編者按：

呂雙勇低調，這是他第一次公開接受業內訪問。

在約采前，另一位業內資深人士對AgeClub這么評價他——“應該是老年行業消費品領域最懂用戶、產品和渠道的人”。

他最近挺忙，創立了十多年的“銀發無憂”打贏疫情這場仗、實現逆勢增長，準備開始發力渠道、開放加盟、大展拳腳了。

“2021年極為特殊，是一個關鍵分水嶺。”他類比了日本市場：中國老年行業的未來十年，會和日本2000年之后的發展軌跡很像——

日本大量的老年細分消費品品牌，都是在2000-2005年冒出來的，到2010年，各市場基本趨向成熟，大部分傳統品牌悉數入場，格局劃定。

如此看來，未來十年，將是中國老年消費品發展的黃金十年！

而基于此前在老年行業近20年的深耕，他總結了在老年賽道這個慢行業跑贏馬拉松的幾個關鍵點。

01

中國老年行業踩坑、探索近二十年

1999年大學畢業后，呂雙勇的所有工作經歷均與老年人相關。

在上海金門、上海醫藥股份的幾年，做市場工作，幾乎每天與老年客戶打交道；

2004年創業，針對糖尿病老人創辦中國第一個糖尿病俱樂部“糖友薈”平臺。市場幾乎一片空白，直擊痛點、滿足需求、提供產品和服務。老年會員不斷累積，到2008年，達到百萬會員，同時也觸及到了天花板。

2009年，基于之前接觸的日本合作資源，轉型到老年用品方向，創立銀發無憂。最初代理日本老年用品引入中國市場，涵蓋老年鞋、護具等多個品類。后來逐漸開始洞察用戶需求、創新產品和品類、建立私域會員體系，一步步踏實運營12年。

專注在老年行業多年，呂雙勇對未來的思路一直清晰篤定——信心來自對市場的了解。

他算了筆賬：

化妝品巨頭嘉娜寶、資生堂都有老年化妝品子品牌，上市當年，一個新宿的普通化妝品專柜銷售就能打敗所有年輕品牌排第一；

內衣巨頭華歌爾也有老年服裝品牌，Asics也有Walking健步鞋品牌，當然還有很多跨界進來的創新老年品牌，比如老年鞋的快步主義、Pansy、愛由美等，加起來，日本老年鞋一年銷售就1000萬雙以上，就是差不多20-30億人民幣的銷售額了；

日本零售巨頭永旺經過5-7年打磨，終于在2013年左右打造成功全球第一個老年商場——永旺葛西店，經營老年用品上萬個SKU，單店營收6000萬美金；未來在日本要開100家；

“這個市場很誘人，日本那么少人、那么小市場，人家都能做那么大，我們為什么不堅持呢？”

老年賽道是慢行業，預判是“市場空間很大，但需長期堅持”。

呂雙勇在創立銀發無憂之初，就做好了10年、20年持續埋頭苦干的打算。

剛開始缺乏經驗，也不了解中國老年人的需求，走彎路、踩坑是必然過程。

2009-2013年，銀發無憂處在投入摸索階段。

最初的銷售并不順遂，原因有二：產品由日本原裝進口，價格太貴，不符合那個階段中國的老人消費狀態（大多為30、40后，歷經物質匱乏年代，省吃儉用，一雙鞋可穿20年）；中日文化存在差異、審美不一致，比如日本崇尚極簡主義，而中國老人喜歡顏色鮮艷花俏。

后來開始做自有品牌產品研發，也踩過無數坑，比如開發老人手機。

手機屬于高頻使用、低頻購買的產品，高投入、門檻高、迭代快，市場基本被大品牌覆蓋。當初即便銷售不差、一年能做到三五千萬銷售額，但也由于研發投入大、服務成本過高，最后選擇放棄。

雖然走了不少彎路，也自我調侃“踩過的坑比研發的成功結果多得多”，但后來復盤，呂雙勇仍然無比慶幸自己選擇了在上海創業。

上海是中國老齡化最嚴重的城市之一，老年人多、消費能力和意愿強，天然擁有良好的老年賽道創業土壤；而且，上海老人挑剔，對產品和服務要求更高，這練就銀發無憂的“高標準”和競爭力，之后服務其他的用戶、下沉市場，便是先難后易的過程了。

