羅伯特·麥克納馬拉可能算得上美國歷史上最有權勢、也最具爭議的國防部長。作為五角大樓的第八任主人，他第一次建立起文職官員對武裝力量的絕對權威，在七年多任期內徹底整頓、改組、重塑了美國國防部，整合了內訌不斷的三軍，并引入一整套科學的決策與權力運轉機制，大大減少了內部傾軋，基本杜絕了高官們“拍腦瓜”決策的空間，他留給五角大樓的遺產至今仍清晰可見。

然而，這位曾在福特汽車公司和五角大樓都創下管理奇跡的“神童”卻時運不濟，遭遇了美國歷史上最糟糕的一場戰爭——越南戰爭。麥克納馬拉過于“聰明”，乃至剛愎自用，在戰爭決策上神話破產、風光不再。越南戰爭帶有強烈的麥克納馬拉色彩，以至于新聞界譏為“麥克納馬拉”的戰爭，最終他背負著“戰爭罪犯”的罵名黯然離開了五角大樓，終其一生背負著這一包袱。這位少年得志的天才何以淪落至此呢？

讓福特公司起死回生

1916年，在尚帶草莽氣息的美國西海岸，麥克納馬拉出生于加州舊金山市一戶普通中產之家。他的父母是老夫少妻的組合，愛爾蘭裔的父親十幾歲時就兩手空空來到當時還野性未脫的西部打拼，年近半百才結婚生子。

在這個和財富、智慧、權勢都不太沾邊的家庭里，他那沒上過多少學的父母絕不會想到，自己這個天資聰穎、學業優異的兒子未來會同時得到這三者。多年后，麥克納馬拉得意地自述道，原本班上成績最優異的總是華人同學，當他一改貪玩習慣稍加努力后，就遠遠超過了他們。

麥克納馬拉1937年畢業于加州大學伯克利分校，1939年拿到了哈佛大學工商管理碩士學位并于次年到哈佛任教，講授統計分析在管理方面的應用。這奠定了他一生事業的基礎。后來在五角大樓有個陸軍上校曾挖苦說：“麥克納馬拉的命運早已全部安排好了，還在哈佛商學院時就有人撥動了一個開關使它運轉起來。”

二戰期間，華盛頓一個投身軍旅的年輕行政官員查爾斯·桑頓上校來哈佛商學院網羅了一批管理學“神童”，到陸軍航空隊（美國空軍的前身）擔任統計分析軍官。這個工作的主要任務就是擬定適當的計劃，確保在制訂的時間表里，使分布于全球、擁有二百多萬人員和十幾萬架飛機的美國陸航部隊，能夠配上適當的裝備和物資。

1945年戰爭剛結束，桑頓就帶著這個小團隊集體轉會到業績下滑的福特汽車公司，受聘繼續從事統計分析控制工作，以扭轉福特的經營局面。那年，麥克納馬拉剛29歲。他們到福特后迅速創造了商業奇跡，每個人都賺到豐厚的報酬并快速攀升至高管位置。麥克納馬拉爬得最高，1960年被任命為董事長，福特公司歷史上第一次有一位非福特家族成員的人擔此重任。他們在二戰期間和福特公司的故事，后來被美國《商業周刊》資深作家約翰·伯恩寫成一本著名的商業管理著作——《藍血十杰》。書名取自西班牙古代的傳說，認為貴族身上流淌著藍色的血液，后來西方用藍血泛指高貴、智慧的精英才俊。

麥克納馬拉聰明、能干、果斷、自信、拼命，生活方式嚴謹，他不像底特律常見的汽車企業老板，更像常春藤的老師。業余時間麥克納馬拉喜歡讀書、聽交響樂、與朋友展開學術氣息濃厚的討論。在處理問題時，麥克納馬拉癡迷于數字式量化管理，對數字有一種著魔般的癡迷。如果一個問題能用數字加以直觀的說明，他便會覺得輕松自在。他要求只要有可能，遞交給他的文件都應該附上數字和圖表。定量計算和冷靜的客觀分析是麥克納馬拉處理問題的不變法寶。“活計算機、超人、機器人”的傳說不脛而走。

當上福特公司董事長后時間不長，麥克納馬拉被肯尼迪的妹夫，也是好萊塢著名演員阿諾德·施瓦辛格的前岳父薩金特·施萊弗招募進了當選總統肯尼迪的班子，出任國防部長。在1975年43歲的唐納德·拉姆斯菲爾德就任該職前，44歲就任該職的麥克納馬拉是最年輕的國防部長。但麥克納馬拉個性的致命缺陷，看世界問題時缺乏復雜的頭腦。這就注定了他即將在管理國防部大放異彩，但在越南這種極為復雜的問題上栽跟頭。

