馬塞洛?克勞雷（Marcelo Claure）是玻利維亞首都拉巴斯的本地人，1993年從位于馬薩諸塞州沃爾瑟姆的本特里學院畢業，獲得了經濟學的學位。他隨后的第一份工作是玻利維亞足協。一年以后，玻利維亞國家足球隊進入世界杯，克勞雷回到了馬薩諸塞州，在美國無線謀職，他后來將其建設成新英格蘭無線零售商的領導者。三年以后，他獨自創業，創建了Brightstar，一家專門針對拉丁美洲的邁阿密手機分銷商。到2013年，Brightstar已經是位列美國第55位的私營公司。隨后日本的通訊公司SoftBank成了Brightstar的最大持股人，SoftBank的創始人Masayoshi Son任命克勞雷作為他另一家公司斯普林特Sprint（美國第三大無線運營商）的CEO。11月份，克勞雷與《外交》雜志的副執行主編斯圖爾特?瑞德在Sprint位于堪薩斯州的奧弗蘭帕克的總部進行了對話。

入行

        記者：你通過飛機上的一次會面機會獲得了你的第一份工作。

        克勞雷：我當時正要飛回玻利維亞，就像其他玻利維亞學生一樣，在美國上學的玻利維亞學生不允許留在美國。在飛機上，我遇到了新選的玻利維亞足協的主席，我們很合得來。他告訴我他關于想把玻利維亞帶到世界杯的計劃，旅途快結束的時候，他給了我一份工作。

        這是我拿到的薪水最低的工作。但是它卻向我展示了一個很少有人能有機會看到的世界。去世界杯是玻利維亞有過的最大的創業夢想。就像白手起家做生意，使它成為歷史上最大的一樁生意。我們首輪比賽是1994年在戰士球場舉行的。人們總是說：“嗨，馬塞洛這小子真幸運”我是這么看待的，創業者幸運的回報比其他任何人都大——因為我們生活中都會有這種幸運的時刻；在于你是否知道如何利用和使用它。

        記者：你是如何進入移動行業？

        克勞雷：我在我的國家看不到機會，所以我回來了這里。我當時在和后來成為我第一任妻子的女孩約會，我想回到我求學的波士頓。我去申請了一份美林證券公司的工作，我告訴了面試官關于世界杯的整個故事。他說：“你必須見見我的老板，告訴我你的手機號。”我沒有手機，所以我就說：“在我的車里，我會在車里給你打電話的。”

        所以我和一個朋友去找手機店，我們去的第一家關門了，我們又去了另一家。我們錯過了手機店，在高速公路上掉頭是不允許的，所以我告訴我的朋友“拜托請調頭。”我見到了店主，他告訴我,他對做生意厭倦了，他邀請我買下這家店。我沒有足夠的錢，所以我給了他我所有的錢，剩下來的錢讓他資助我。他有兩家店，一家在9號線上，另一家在紐波利街。在回美國幾個星期之后，我就是一個自豪小生意人了。

        記者：你所做的和他做的有什么不同呢？

        克勞雷：很多。我想到，如果你只有兩家店，那是不夠的。我認為如果要發展壯大，我就得開100或者200家店，這會是非常困難的。我在大學的時候，達美樂比薩宣稱：“定披薩，我們會在30分鐘內送到，否則披薩就免費。”所以我開通了1-800熱線和在波士頓先驅報上刊登整版廣告，提供免費派送手機的服務。

        第一天，我們很興奮，因為我們把擁有的一切都壓在廣告上了。我們六七個員工早上6點鐘就上班了。我們把手機排在桌上——沒有呼叫中心，沒有花哨的運營。我透過窗戶可以看到七條線都亮了，我當時反應就是，“哇！”

        我們那天賣了那么多手機以至于晚上七點我們就關門了，因為太瘋狂了。我們只有大約5個或6個司機，這是不可能的。所以我打電話給我所有的朋友，我的妻子，我認識的所有人，我說：“我需要幫忙。”我們從晚上7點到11點派送手機。接下來的一天，循壞又開始了。然后我們意識到人們一天24小時都會打電話，所以我們就讓呼叫中心24小時開放，同時我們有一大幫能擴散到整個馬薩諸塞州的司機。

創業

        記者：1997年，你建立了Brightstar。

        克勞雷：我以前從兩個公司拿手機，BrightPoint 和 CellStar，他們提供的服務太差了。有時他們從不發貨或者用船運到了錯誤的地址。他們規模很大，公開上市交易公司，我想如果這幫人在美國服務都這么爛，那我只能想象到他們在拉丁美洲有多么的爛了。所以我說：“好吧，我就要給我自己公司取名叫Brightstar，我要在拉丁美洲開始Brightstar。我要買手機，轉售給消費者，提供更好的服務。”

        記者：你在拉丁美洲看到了什么機會呢？

        克勞雷：市場的復雜性。在美國，做生意很容易。聯邦速遞會把手機派送到任何地方。你只要打800熱線，一輛卡車就會出現。拉丁美洲就不一樣了，如果你是拉丁美洲的承運人，你不得不提前預報，開信用狀，在美國買手機，打電話給卡車公司把手機運到邁阿密，空運到你的國家，通過海關檢查，兌換貨幣。我想：“這太復雜了，我可以為了我的消費者讓這個變得更簡單。”

