核心觀點(diǎn)：

企業(yè)要通過推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和賦能機(jī)制三大變革來(lái)釋放員工潛能，讓員工有心有力。

組織創(chuàng)新的本質(zhì)是以知識(shí)為載體，讓員工形成一種超級(jí)靈活的“維基式協(xié)作”。

未來(lái)組織模式的基礎(chǔ)模型都是平臺(tái)型組織，平臺(tái)型組織的高階形式是智能組織。

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在互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化時(shí)代，智能經(jīng)濟(jì)迅速崛起，企業(yè)需要打破金字塔組織（hierarchy），尋找更加靈活的組織模式已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。但近年來(lái)，在山呼海嘯的組織創(chuàng)新之聲中，真正有所建樹的企業(yè)乏善可陳。科技公司顯然是這種趨勢(shì)的積極推動(dòng)者，已經(jīng)進(jìn)入組織創(chuàng)新的深水區(qū)。

01 如何讓員工有心有力？

組織創(chuàng)新的關(guān)鍵在于，企業(yè)有沒有打造出一種機(jī)制，讓員工能夠得到更多的賦能（有能力干）和激勵(lì)（有意愿干），讓他們釋放出自己與組織的潛能。

其實(shí)，每個(gè)企業(yè)都有潛能，往小了說(shuō)，是員工被壓抑的能力和意愿，往大了說(shuō)，是員工可以盤活的一切資源。

激勵(lì)和賦能只是一種結(jié)果，為了實(shí)現(xiàn)這種結(jié)果，企業(yè)一般要推動(dòng)三大變革：

一是組織結(jié)構(gòu)日益扁平化，企業(yè)開始打破橫向的部門邊界和縱向的層級(jí)，以更多靈活的小經(jīng)營(yíng)單元來(lái)作戰(zhàn)。顯然，如果還是按照部門和層級(jí)來(lái)劃分條塊，員工各司其職就好，就沒有必要跳出來(lái)創(chuàng)新。

二是激勵(lì)機(jī)制也在推陳出新，打破原有的僵化薪酬結(jié)構(gòu)，讓員工越來(lái)越多參與價(jià)值創(chuàng)造的分配。顯然，如果還是崗位工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金的模式，員工能拿到手的錢是算得到的，劃劃水、摸摸魚、表演表演就好，也就沒有必要跳出來(lái)創(chuàng)新。

三是賦能機(jī)制更講究即插即用，要基于業(yè)務(wù)需求批量復(fù)制人才。如果還是傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式，人的學(xué)習(xí)曲線規(guī)律就是一定的，企業(yè)的人才供給就不可能完全滿足復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境。

突破這三點(diǎn)的難度可想而知，稍不注意，企業(yè)內(nèi)就是雞飛狗跳。所以，關(guān)注組織創(chuàng)新的人很多，但敢于真刀真槍實(shí)踐的人卻很少，葉公好龍是常態(tài)。

科技公司作為一股時(shí)代的新生力量，盡管在組織管理上并非完全成熟，但好在沒有歷史負(fù)擔(dān)，其若干實(shí)踐的確推動(dòng)了組織創(chuàng)新趨勢(shì)。

例如，以靈活的項(xiàng)目制實(shí)現(xiàn)協(xié)作，一定程度上打破了部門和層級(jí)的限制；又如，將股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)變成一種長(zhǎng)期化的激勵(lì)機(jī)制，一定程度上讓員工和公司同呼吸共命運(yùn)，局部激發(fā)了創(chuàng)業(yè)精神；再如，快速抓取一線優(yōu)秀實(shí)踐進(jìn)行知識(shí)沉淀，而后又高效地進(jìn)行知識(shí)分發(fā)（甚至以信息流的模式）……

亮眼的業(yè)績(jī)讓他們經(jīng)得起折騰，也留下了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但是，這些也僅僅是“開胃菜”，這個(gè)時(shí)代還需要一道“主菜”，來(lái)撼動(dòng)傳統(tǒng)的金字塔組織模式。

02 員工不只是在工作，更是在創(chuàng)造知識(shí)

在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的時(shí)代，“知識(shí)”毫無(wú)疑問是最重要的生產(chǎn)要素。科技公司作為這個(gè)時(shí)代的原住民，擁有在數(shù)據(jù)、算力和算法上的豐厚儲(chǔ)備，足以建立組織創(chuàng)新的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)——知識(shí)的高階運(yùn)行方式。說(shuō)白了，他們最有可能讓知識(shí)百川匯流，并創(chuàng)造價(jià)值。

在商業(yè)世界里，創(chuàng)造高價(jià)值的任務(wù)一般都是由復(fù)雜知識(shí)驅(qū)動(dòng)的，在互聯(lián)網(wǎng)世界尤其如此。例如，一個(gè)APP中的功能模塊，背后是若干的代碼；一次促銷活動(dòng)決策（什么產(chǎn)品降價(jià)多少、配什么貨等），背后是基于過往數(shù)據(jù)建立的供需模型；一次拉新，背后是過去用戶知覺點(diǎn)的提煉……

