本文來自微信公眾號“有牛財經”（yncj_cn），作者：黑桃與長劍

曾被譽為“民營超市第一股”的人人樂，最近似乎不太快樂。

7月8日晚，上市公司人人樂（002336，SZ）發布公告稱，鑒于旗下部分門店租約到期無法續租、銷售額持續下滑、長期虧損且扭虧無望、出租方無法滿足門店經營條件等原因，公司已經關閉重慶、廣東、陜西、四川、廣西等多省的19家門店。這批門店中，有些只運營了四個月就關門大吉，也有些陪伴著當地居民度過了十幾年的風雨，但最終仍難逃關店這一劫。

如果仔細觀察行業形勢，不難發現，近期陷入困境的傳統商超何止人人樂一家——例如曾位居中國企業500強之列的永輝超市，最近就接連被卷入董秘辭任、業績不達標、取消股份激勵等風波之中，其他上市商超中，今年一季度也有不少出現了業績下滑跡象。

這般情形，讓人不由得問出一句——曾經紅火萬分的連鎖超市們，到底怎么了？

圖片來自Canva可畫

人人樂的二十五年長路：從飛速擴張上市到變賣資產回血

在國內連鎖商超這條路上，人人樂算是乘著零售創業東風飛上天的黑馬之一。

1996年，創始人何金明旗下的人人樂不過是一家經營面積2000多平米，日銷額萬余元的小超市，同時還面臨著沃爾瑪、家樂福等外資巨頭的競爭，可謂是危機四伏。然而，何金明敏銳地意識到了外資巨頭們將在沿海發達地區布局，并由此制定戰術，帶領人人樂向中西部地區進軍，成功避開了巨頭們的鋒芒。

和其他連鎖超市不同的是，人人樂并不采用老套的撒網式戰略擴張，而是在一個區域內選擇一點，重點擴展該區域的門店，待到區域發展趨于成熟，再迅速向其他區域擴張。這一戰略被稱為“蜂窩式擴張”，蜂窩中的蜂房就是人人樂在全國的中心大賣場們。數據上看，截至2004年，人人樂已在全國華南、華北、西南、西北四大區域開設40余家大賣場。

除了尋找被沃爾瑪們忽視的空白市場外，人人樂還在不斷學習對手的戰術，為競爭打好基礎。當時，人人樂幾乎照搬了沃爾瑪和家樂福的超市貨架布局、商品擺放和人員管理，還不時通過購物促銷活動進行“反擊”。最終，人人樂的戰術收到了成效——2008年，它憑借超過百億的銷售規模擠進了中國連鎖百強第31位，和新一佳、華潤萬家并稱為“華南超市三巨頭”。

人人樂最為業界所知的高光時刻是在2010、2011兩年間，那時，它成功登陸A股，坐上“民營超市第一股”的寶座，還借助二級市場資金開啟了新的擴張之路。數據顯示，光是在2011年一年間，人人樂在全國開設的門店數量就達到了24家。

但這也是人人樂最后的高光——飛速擴張之后，等待它的并非規模效應下的利潤增加，而是無盡的虧損。2012年，人人樂首度虧損8961萬元、2014、2015兩年，人人樂又連續虧損4.61億元和4.75億元。在二級市場上，其股價也隨著凋敝的財務狀況一落千丈，甚至跌到了被掛上ST標志的地步。盡管人人樂在后續幾年間不斷出售資產回血，但依舊收效甚微。

鍋全甩給互聯網和電商，合適嗎？

為何人人樂會落得這樣的下場？恐怕多數人都會將原因歸結為互聯網的崛起——這一說法倒也不無道理，畢竟，淘寶、京東等大型電商平臺的出現，確實給了線下零售業很大的沖擊。

首先感受到電商業態沖擊的無疑是那些外資巨頭，在電商平臺們快速擴張的那幾年里，賣身給國內企業的外資比比皆是。一個例子是，2010年，家樂福的門店擴展速度急劇下降，門店總數也在不久后被沃爾瑪超越，且在隨后幾年里虧損不斷，最終賣身于蘇寧。另一些外資連鎖商超干脆直接關店，徹底退出中國市場，韓企樂天瑪特、易買得就是最典型的例子。

但對于人人樂而言，企業衰落這口鍋也不能全部甩給互聯網和電商平臺。

首先，人人樂蜂窩式的擴張模式就存在不小的問題。這種模式固然能在創立初期幫助人人樂減少資金、人力資源上的浪費，卻也讓它略過了很多關鍵市場。這就導致，即便人人樂多次宣稱自己是“全國性品牌”，但實際品牌效應僅局限于一些區域市場，不僅難與沃爾瑪們比肩，就連一些與人人樂同期誕生的品牌都能穩壓其一頭，例如物美。