這一路走來，呂雙勇不斷總結經驗和規律。因為行業足夠大，呂雙勇確立了“有所為有所不為”的原則——只聚焦65-75歲活力老人的消費品產業。

“這個賽道，必須專注、堅持去拼。”

“老年市場在中國處于早期階段，這么多年來也不乏競爭對手，但大量的人進進出出，很少有人持續地堅持。”多年來，呂雙勇見過一撥又一撥，比如想做老年電商平臺的人，每兩三年更替一撥；比如做老年用品的人，能堅持兩年以上的寥寥無幾。

但不堅持就不會有結果。老年人群本身也在快速發生代際變化。人群在變，需求在變，市場也在變。

而銀發無憂一點點扎根、不斷迭代、修正、積累，以時間換空間。“到達爆發的時間節點，一定會從量變走到質變。”

02

不斷突破，專注產品研發創新

從2009年創立到2014年銀發無憂建立自己的品牌，是一個從0到1的過程。這不僅是銀發無憂自身的開端，也幾乎是中國老年市場的開端。“市場太早期，我們連模仿參考的人都沒有，只能自己摸索創新。”

2013年以后，銀發無憂逐漸開始產品微創新，做適合用戶的產品，建立自己的品牌。銷售額也有了突飛猛進的增長。

“可以說，早在2013年，我們已經證明了老年細分市場的存在。”呂雙勇坦承，一旦證明了一個品類存在，信心就更加堅定了。

那時，市場上雖沒有參照，銀發無憂卻早早有了用戶思維，根據基礎用戶的反饋做產品研發、改進，不斷滿足用戶需求。

自主研發也解決了性價比問題——用自己的供應鏈，銀發無憂的商品零售價格大幅降低，之前賣500元一雙的鞋，如今同樣的品質，甚至更舒適、尺寸更貼合，零售價格可以降到100多元，而且毛利潤還有所增長。

“后來不斷有競品出來，但大多曇花一現、很快消亡。”

呂雙勇認為，不重產品研發創新、花大力氣營銷，只為“收割”賺快錢的，大有人在，“這是中國市場的通病。”

“真正能夠在產品端原動力去做事情的人還是太少了。拿老人鞋市場來說，百億級市場，一個品牌能有兩個以上做研發設計的產品經理的，寥寥無幾。沒人愿意去做產品研究和用戶洞察，做苦活、累活，真正和老人泡在一起。”

“我們12年累計的幾十項專利都是發明或新型實用專利。很多營銷高手申請的哪怕幾百個，均是外觀專利，為的是營銷。”

“大家總是急于去摘果子，不管果子有沒有成熟，更不管果子是誰種的。這對行業來說，是毀滅性的”。

而銀發無憂自始至終都聚焦老年用戶的需求。品類肯定是要有人去教育的，??要投入，能支撐品類的基石是產品的研發和創新。

其市場反饋也證明了，只要沉下心來、研究透了，??把心思花下去了，一定會有巨額回報。投入回報是成正比的。

總結下來，歷經12年發展，銀發無憂沉淀了三個核心優勢：

1.產品創新是最核心的。

“目前中國老年用品許多品類的基礎的數據和研發都是我們做的。??比如，2015年我們就和陜西科技大學建立老人的腳型數據庫，和東華大學一起建立了老人的體型數據庫，包括工信部主導的老年橡塑鞋行業標準和老人鞋的團體標準等，我們都是主起草人。投入大量人力物力，這些推動行業發展的事情，總要有人去做。”

呂雙勇舉了一個“微創新”的例子。

銀發無憂研發生產的珍珠纖維養生衣，是其與東華大學聯合開發的，擁有多項專利。珍珠紡成紗線，里面加了甲殼素，??用它做成內衣貼身穿，能殺菌除臭、滋潤皮膚，一舉解決老年人皮膚干燥和“老人味”兩大痛點。

雖說微創新算不上護城河，但銀發無憂能基于不斷的微創新、持續的更替保持領先優勢，產品的迭代速度保持在6-8個月，“別人就算模仿都很難”。

此外，有了先發優勢，占領市場后，產品就可基于規模效應量產、攤平成本，在零售價格上就更加有空間和優勢，形成良性發展。

銀發無憂產學研一體，擁有好幾個設計中心，正在布局日本一所大學聯合建立老人機能研究中心，“我們的懂老人的產品經理，應該是業內最多的，高峰時期達到百人規模，我們的專利數量應該也是最多的。”