這些復(fù)雜知識(shí)，應(yīng)該以“核心文檔”的形式呈現(xiàn)，而這些“核心文檔”的形成，應(yīng)該來(lái)自于員工的充分協(xié)同。所以，員工表面上是在完成任務(wù)，實(shí)際上是在創(chuàng)造知識(shí)；他們完成任務(wù)的過程，不過是將各類知識(shí)在應(yīng)用場(chǎng)景中“變現(xiàn)”而已。

如果科技企業(yè)能夠打造出知識(shí)管理的協(xié)同模式，讓員工靈活地快速萃取知識(shí)、整合知識(shí)、推送知識(shí)、變現(xiàn)知識(shí)，那他們就很大程度上實(shí)現(xiàn)了組織創(chuàng)新。

科技企業(yè)家的判斷可能透露了這種趨勢(shì)。李彥宏要求“三年之內(nèi)，百度的工作效率要因?yàn)橹R(shí)管理提升一倍?！边@不僅僅是對(duì)知識(shí)管理的判斷，更是對(duì)組織創(chuàng)新的宏觀判斷。

李彥宏是信息管理專業(yè)出身，本身就有知識(shí)管理的底層思維；百度起家于Page Ranking技術(shù)，本身就是知識(shí)管理的獲益者。他們堅(jiān)定地走向這條路徑似乎是水到渠成。

目前，百度內(nèi)部使用的協(xié)同工具是“如流”，它建立在數(shù)據(jù)和知識(shí)中臺(tái)的基礎(chǔ)上，核心是AI技術(shù)，員工圍繞不同的場(chǎng)景自由配置完成工作協(xié)同，打破了原來(lái)的層級(jí)限制。

這種跨邊界的協(xié)同，圍繞各類知識(shí)（核心文檔）的構(gòu)建進(jìn)行，本身又會(huì)沉淀更多的知識(shí)成果。其他科技公司的“殊途同歸”則更加印證了這種趨勢(shì)。飛書、釘釘、企業(yè)微信、Zoom等產(chǎn)品，都走在這條路上。

傳統(tǒng)企業(yè)并沒有知識(shí)管理的傳統(tǒng)，即使有，知識(shí)管理成果也大多沉寂為“死文檔”；而科技公司天然具有知識(shí)管理的傳統(tǒng)，稍加推動(dòng)，數(shù)據(jù)化、在線化、智能化就可以實(shí)現(xiàn)。

可以肯定的是，這不僅是巨頭企業(yè)們爭(zhēng)奪協(xié)同辦公賽道的選擇，更是他們對(duì)于組織能力提升的大膽嘗試。甚至，這是未來(lái)經(jīng)濟(jì)世界競(jìng)爭(zhēng)格局的勝負(fù)手。如流等產(chǎn)品以推動(dòng)知識(shí)管理為核心，更靠近智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織創(chuàng)新的本質(zhì)——以知識(shí)為載體，讓員工形成一種超級(jí)靈活的“維基式協(xié)作”。

03 智能組織，未來(lái)組織的勝負(fù)手

誠(chéng)然，未來(lái)的組織模式可以用各種詞匯來(lái)形容，但基礎(chǔ)模型都是平臺(tái)型組織（Platform-based Organization），平臺(tái)型組織的高階形式是智能組織。

平臺(tái)型組織，一是在需求側(cè)靈敏獲取用戶剛需，二是在供給側(cè)靈活整合各類資源，三是要激勵(lì)個(gè)體、形成項(xiàng)目、生產(chǎn)知識(shí)、實(shí)現(xiàn)供需連接。說(shuō)白了，就是讓合適的人帶著合適的資源去攻打合適的市場(chǎng)目標(biāo)。

市場(chǎng)是第一位的，基于市場(chǎng)目標(biāo)才能發(fā)起任務(wù)，“以事找人”是新時(shí)代的組織原理。所以，要發(fā)揮平臺(tái)型組織的最大威力，業(yè)務(wù)流、人才流、資金流一定是“三流合一”，即基于業(yè)務(wù)流（事）的推進(jìn)來(lái)動(dòng)態(tài)匹配人才流（人）和資金流（資源）。顯然，誰(shuí)的配置效率更高，誰(shuí)的市場(chǎng)績(jī)效就會(huì)更好，背后反映出誰(shuí)的組織模式更先進(jìn)。

這注定了此類組織的特征——數(shù)據(jù)化和在線化只是基礎(chǔ)，還要實(shí)現(xiàn)算法自動(dòng)迭代。在過去，部分走在前沿的企業(yè)已經(jīng)突破了“數(shù)據(jù)”和“算力”問題。一方面，實(shí)時(shí)在線的大數(shù)據(jù)成為了標(biāo)配，業(yè)務(wù)、人、財(cái)都上線了；另一方面，各種云計(jì)算服務(wù)商提供的算力也已經(jīng)極度豐沛。而未來(lái)，比的就是“算法”，即智能化。

