，員工力求與企業形成一種具有更強交易性的契約性關系之中。合則留，不合則去。但是，單純的經濟利益只是這種契約關系的基礎，越來越多的員工更為看重企業帶來的其它不太顯而易見的利益，如：自己的夢想能否在此實現、工作中的體驗感如何、是否能在此得到學習和成長、是否能夠發揮出自己的潛能等等。這些隱藏在員工內心深處的需求和期望如果不能被滿足，員工極有可能以非常“合理且正確”的理由離開。

尤其是那些具有自身獨特能力和潛力的員工，更有底氣更換自己所在的企業，他們往往會自覺不自覺地對自己在市場中的價值進行評估，走向更能認可其價值或潛在價值的組織。這些員工往往又是企業最想留住的人才，因此能否提早設計出能夠滿足這些心理契約中的獨特價值需求，并在工作中時時感應和響應，是數字化時代企業人才管理中最為核心的課題。

第七大關系：領導者與員工之間的關系

領導者與員工的關系：雙贏、安全、挑戰、授權、賦能、成就、增強集體領導力。

領導者與員工的關系需要從三個方面來看，首先是領導者能夠通過與員工的關系為目標的實現（高績效）帶來什么，第二是能為員工帶來什么，第三是能為（使目標長期達成的）團隊能力帶來什么。這三個方面彼此相互作用，互為因果。

由于員工與企業更加契約化的關系，領導者與員工的結合點首先是目標的實現。在數字化時代，領導者與員工之間的關系更為脆弱，但是如果目標的實現能夠帶來領導者與員工的雙贏，那么雙方都會具有實現目標的動力。因此，員工能否與領導者在目標實現實現雙贏是領導者首要的考慮點。

根據心理學的研究，一個人在心理安全且具有挑戰性目標的環境中更容易發揮專長，達成目標。我們可以在人們為什么愛玩網絡游戲中充分體會到這一點，玩游戲首先是一種安全狀態（即不會對錯誤進行嚴厲懲罰），但是要想玩出成績、玩成高手則充滿挑戰。在工作中，領導者能否兼顧安全感營造和挑戰性目標設定，激發員工潛能，實現目標是對領導力的主導要求。如果員工缺乏安全感，視工作為苦役，說明領導者可能“太嚴肅”了。但僅有安全感，沒有挑戰性，員工也易產生怠倦。積極心理學中對“心流”的研究成果對這一點進行了充分的說明。

在數字化時代，由于更多的權力分布在一線或基層，因此如何通過授權機制允許他們發揮作用，如何通過賦能提升其能力，如何通過支持其取得成就增強其自信心（自我效能感），是領導者必須擁有的核心領導力。習慣于工業化時代的命令、指揮、控制、說教的領導方式亟待升級到數字化時代授權、賦能、支持成就的新領導方式。

如前所述，數字化時代考驗的是一個企業的集體智能和聚合動力，因此領導者的一個最重要的功能不是將自己打造成無所不能的英雄，而是讓團隊中所有的人成為英雄，發展集體領導力。集體領導力是一個團隊或組織的平均領導力水平，集中體現在平均智商水平（如戰略思維、概念思維、批判性思維等）、平均情商水平（影響力水平、沖突管理水平、自我激勵和激勵他人的水平等）、平均逆商水平（樂觀水平、復原力水平等）。如果企業中只有幾個核心的領導者領導力水平高，其他人的領導力水平明顯差一個或兩個級別，這家企業的持續發展能力可想而知。發展集體領導力不僅僅是需要對員工進行領導力培訓，對領導者來說需要有意識地在工作中采用教練賦能式的領導方式。

第八大關系：領導者與自我之間的關系

領導者與自我的關系：堅守使命、胸懷愿景、擁抱變化、包容多元、超越自我中心。

如前所述，領導者帶領企業在復雜世界生存與發展，需要時時回到“哲學三問”，即“我是誰”、“我從哪里來”、“我到哪里去”。“我是誰”即不忘自己的初心和使命，總是要想想我的企業究竟能為人類社會帶來什么。“我從哪里來”即不忘自己的根本，我究竟用什么核心優勢能為客戶創造價值。“我到哪里去”即理想或夢想，我希望帶領公司創造什么樣的未來。有了這個定力，才能在擁抱變化的過程中不會迷失自己，在紛繁的世界中找到自己獨特的道路。

大自然的活力與生機在于其多元性，包容多元就是能夠看到自己也僅僅是多元中的一員，這樣的思維方式自然能夠使自己獲得謙遜的品質。企業雖然能夠為世界創造價值，但也不能太高估自己的權力，要看到人類的存續與文明的發展離不開政治家、人文學者、科學家等每一領域人才的集體貢獻，也離不開所有平凡的人的共同努力。