2.多年累積的用戶洞察。

12年來，銀發無憂累積了200萬會員規模，其中，有5%與其保持緊密聯系，能基于核心訴求給予積極回饋、建議，為產品不斷完善出謀劃策。這正是銀發無憂的寶貴資產。

每次產品開發，銀發無憂都會先小范圍測試，收到用戶反饋后不斷更新迭代完善。“開發一個產品的周期基本保持在6個月，中間會根據用戶反饋做3-5次調整修正。”

3.人才優勢。

用戶洞察、產品創新，都需要人才去執行。

呂雙勇透露，在銀發無憂工作8年以上的員工非常多，大部分都是核心崗位，“他們是最懂老人那一批人，??包括踩過的坑、犯過的錯誤、交過的學費，都是寶貴的財富”。

03

服務至上，建立會員體系

最初四五年，在產品和品類上不斷探索的同時，銀發無憂也一步一步加深對用戶需求的洞察。

在此過程中，秉持“交朋友”的原則服務客戶，累積了一批忠實種子用戶。后續研發過程中，也圍繞種子用戶的需求和反饋來聚焦、創新，相輔相成，良性循環。

“那個年代，他們有消費能力，但買不到好的產品。發現我們這個團隊認真想要為他們解決需求痛點，也積極支持鼓勵我們，遇到他們覺得好的產品會推薦給我們，讓我們研究；對我們研發的產品也積極提出建議。”

到2014年左右，銀發無憂的銷售額一年能做到1億，用戶累計了十幾萬規模，核心用戶有上萬人。這群用戶，直至現在也是銀發無憂的忠實用戶，未曾流失。

基于老年行業的“長尾效應”和“重服務”的特點，呂雙勇認為，做老年消費板塊的生意，會員制非常適合，且必要。

“老年消費的生命周期很長，而且他們一旦認定一個品牌就不容易改變，是典型的長尾市場。如果從60歲開始服務，他活到100歲就是40年的服務周期。可能暫時的單年消費價值看起來不高，但拉長時間，一個老年消費者，幾十年的消費，就是一個大生意。”

持續不斷地去服務，把用戶沉淀下來，用會員制這種紐帶長期穩定關聯下來，便是銀發無憂一直在做的長期、復購的“慢生意”。在此過程中，也建立了與老人之間的高信任度和高粘度。

老人從60歲到100歲，在不同的生命周期里，需求也是在不斷變化的。需要與他們緊密關聯，精準捕捉不同時期的需求，長期密切互動。“而會員制，可以讓你和客戶一年高頻接觸甚至高達四五十次，有助于及時捕捉需求”。

有了會員制做紐帶，那么，對于老年消費者而言，什么是“好服務”？

基于銀發無憂的多年實踐，呂雙勇總結為四點：

1.快速被找到，快速解決問題。

老年人是弱勢群體、反應慢、怕上當受騙，所以，要能夠讓他迅速找到你，找到以后，你能迅速幫他解決問題，越快越好。

2.讓老人感覺到“占了便宜”，超出他們的期望值。

基礎的服務，要給老人開辟綠色服務通道，保修期要無條件延長。

有時候，有些老人會提出無理要求，銀發無憂都盡可能去滿足。甚至碰到過一個客戶，一雙鞋穿過兩年了還要來換新，因為他是鉆石客戶，也就給他換了。

銀發無憂做過一個很有意思的統計，發現：有過售后服務記錄的用戶，復購率是沒有售后記錄的1倍以上。

客戶挑剔，但及時給予好的服務，反而這類客戶的回報是驚人的。

另外，一年大概有3-5次，給會員送“驚喜”，比如節假日送定制紀念品禮物，生日送長壽面、刻有長壽祝福的雞翅木筷子，端午節送低糖低鹽的粽子，中秋節送無糖月餅，提供無償關懷。

好吃又健康，且外面買不到，獨家定制，附贈卡片，讓他們感受到用心，以及對他們的重視和尊重。

3.一對一用心友善服務，注重“人”的符號。

老人可能記不住品牌名稱，但卻能記住服務他的人。所以，銀發無憂一直都是一對一專人服務，不斷打造服務體系的核心。

友善服務是其堅持了十多年的核心，結合孝文化，要求員工把用戶當成自己的父母、爺爺奶奶用心服務。

“只有這樣，才能在一個電話打了一個小時、或者一句話需要重復三四遍的時候，能理解老人、沒有怨言、耐心工作。”