其實(shí)，平臺(tái)型組織的高階形式就是我多年前提出的“云組織”，如果考慮企業(yè)整體上云已經(jīng)是大勢(shì)所趨，算法是決勝關(guān)鍵，那么，組織創(chuàng)新的終點(diǎn)站必然是“智能組織”。

放大來(lái)看，這種智能組織有如下特點(diǎn)：

以用戶為中心——快速抓取、甄別用戶需求。

以場(chǎng)景為目的——快速構(gòu)建場(chǎng)景，并提供場(chǎng)景所需的知識(shí)素材。

以知識(shí)為載體——快速抓取知識(shí)碎片，形成知識(shí)沉淀，推動(dòng)知識(shí)分發(fā)，知識(shí)在組織內(nèi)形成高效流動(dòng)。

以中臺(tái)為引擎——提供推動(dòng)知識(shí)高效流動(dòng)的中臺(tái)引擎。第一層是“業(yè)務(wù)中臺(tái)”，即營(yíng)銷中臺(tái)、視頻中臺(tái)等，其將資源打造為可供前臺(tái)調(diào)用的“中間件”，大大提高了組織效率。第二層是“（業(yè)務(wù)）中臺(tái)的中臺(tái)”，如百度的知識(shí)中臺(tái)和AI中臺(tái)，前者的本質(zhì)是數(shù)據(jù)，后者的本質(zhì)是算法，兩者讓業(yè)務(wù)中臺(tái)真正實(shí)現(xiàn)了高效共享。

其實(shí)，中臺(tái)的建設(shè)思路，很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)的組織創(chuàng)新思路。大多企業(yè)想構(gòu)建“萬(wàn)能中臺(tái)”或“資源超市”，讓前臺(tái)實(shí)現(xiàn)資源無(wú)限隨需調(diào)用，這是不可能的。說(shuō)穿了，這是要讓中臺(tái)強(qiáng)大到能夠兼容林林總總的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，把應(yīng)該由前臺(tái)解決，或由前中臺(tái)協(xié)同解決的事情強(qiáng)行甩鍋給中臺(tái)。

阿里等企業(yè)在經(jīng)歷了若干試錯(cuò)后，將重點(diǎn)放在了“數(shù)據(jù)中臺(tái)”，這才是真正能夠被前臺(tái)復(fù)用的東西。百度則更進(jìn)一步，關(guān)注到了AI中臺(tái)，這是一個(gè)進(jìn)步。組織創(chuàng)新的關(guān)鍵，在智能。

以智能組織代表百度為例，不妨談?wù)勂浣M織模式的架構(gòu)思路：

第一層——技術(shù)底層由大中臺(tái)的雙引擎支撐，解決數(shù)據(jù)（知識(shí)）和算法（AI）的問題，百度的智能化基礎(chǔ)設(shè)施顯然成為了組織的“底氣”。

第二層——有了這兩個(gè)引擎，知識(shí)才能夠高效流動(dòng)，快速提升組織效率。一方面，基于知識(shí)的架構(gòu)（核心文本），人與人的溝通和協(xié)作才能高效進(jìn)行；另一方面，人因?yàn)榧虞d了數(shù)據(jù)（知識(shí)）和算法（AI）而變得更加強(qiáng)大，人與機(jī)器實(shí)現(xiàn)了智能化協(xié)作。顯然，要達(dá)成這種效果，知識(shí)必須實(shí)現(xiàn)李彥宏所稱的“feed化”，先有好的知識(shí)生產(chǎn)機(jī)制、鼓勵(lì)大家把討論、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)沉淀下來(lái)變成知識(shí)，而后基于協(xié)作界面的需要，通過智能分發(fā)算法把相關(guān)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)推送給可能需要的人，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流動(dòng)。

第三層——知識(shí)的高效流動(dòng)，帶來(lái)的是對(duì)于場(chǎng)景的精準(zhǔn)支撐、輕松駕馭。這里，知識(shí)的“feed化”同樣意義重大，即基于場(chǎng)景標(biāo)簽的需要，通過智能分發(fā)算法把相關(guān)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)推送給可能需要的人。

第四層——場(chǎng)景里的如魚得水，最終會(huì)反映在用戶絲滑的體驗(yàn)感上。

那些首先在AI上沉淀的企業(yè)，可能會(huì)得到市場(chǎng)（尤其是先知先覺的資本市場(chǎng)）的積極反饋。今年年初，百度市值首次過千億，股價(jià)一路飆升，正是市場(chǎng)重新審視百度的價(jià)值的證明。

如果百度在人力資源效能（人效）這個(gè)“硬數(shù)據(jù)”上真正實(shí)現(xiàn)李彥宏所言的“翻倍”，那么，其組織能力的提升就無(wú)需證明了,組織創(chuàng)新也可以宣告初見成效。因?yàn)?，只有平臺(tái)型組織或智能組織才能實(shí)現(xiàn)對(duì)于組織模塊的高度復(fù)用，才會(huì)導(dǎo)致人效如此迅猛地提升。

說(shuō)白了，戰(zhàn)略上的宏圖大志并不稀缺，組織上的一磚一瓦才是真金。