另一方面，人人樂曾通過學習外資巨頭們的大賣場模式來克敵制勝，但這種模式已經不再吃香——早期，國內的商業綜合體還未發展成熟，連鎖超市的經營收益可以完美覆蓋租金成本；但隨著房價上揚，盈利水平就很難再滿足無底洞般的房租流出。同時，越來越趨向同質化的國內連鎖超市行業，以及價格戰的頻繁出現，都極大地削弱了人人樂的競爭力和盈利能力。

此外，人人樂內部也麻煩頻出。上市僅一年后，人人樂CEO李彥峰就主動離職，一起離開的還有采購總監王牛崽等。這之后，超市事業部副總裁李寬森、公司副總裁曾凡宏等高管都陸續離開了人人樂。毫無疑問，高管團隊的瓦解是人人樂走向衰落的真實寫照。

一位人人樂離職高管接受媒體采訪時曾表示，公司上市后，很多高管都覺得自己的價值都未得到“物質上的肯定”，也就是股權激勵。他還聲稱，人人樂內部也存在任人唯親和內斗問題。“雖然公司的管理比永輝超市這些企業都規范得多，但這種情況從來都難以避免。”

圖片來自Canva可畫

不管怎樣，人人樂的輝煌已經落幕。2019年，何金明及其家族將控股權轉讓給了西安曲江文化產業投資（集團）有限公司，實際控制人也變更為西安曲江新區管理委員會。

這之后，人人樂的業績有所好轉，甚至在2019、2020兩年實現連續盈利。但從增長幅度來看，其表現依舊不溫不火，甚至還出現了下滑——2020年，人人樂全年實現營業收入59.81億元，同比跌幅達到21.31%；凈利潤3538.28萬元，同比跌幅達到7%。

做到電商做不到的事

不止人人樂一家，前文已經提到，近年來幾乎所有傳統商超都面臨著業績下滑的困境。例如主打生鮮的永輝超市，其2020年四個季度的營收分別為292.57億元、212.59億元、221.54億元、205.29億元，而同期的凈利潤分別為15.68億元，2.86億元、1.75億元、-2.34億元。

從季度業績可以看出，永輝超市2020年的營收還算穩定，但凈利潤卻一路走低，到了第四季度甚至由盈轉虧，這樣的下滑勢頭也很難用“疫情原因”搪塞過去。有業內人士認為，2020年下半年爆發的社區團購潮，是永輝超市業績下滑的主要原因。

可以想見，電商業態的進化永遠不會停止，隨著物流、供應鏈等基礎設施不斷進化，在社區團購之外，接下來會不會出現更多僅憑線上就能滿足消費者需求的業態？屆時，如果線下商超們遲遲不做出改變，被徹底取代就是無法避免的事情。

對于線下商超們來說，它們仍然需要抓住自身優勢，聚焦線上購物無法取代的品類。打個比方，社區團購也許摧毀了商超們的生鮮護城河，但社區團購依舊難以觸及一些小品類，例如熟食——鹵肉、紅燒肉，甚至是各種炒菜，在這一點上，巨野佳和、家家悅就做得很好。

圖片來自Canva可畫

商超+餐廳的場景一旦被搭建起來，超市不僅可以拉近與消費者的距離，也能帶動其他商品的銷售。如果商超具備了熟食自研自制能力，同時還在物流和供應鏈上下功夫，這就將成為企業的核心競爭力，也是電商業態短時間無法企及的對象。

此外，國外盛極一時的會員制倉儲超市業態也不失為國內連鎖商超借鑒的對象，對于這一業態而言，真正帶來利潤的并不是商品，而是會員費。例如會員制倉儲超市的鼻祖Costco——它2020年的會員費收入不到營收的3%，卻為其貢獻了90%的利潤。

不管怎樣，連鎖商超們仍擁有為數眾多的線下門店，基于線下場景，它們能夠擴展出的可能性或許就和變幻多端的線上業態一樣多。另一方面，疫情的確造就了空前的線上購物潮，但隨著疫情退去，選擇重回線下商超購物的消費者仍有不少。也許，超市們依然難以借助這些優勢重回巔峰，但也不至于被線上業態完全取代。如何在保證這一點的情況下盡量向上爬，就是連鎖超市高管們接下來幾年要做的事了。