郭皓先生 Mr. Howard Kwok，港大ICB課程主任暨高級講師

說到B2B營銷戰略，是否有一個任何情況下都適用的戰略？還是在不同情況下，我們要因地制宜，制定不同的營銷戰略？

波士頓咨詢（Boston Consulting）通過對大量客戶的深入研究，制定了一個叫做戰略調色板（Strategy Palette）的模型。根據不同的環境狀況，運用相對應的營銷戰略，使采用的戰略更有針對性，從而達到更有效的執行結果。

在戰略調色板這個模型里，環境因素可以歸納成以下三個方面。

不能預測性（Unpredictability）

可塑造程度（Malleability）

困難程度（Harshness）

不能預測性 （Unpredictability）是指企業對所處環境的預測能力是否強，是否可以預估接下來會發生什么情況。

可塑造程度 （Malleability）是指企業對所處環境的改變能力是否強，是否可以把環境改變成有利于自己的狀態。

困難程度 （Harshness）顧名思義是指所處環境是否惡劣，還是非常順境。

根據以上三個環境因素，可以把企業所處環境歸納成五種狀態，包括:

經典型（classical）

適應型（adaptive）

愿景型（visionary）

塑造型（shaping）

重建（renewal）

經典型（classical）是指低不能預測性、低可塑造程度的環境。在這種環境下，通常成長速度比較低，企業集中度高，由于行業比較成熟，行業內的規范較穩定。公用事業、能源行業是處在經典型環境的例子。由于環境相對穩定，企業可以先分析，后計劃，再執行，按部就班，一步一步地進行戰略規劃。處于這類環境的企業，適合采納逐步壯大的營銷戰略，有計劃地把企業的規模越做越大。

適應型（adaptive）是指高不能預測性、低可塑造程度的環境。增長波動比較大，企業集中度低，技術變化快，是這類環境的特點，不少新興行業，電子產品以及紡織成衣，都處于這種環境。企業需要充分并及時了解環境的變化，把握有利自己的環境機遇，采用快速出擊的營銷戰略，在機會消失前，乘勢提高收入，贏得更多客戶。

愿景型（visionary）是指低不能預測性、高可塑造程度的環境。這種環境的典型特色包括增長潛力高，目前并沒有明顯的競爭者，而且行業規范有待訂立。這種狀態，任何行業都可以存在。企業透過獨特的洞察，發掘先機，如果能夠比其他企業先發制人，把創新的產品服務，率先營銷進入市場，往往可以開創一個行業，成為行業的領導者。

塑造型（shaping）是指高不能預測性、高可塑造程度的環境。塑造性環境一般都是碎片化，行業里沒有主導的企業，行業規例也在成形中。軟件行業是非常典型的塑造性環境。處于這種環境的企業，需要物色擁有相同理念的其他企業，一起建立起生態圈，透過生態圈，一起發展，協同營銷。

以上四種環境的經營狀態相對比較正常，沒有大的負面因素，也沒有突發的致命變化，但第五種環境是處在異常困難的狀態。

目前所在的疫情狀態，是重建（renewal）環境非常典型的例子，企業收入大幅下跌，使企業客戶的購買能力也大幅下降，負現金流，融資困難，供應鏈不暢，都是常態。企業需要充分運用營銷手段，盡全力把收入提升到能使企業活下去的水平，渡過難關后，再重新部署，根據所處正常環境的特點，采用適當的營銷戰略。

（圖片來源于網絡，版權歸原作者所有）

亞馬遜云服務（AWS）是一個典型的例子。開始的時候，亞馬遜的云服務只是為了支持企業本身的運作需要。由于亞馬遜的線上交易量非常大，同時交易量的波動也很大，所以，亞馬遜需要異常強大的系統以及運算能力，使遍布世界各地的分公司都可以順暢運作。

漸漸地，亞馬遜意識到，既然自己有這樣的需求，那么其他企業是否也有同樣的運作需求？由于當時只有亞馬遜有這樣獨特的、愿景型的洞察，它成為第一家提供云服務的企業，率先營銷這種創新服務進入市場。

由于是嶄新的服務，市場的接受度需要培養，所以在這種“適應型”的環境下，亞馬遜首先向初創企業和IT企業，營銷云服務。在建立了足夠的客戶基礎和口碑后，再向較為保守的大型企業推動服務。根據不同客戶的不同接受程度，分階段主攻不同細分市場。

隨著不同的機遇，不同的危機，作出相應的變動，制定針對性的B2B營銷戰略，才能進一步提升戰略執行的效力，使B2B企業的營收得到拓展。