4. 讓用戶參與產品開發。

新品會先給核心用戶發試用裝，參與試用，提建議，根據建議不斷改善、改良，然后正式上市。

正是因為會員體系和私域流量，銀發無憂順利度過疫情，還實現了逆勢增長。

疫情期間，老年人的消費需求被壓抑了，他們的花費減少。“這時候，關鍵就在于，如何成為他們花得更少的其中一部分。”

04

加盟，開啟老年用品數字化零售新品類

呂雙勇認為，要想做成功一個消費品品牌，離不開品牌、產品和供應鏈、渠道、服務。

銀發無憂通過12年的沉淀和積累，在產品端和服務端修煉內功，打下堅實的“地基”，如同竹子在瘋狂生長之前先默默扎穩根系。

2021年開始，其品牌端和央視達成戰略合作，還在5月份入選了新華社民族品牌工程，加大頭部媒體的品牌投放，同時進行品牌升級和品牌年輕化。

“補上短板，剩下就是渠道這塊。我們基本以每月10-15家的速度在開加盟店，今年預計開150家以上。”

銀發無憂在此節點大規模往3-5線市場下沉，是基于以下幾點考慮：

產品：在2019年之前，老年消費品行業一直還處在比較早期，銀發無憂“還沒真正把這盤貨給組好”；而經歷疫情歷練，現在的產品儲備已經準備完成，可以放開手腳干了。

市場：中國市場的多層次結構，一二線、三四五線是不一樣的。之前銀發無憂一直在一二線城市打樣板，且認為三線城市不成熟，所以一直沒有考慮下沉市場。但通過近幾年老人鞋市場的教育，消費者需求覺醒了，同時，3-5線城市的渠道商也被培育成熟，他們在老人鞋的生意上掙到了錢，也積累了服務經驗，對老人市場有了信心。

渠道：疫情對線下渠道的打擊后，租金降低，線下的老人流量更加精準——整體來說，線下的流量成本大幅下降，反而用戶群沒有減少，因疫情無法出門旅游的老人，更有可能將精力和消費力放在周圍三公里。

時機：疫情導致的市場空窗期。老人鞋品類進入低谷，供需兩端都希望找到新的“替代”。二線以下城市很多文娛內容、社區養老運營、老年大學的創業團隊，他們自帶老年流量（自帶流量的小B端），受疫情影響，旅游變現出現很大問題，非常需要完整、多品類產品線的品牌合作——做過一些試點，印證了巨大空間。

在這樣的好時機，品牌升級、多品類產品線、3-5線城市的渠道補充、門店的盈利模式、基于會員制的服務體系等，銀發無憂都已準備好了，整裝待發。

“我們有一整套體系，讓原來一些有單品類經驗的經銷商，獲得更好的盈利模式、更科學持續健康的生意。”

“這個時候，3-5線城市的渠道可以大膽往下鋪，這是我們的判斷。”

現在，機會已經到了。

呂雙勇透露，加盟要成功，有幾個必要的關鍵點：

第一，選址很重要，要找準流量的精準定位。

在菜場、廣場、賣場這三大老人聚集的高頻“場域”，銀發無憂選擇了“賣場”、商超周邊。賣的是生活用品，這個場景符合用戶需求，也符合店鋪定位。目前看來，也是老年行業企業存活率最高的渠道。

第二，品類選擇和消費頻次很重要。

加盟店要成功，要在3-5線城市打開市場，需要持續的盈利能力。要用多品類的方式，解決復購頻次的問題。

單品類的老年鞋肯定支撐不了這樣一個大的渠道。比如老年鞋的購買頻次，一年半買一雙，很難支撐一個線下店鋪持續不斷的盈利。這也是老人鞋從高峰跌下的一個必然原因。（市場逐漸飽和，消費頻次不夠）

因此，老年消費品店的加盟模式，第一，要多品類；第二，要打造會員制；第三，私域流量要做起來。這都是銀發無憂這些年積累、擅長的。

第三，商業模式和分配機制很重要。

品牌商和加盟商之間本質是合作關系，一個有空中優勢，一個有地面優勢，聯合起來服務好老人，要有一套好的服務體系，要實現品牌方、加盟方、用戶的“三贏”，才能持續。

銀發無憂創新了“老年用品數字化零售新品類”，覆蓋圍繞好吃、好看、好用、好玩這四大老年需求，聚焦5-6大品類，覆蓋400-500個SKU。以會員制為核心，與加盟商市場共建、會員共享。