以管理革命重塑五角大樓

1961年初，當麥克納馬拉接掌五角大樓時，這并非一項風光的工作。美國國防部成立于1947年，但權責并不明確，體制不順暢，部長無論是和下屬們還是和軍方高級將領都難以理順關系，各個軍種之間扯皮嚴重，為了爭奪有限的軍費預算而明爭暗斗。他的七個前任中，自殺了一個，兩人帶著恥辱離職，兩人有可能施展抱負但只干了一年多就離職。

上任伊始，麥克納馬拉就明確宣布：“我到這里是為了開啟并刺激新思路與新方案的形成，而并非只是調停糾紛和協調利益。”他從國防管理和采購制度入手，憑借主動性的集權式管理方法和處理規劃、評估事宜的精明老練的手段，掀起一場管理革命。

三十年代后期還在哈佛商學院求學期間，麥克納馬拉就注意到通用汽車公司的商業奇跡。1920年，由創始人杜邦家族控制的通用汽車公司瀕于破產，小阿爾弗雷德·斯隆接管后從財務工作入手，通過管理專家們建議的成本控制將其變為汽車工業的No 1。麥克納馬拉對此很著迷，認真研究過通用的例子，并在福特公司將其發揚光大，現在，輪到五角大樓了。

麥克納馬拉仔細研究后發現，“有效管理國防部資源的主要問題，不在于缺少管理的法定權力，而是沒有做出正確決策所需的基本管理工具。”這一“工具”就是麥克納馬拉帶進國防部的一批“神童”。

這是一個陣容強大、精心挑選的知識分子群體，他們大都來自常春藤名校，出身工商管理專業，很多人有蘭德公司背景。神童們要給五角大樓展示的是一套叫“計劃、規劃、預算系統”和“系統分析”的東西。“計劃、規劃、預算系統”是受麥克納馬拉邀請、時年51歲進入國防部任職的查爾斯·希契提出的。希契是一位經濟學家，為蘭德公司工作，1961年他和羅蘭·麥基恩合著了《核時代的國防經濟學》一書。“系統分析”則是在年僅30歲的阿蘭·恩索文的監督下，在國防部發展起來的一門技術。麥克納馬拉任命希契出任負責審計的助理國防部長（相當于國防部副部長），恩索文任其副手并兼任新設的系統分析辦公室主任，該辦公室成為麥克納馬拉時代國防部最有權勢的部門。

此前美軍的計劃管理模式是軍方通過參謀長聯席會議搞的“聯合戰略目標計劃”，先分析美國對外做出的外交承諾和面臨的威脅，再針對世界形勢提出相應的軍力需求，但這部分是以各個軍種為單位提出的，各軍種的規模和獲得預算的多少，直接決定了其地位和未來，因此內訌嚴重。而所謂“計劃、規劃、預算系統”，就是通過有財政保證的5年為期的計劃，把長遠規劃和短期預算聯系起來，同時從軍事和經濟的角度出發研究問題，用“系統分析法”，根據成本-費效比對不同方案。一句話，就是以最少的錢做最多的事。最終形成“總統備忘錄草案”，再分發到國防部下屬的九個職能部門，國防預算在這些部門中分配。這一模式，由國防部文職部門作出分析并制訂政策，這樣就不動聲色地繞開了軍方。

麥克納馬拉相信，大多數事情是可以用數字量化來表示的，然后在此基礎上做出合理的決定。這套管理模式，把三軍包羅萬象的計劃囊括在內，文職官員們很容易看清楚整個武裝力量的全貌。另外，這為國防部長提供了一個獨立的智囊班子，使文職的部長從各軍種手里奪來了主動權，對每個重要項目都可以做長遠打算，一反過去各軍種缺乏長遠規劃的做法。

在和白宮、國會、新聞界打交道時，他給人們的印象是，從來沒有一個國防部長像麥克納馬拉這樣對問題了如指掌，對工作得心應手，對細節熟稔于胸。在一些富有爭議的重大決策和武器項目上，事實證明了麥克納馬拉的遠見，如C-5銀河式巨型運輸機、快速滾裝運輸船和M16步槍，都是他不顧強烈反對和質疑，拍板上馬的項目，這些武器系統至今還發揮著巨大作用。

口徑5.56毫米的M16自動步槍的故事是個典型例子。麥克納馬拉依據約翰·霍普金斯大學的創傷彈道研究報告，認為小口徑步槍足以滿足軍方的需要，但陸軍高層守舊分子和社會上不少人譏笑小口徑步槍：“誰聽說過拿一桿打松鼠的槍去打仗呢？”麥克納馬拉下令送一批M16去越南戰場做實驗。很快，戰場上每個人都爭著要M16。