多元性帶來創造性，這一點已經被眾多生物學家、管理學家所印證，但是做到這一點卻很難，原因是每一個人生來就具有一種自我中心的傾向，這是生物存活的本能所決定的。忽視別人乃至貶低別人的獨特性或個性往往是人們斷尋求自己的獨特性或個性的自然傾向。證明自己比別人更強大、更聰明給許多人的一生帶來了巨大的動力，但也在一定程度上帶來了難以突破的阻礙。企業中的領導者往往都在某一方面的能力或特長有比較優勢，但如何超越“自以為是”的設限，在數字化時代的管理中猶顯重要。海爾的張瑞敏不斷地提醒自己和他的干部要“自以為非”，任正非將華為的四大成功要素之一概括為“自我批判”，就是在時時提醒自己的有限性。承認自己的有限性、接納自己的有限性，才能自覺地在企業中創造一種開放的、包容多元的、尊重的、授權的能量場域，使更多員工的潛力釋放，動力激活，從而提升集體智商和聚合動力，使企業獲得充沛的活力。

超越自我中心不僅意味著超越自己的思維中心，還意味著超越自己的利益中心。在數字化時代，知識型人才輩出，民間處處有高手。他們中許多人已經不滿足于打工賺錢，還有著自己奮斗理想。因此，資本家雇傭勞動力的時代已經淡去，權力分享、利潤分享、股權分享等已是大勢所趨。這一點，華為又走在了時代的前列，任正非曾說：我最大的本事就是分錢。一言道出了時代的趨勢，知本家、資本家、企業家都是價值的共同創造者，也都有權力在價值分配上獲得更公平的對待。我們看到這些年在股權機制設計方面產生了大量的咨詢公司，也是數字化時代應運而生的必然產物。

第九大關系：員工之間的關系

員工之間的關系：平等、目的、目標、坦誠、責任、協作。

在工業化時代，由于科層式的組織架構限制，員工之間不可避免地存在一種“政治關系”。“誰會被提拔”、“誰更受器重”是許多員工內心揮之不去的執念。金字塔的結構使一個人的職業發展空間受限，在這種結構下，辦公室政治往往成為了能量內耗最大的來源，“中年危機”成為了那個時代的常見心理疾患。

在數字化時代，由于組織日益扁平化和去中心化，員工與員工的關系具有更強的平等性和流動性。所謂“緣聚緣散”，分分合合成為常態，這種趨勢也使員工之間的關系更加聚焦。聚在一起，就是要通過合作取得勝利，贏得自己一個人無法達成的結果。既然要達到目標，創造結果，就要一起直面問題、坦誠相見，單刀直入，解決問題。同時，每個人都需要有團隊協作精神，相互信任彼此負責。如果目標未實現，結果未達成，就會流動到其它團隊，形成新的事業共同體。一個人在不同團隊得到智商、情商、逆商的歷練后，就會逐漸成為一名成熟且有戰斗力的團隊成員。

許多數字化轉型中的企業，也紛紛倡導內部取消各類“總”的稱謂，代之以“員”。許多企業的領導帶頭稱自己為管理員、鏈接員或其它有趣的稱謂，意在打破員工之間等級性的關系模式，從而讓員工的注意力更加聚焦在取得成就，而非保住職位上。

第十大關系：員工與自我之間的關系

員工與自我的關系：自由、自主、自律、責任、自我賦能、終生學習。

在數字化時代，自由自主、授權賦能成為時代主題，但這并不意味著自由自主一定能夠自動自發，授權賦能一定能自我負責。我們常常感嘆新世代（90、95、00后）的巨大潛力，但也需要清醒的意識到：并非所有的新世代員工都能在新一輪的數字化浪潮中勝出。

事實上，我們看到的是：同樣是95后，有的員工才華橫溢又奮斗不息，有的員工無所依憑卻過早“躺平”。數字化時代的企業在用人方面越來越有“精兵強將，寧缺毋濫”的趨勢。那些能夠在自由中自律、在授權中勇擔負責的員工才能在新一輪的競爭中的勝出。

數字化時代并非鮮花滿地，資源的稀缺是人類生存的永恒命題，是商業社會的基本定律。時代永遠屬于奮斗者（遠離舒適區）和學習者（跨界學習與終生學習）。對許多企業和人來說，這是一個最好的時代；對另一些人來說，卻是最壞的時代。

英國當代歷史哲學家湯因比窮其一生發現了人類文明的一條永恒的規律：文明在挑戰與迎戰中誕生和繁榮，這一規律對于當前的企業和個體仍然普遍適用。擁抱數字化時代意味著抓住時代的機遇，迎接時代的挑戰。企業要授權賦能，員工要自我賦能，這是我目前看到數字化時代的另一個主旋律。

（本文僅代表作者個人觀點，插圖來源于網絡）