前端加盟店只精選一小部分SKU，高性價比的產品打造流量入口——第一次購買就是服務的開始。

后臺400多個SKU通過會員制，由總部的養老管家“一對一”服務會員，進一步服務轉化。由此減輕前端加盟商“庫存壓力”，提升運營效率，總部還能和加盟商共享收益。

對加盟店，銀發無憂會同步為其開通一家線上微小店，打通商品流、信息流、營銷流，打造一套完整的全域流量服務。

據透露，銀發無憂已經在2-5線城市打造樣板3年了，數據驚人——線上復購占比50%。

05

下一個市場機會點

“我認為，2015年之前，中國是沒有老年消費行業的。規模小、做的人也少。但其實，在2015年之前，我們已經培育市場很久了。”

2015-2018年之間，所有流量、媒體廣告都在打老人鞋，可能百億級的廣告費投進去。足夠多的市場投入，把老人鞋這個品類教育出來了。

市場爆發以后，快速到達峰值，1800多個品牌，百億級市場，無序市場發展到最后，進入惡性循環，打價格戰，品牌過剩、庫存過剩。老人一雙鞋要穿好久，發展到一個階段，斷崖式下跌是必然。

因此，接下來，大家都在找，如何在后老人鞋時代，尋一個新的突破點。

行業快速向前，誰能把握住這個時間機遇，誰就能跑出來。

“中國的萬億級老年市場，不可能大家一說起來就只是賣老人鞋的，那是我們從業者的恥辱，也是這個行業的悲哀。我們需要往前走——除了老人鞋，還有什么東西能夠激發老人的消費興趣？誰去進一步教育市場？”

尋找下一個“老人鞋品類”，如何在這個時間節點上進行品類教育和渠道拓展，這將是未來5年的機會。

呂雙勇預測：

在消費端，個護美妝、鞋服、功能食品、??居家日用?品等領域，老年服裝、老年化妝品……市場需求被教育、被激發出來以后，多品類機會的時間點到來，細分2-3億的品牌將大規模出現；

在文娛方面，基于興趣的線上小而美平臺大有機會。

06

對老年行業從業者的幾點建議

“12年前，我們團隊就堅定的把老年賽道看成一個能跑30年以上的馬拉松賽道。如果跑道上有兩種選手，是龜兔賽跑的話，我們相信自己就是那只慢慢爬的烏龜。

這12年來，我們看到，賽道上涌進來無數只兔子，“大師”輩出，各領風騷三五年。然而，大部分出局，成為了過客。

既然我們選擇了長跑，就不是比誰跑得快，而是看誰跑得久。據不完全統計，2019年中國全馬的完賽率不足60%，這意味著，你只要跑完全程馬拉松，你就能戰勝40%的競爭對手。養老是重服務的慢市場，不是跑得越快越好，確保能跑完全程，才有資格拿到最后的冠軍。”

老年賽道是“慢行業”，就像一場馬拉松賽跑。呂雙勇對老年行業從業者有幾點建議：

微利即大利，先活下來，掙小錢，慢慢積累、做起來。不要投機。不能脫離市場規律，要敬畏市場和用戶。??

盡量把公司做輕一點，市場已經分工非常明確，干得越少越好。??跟你合作的人越多，掙的錢越多，你就能做得越大，??否則全是競爭對手。而且市場變化非常快，行業處在早期階段，變數很大，專業的事情交給專業公司去做，學會資源整合。

創業開始的時候，選擇窄細分的市場??，越窄越好。??哪怕是聚焦一個人群、一個品類、一個區域、聚焦所有的資源干一件事情，一根針先扎進去，扎得越深越好。因為??老年人的細分市場非常散，但市場的??人數是足夠多的，??你可能做好一個產品，一年就賣到兩三個億了。??

40、50后老年人的錢是比較難掙的。但是通過拉長服務周期，長期跑下來，這筆賬還是能算得回來。??不要太著急，??耐心一點。等60后新老人進來，市場會逐步變大，要堅持到“富人變老”、“老人變富”那個時刻，爆發的機會就來了。

-END-

作者/何辰

排版/Mico