在麥克納馬拉之前，軍方經常一哄而上發展某個項目，耗資甚巨最后卻發現重復建設，或者研制出來的武器已經過時。在麥克納馬拉以后，這種現象大為減少。

總的來看，麥克納馬拉的管理革命，后來成為美國國防管理模式的基本框架，是麥克納馬拉留給國防部最重要的遺產。

如果沒有越戰……

如果沒有越南戰爭，麥克納馬拉很可能躋身最偉大的國防部長之列，但這個不起眼的國家和持續不斷的戰亂，扯掉了麥克納馬拉的光環。

1950年代中期法國人放棄了他們在中南半島的這塊殖民地后，美國人將其接管下來，繼續支持當地的反共政權。但南越的局勢越來越糟糕，該國領導人對“越共”武裝領導的人民起義毫無辦法。

1961年底，麥克納馬拉開始卷入越南問題。當時美國最主要的職責是為南越提供軍事援助，這需要通過五角大樓實施，因此援助政策方面的許多問題都需麥克納馬拉拍板。從此，麥克納馬拉逐漸將原本負責外交的國務院和負責白宮安全政策的國家安全事務顧問都架空了，只對總統一人負責。作為白宮對越政策的執行官，他基本包攬了越戰的重要決策問題。

麥克納馬拉對數字的獨特癖好，對復雜的人文、社會問題認識不足，在越南問題上暴露無遺。后來成為美國參謀長聯席會議主席和國務卿的科林·鮑威爾將軍當年是一名年輕軍官，作為軍事顧問被派到南越軍隊，指導南越軍清剿“越共”武裝。他親眼目睹了麥克納馬拉在越南所主導的荒謬政策。

在自傳《我的美國之路》中，鮑威爾寫道，“麥克納馬拉時代主導美國人對越南看法的‘系統分析法’那時剛剛開始實行。如果一個村莊周圍設有一定長度的籬笆，有民兵守衛，村長在過去的三周內未被越共殺害，我們就把該村列為‘安全’村。麥克納馬拉部長曾來到越南訪問了48小時后總結說：‘……各種系統分析的結果都表明我們在贏得這場戰爭。’系統分析才有意義，系統分析才能了解真情。”

然而，在越南戰地，美軍和他們的南越學生連越共的影子都見不到。鮑威爾挖苦說：“我國是世界上最先進的國家，正在把最優良的技術送給南越軍隊使用。麥克納馬拉的計算尺精英們算出的精確指數不過是在衡量不可衡量的東西而已。”而美國軍方早已被麥克納馬拉那一套嚇人的管理學理論震懾住，不敢對這位部長提出質疑。

到了1967年，麥克納馬拉發現美軍在越南南方戰場上遇到越來越多的北越正規軍，戰爭不再是打擊起義“越共”的反游擊戰，而變成了和北越正規軍之間的正規戰，殘酷的地面戰斗使美軍傷亡慘重，美國國內反戰運動越來越高漲。美國強大的武裝力量雖然在給對手大規模放血，但在敵手流光鮮血之前，美國自己的信心越來越低。同時，美軍持續轟炸北越不但損失慘重，而且效果值得懷疑。麥克納馬拉贊助的蘭德公司一個研究小組分析了轟炸行動后，認為美國的轟炸增強了北越的軍事力量；而另一個研究小組告訴他，轟炸將迫使北越回到談判桌上來。

到這年底，麥克納馬拉認為戰爭已經失敗，看不到盡頭，他從堅定主戰的鷹派轉變為支持撤軍的鴿派，麥克納馬拉在政府的個人事業被徹底葬送，不得不宣布提前辭職。此時，他已聲譽掃地，被眾多反戰媒體罵作“戰爭罪犯”、“劊子手”。

后世歷史學家認為，麥克納馬拉是二戰以來，第一個總統以下級別的官員取得對國防事務絕對控制權的人，是第一個對國防事務行使真正控制權的文官。他開創的管理革命，在發展國家戰略和防務問題上頗有作為，但任內最大的失敗是越戰戰略指導方面，亂干涉戰場指揮官們的決定，比如限制轟炸河內、海防等重要目標，不允許在北越的港口布雷。麥克納馬拉的辦事方式是會計師式的，對世界沒什么研究也沒有特定觀點，容易接受別人的意見，這使他忽而樂觀忽而悲觀，以這樣的狀態去指揮戰爭，要想取勝是不可能的。

參考書目：

[美]麥克納馬拉《回顧：越戰的悲劇與教訓》

[美]亨利·特里惠特：《麥克納馬拉》

[美]道格拉斯·金納德：《國防部長》

[美]斯蒂文·瑞爾登：《誰掌控美國的戰爭：美國參謀長聯席會議史》

[美]科林·鮑威爾：《我的美國之路》