斑馬消費 陳曉京

最近，張勇的一番耿直言論，讓海底撈在普通人中刷了一波好感。

深入了解張勇和海底撈之后，才能理解，這不僅是其性格的體現，更是他內心憂患意識的自然流露。

在海底撈業績下滑、股價暴跌之際，重讀《海底撈你學不會》，十年前張勇對海底撈的擔憂正在一一應驗。

離開海底撈

麗君（化名）曾是海底撈狂熱的擁躉。

她是成都人，家境殷實，喜歡讀書、看電影和展覽，向往一切精致的生活。

高中畢業后，她從成都來到中部省會城市上大學。大學位于城市遠郊，她幾乎每周都要坐一個半小時的公交車，到市內去吃一頓海底撈。

大學畢業她去往香港讀研究生，對海底撈的愛依舊不減。“有時，突然想吃火鍋了，晚上7點也會過關到深圳光顧海底撈。”

作為一個成都人，她什么樣的火鍋沒吃過，為什么會對海底撈情有獨鐘呢？

她說，海底撈是她吃過的第一個非川味火鍋，服務好、花樣多，一開始的好奇，都變成了初始的印象分。

研究生畢業她進入北京一家互聯網大廠工作，首都各大商圈密布著海底撈，可以更方便地滿足口舌之欲。

不過，她告訴我，已經很久沒吃海底撈了。

這有個人飲食習慣的變化，更有對海底撈品牌印象的轉變。

她現在本身吃火鍋的機會也不多，偶爾一次，海底撈也不再是首選。在她看來，海底撈在服務上的相對優勢，最近幾年被其他品牌逐漸追趕，已沒有過去的驚喜感。

直接原因是一次不好的就餐體驗：有一次，在海底撈的一家餐廳帶著滿身的火鍋味離開，過去多年積累起來的好感不再。

不只是麗君，身邊有不少朋友，對海底撈的印象也在悄然發生變化。曾經，海底撈剛進入我們所在的城市時，它是朋友聚會約吃火鍋的首選，盡管，總是要花很長時間去等位。

漸漸的，大家的聚餐方案，已極少提及海底撈，直至慢慢淡忘。

互聯網上，對海底撈的評價大多是兩個極端。服務上，它絕對是餐飲行業的楷模，服務過度到甚至讓部分人反感的地步。

至于口味本身，大多評價“一般”或“中規中矩”，如今又加入了一條“價格貴”。

最近，海底撈創始人張勇就口味問題的回復引發爭議：餐飲行業不是造火箭，沒有一個明確的標準，“只不過是有些企業強調口味，我們不重視而已。”

作為一個餐飲品牌，為什么可以不重視口味呢？難道真如海底撈認為的那樣，火鍋特別是四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后大多數人實際已分不清不同火鍋店的口味，服務好壞成為顧客區分火鍋好壞的重要因素？

管理之難

2009年，管理學者黃鐵鷹在《哈佛商業評論》上發表了“海底撈的管理智慧”一文，一時間，這家火鍋店成為了中國幾乎所有商學院都會講授的案例。

次年，黃鐵鷹致電張勇，談及再為海底撈著書的想法時，張勇猶豫了。他擔心的是，當時海底撈已名聲在外，盛名之下，其實難副。再出書，擔心吹過頭了。

經過兩次溝通，張勇同意了黃鐵鷹再寫海底撈，其條件是，寫一個真實的海底撈，把品牌好的、不好的一面都客觀真實展現出來。

當然，在這本暢銷百萬的著作中，讀者更關注的仍然是，海底撈如何服務客戶、如何管理員工、如何實現快速發展的……作者通過對海底撈各級領導、員工的訪談，記錄的一個個小故事，讓人為之動容。

這，就是《海底撈你學不會》。

海底撈成為了餐飲、乃至整個服務行業的榜樣，這本書更是被不少企業的管理者奉為圣經。

海底撈的名氣，給它節省了巨額廣告費，張勇可以驕傲地說，“財報中的營銷費用為0”。

但巨大的名氣，也讓張勇戰戰兢兢如履薄冰。

海底撈的總部在北京，而作為董事長的張勇卻長期呆在成都，因為他的家在那里。

外人看起來，他好像“游手好閑”，實際上他滿是憂患，“經常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒”。

張勇擔心的是，過去門店少，每個干部和門店的情況他都了解，可以親自管理，出了問題能及時解決。如今，店多了，管理分層，有些嚴重的問題，不能及時發現。

《海底撈你學不會》中記錄，張勇也想請世界一流的咨詢公司幫海底撈開發流程和制度，但是火鍋是中國的，海底撈已是中國最好的火鍋店，海底撈面臨的難題就是世界性難題。

張勇坦言，直到現在，海底撈仍沒有真正建立過完全科學的制度。“所有餐飲企業面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業不能解決的問題，我們依然沒有解決。”

增長之憂

黃鐵鷹在《海底撈你學不會》自序中說，他的學生們在討論海底撈的案例時，總有人不服，認為海底撈過于以人為本的管理，無法應對企業的規模增長。

1994年，張勇和三個合伙人在四川簡陽開出第一家海底撈，前面10年只開了8家店。

2018年，海底撈(06862.HK)上市，進入瘋狂擴張期，僅在最近兩年，新增門店數就高達832家，2020年末的門店總數達到1298家。在此期間，公司營業收入從169.69億增至286.14億元，歸母凈利潤卻在2019年達到23.45億元后，結束持續的高增長，2020年驟降86.81%至3.09億元。

公司的營收增長依靠門店規模的增加，而門店的運營效率卻在降低。

2018年，海底撈的整體翻臺率高達5.2次/天，2019年降至4.8，2020年，疊加外部因素，這一數字進一步降至3.5。疫情的影響已在逐漸解除，海底撈的運營效率仍沒有恢復，今年4月的翻臺率甚至低于3。

在海底撈內部，張勇是絕對的權威，他可以在公司高速發展期，讓和自己一起創立海底撈的3個股東一一下崗，還強盜一般用原始出資價從施永宏夫婦手中買回18%股權，施永宏盡管對此不舒服，還是同意了,公司“一直是他說了算”。

在海底撈的發展中，張勇也越來越自信甚至自大,“事后證明我都是對的！”

這次，在下滑的業績面前，張勇少見的認錯了。“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我判斷疫情會在9月份結束，但是直到今天為止，臺灣地區，新加坡的門店還受疫情影響開不了，現在看擴店計劃確實是盲目自信。”

對于業績下降，張勇認為最重要的原因是內部管理問題。在年報中，公司坦誠，暴露了管理短板和應對能力的不足，無關外部因素。

十年前,黃鐵鷹曾問過張勇，海底撈生意這么好，為何不多開一些店？

張勇的回答是，不是沒錢，而是缺少合格的人。當時的海底撈，每年開多少新店，首先取決于培養了多少合格的干部和骨干員工，再看手里有多少錢。在他看來，海底撈的所有東西別人都能復制，只有人是核心競爭力。

上市之后，在增長的壓力面前，海底撈忘記了擴張準則，逐漸迷失。