        那時候我學到了很多，就是與它做生意非常容易的公司總是贏家。簡易性是商業成功的關鍵特質。如果你是哥倫比亞的承運人，你可以通過非常復雜的方式從摩托羅拉買手機，或者你可以從Brightstar買手機，在Brightstar,我們解決所有的復雜性。我們有一個分銷中心，我們可以直接派送到你的店鋪。你可以忘記掉一個主要問題，就是庫存。這在哥倫比亞、玻利維亞、巴西、智利都是成功的——我們就是一家接著一家開業。

        隨后，我們遇到了可能是最大的挑戰。我過去的一個合伙人Motorola說：“你認為你在拉丁美洲所做的能復制到美國嗎？”這對拉丁美洲的公司不多見，特別是服務性公司。所以我們來到了美國，做了一樣的事情，成為了美國手機分銷商和供應鏈公司的領導者。我記得我是多么的自豪，當一個玻利維亞的小型承運人Telecel讓我們管理他們的供應鏈。但是我更加自豪，當Verizon來到美國說：“嗨，管理我面向國內所有零售商（沃爾瑪、百思買）和所有經銷商的整個供應鏈。”我 懷疑了：“我們應該告訴他們不行嗎，因為我們沒有這個能力？”但是隨后我對自己說：“在哥倫比亞，我讓十個人打電話給每個店鋪說，‘你昨天賣的怎么樣’現在更簡單了，我可以直接問沃爾瑪他們賣了多少。”

投資

        記者：你認為公司和投資者還在忽略拉丁美洲嗎？

        克勞雷：巴西擁有所有的潛力，但是如果你不是一個巴西公司的話，很難在巴西賺到錢。政府就更難了——稅收系統、物流缺乏。墨西哥很相似。中美洲也相似。這些國家具有巨大潛力，但是總有個原因讓這些國家無法像期望的那樣迅速增長。巴西和墨西哥應該領導世界，因為他們有你走向成功需要的一切：一個巨大的國內市場和令人驚異的自然資源。但是又涉及到了貿易保護主義。

        記者：在發展中國家，你遇到的阻礙困難是什么呢？

        克勞雷：風險越大，機會越多。當沒有道路規則的時候，那么就會有大量的機會讓創業者帶入他們的創新和不同的思考方式。

        舉例來說，阿根廷是個很多人都不想投資的地方。一天下午，我被邀請與菲爾南德斯總統共進午餐。她說：“我有一個愿景，我想在阿根廷建造一個手機制造工廠，但是我想把它建在巴塔哥尼亞。原因是每個人都會來這個城市，因為沒有工作。”并且她說：“作為交換，我會給你一些經濟激勵。”

        你可以確信無疑的是，她可能先去了很多更加復雜的，工廠式的公司—不像我們的公司從來沒有生產過任何東西。所以我們建立了我們第一家工廠，它最終成為了除巴西以外拉丁美洲的最大的手機制造工廠。當我離開Brightstar的時候，我們每年生產800萬至900萬部手機。我們有上千的新員工。當規則十分明確的時候，傳統公司會占領市場。規則還沒有確定前，顛覆者可以進入。

        記者：跟其他國家相比，你會發現在一些國家運營業務會更容易么？

        克勞雷：更容易相當于更少的風險和更低的利潤。美國可能是世界上最容易運營業務的國家。大多數時間，都有明確的參與規則。法律是明確的，有交通，有物流。成熟的國家，例如美國，提供的是不同類型的創新平臺。但是今天新的創業者從不同類型經濟中涌現。所以即使有一些特定的市場比較更容易操作，但不一定保證你會更加成功。

        記者：你遇到過對外商不友好的拉丁美洲左翼政府嗎？

        克勞雷：是的，我們遇到過。我曾經與總統查韋斯會面，因為他對Brightstar在委內瑞拉市場占比70%表示擔心。他說，“向我解釋一下這個：你是家美國公司。”我說：“不，我們不是美國公司。我們是委內瑞拉的公司，有委內瑞拉的員工，有委內瑞拉的領導人。”

政策

        記者：創造性破壞對經濟、社會和就業總是有利的嗎？

        克勞雷：這要看你從哪一邊看了。手機確實讓一些產業幾乎消失了。除非是為了拍高質量的專業相片，你再也找不到相機。手機正在縮減錄像機，它將會繼續縮減很多其他的東西。再也沒有相冊了，多虧了手機，所有的東西放在云端。對于大部分重要的經濟領域和消費，這難道不是有效率的嗎？當然是。如果你站在創造的這一邊，你會認為創造性破壞是很好的。如果你在被攻擊的那一邊—如果你是柯達—對你來說就不好了。但是無論如何，只要消費者受益，那對經濟就總是積極的。

        記者：政府能做什么來提高他們國家創業的規模和質量呢？

        克勞雷：在政策方面還是有很多可做的。一些國家在吸引創業者方面做得很好。以色列有很多的創新是有原因的。它有一個支持創新、支持創業的政府。當你把創業者放在一個特定的地方，你會對那里發生的創新表示驚訝。也有很多國家關閉他們的邊界，不培養創新，你也不會看到很好的公司從這些國家走出來。我對移民一直固執己見。在美國，我們因為如此壞的移民政策，而對我們自己造成巨大的傷害。我們已經在這片土地上建立了最好的教育機構，我們教育來自所有國家的最聰明的人，然后在他們想留下的時候，我們把他們趕了出去。我認為好的規劃和好的執行的移民改革，特別是對于學生，會是創業和創新的最大的驅動力之一。

移民

        記者：你移民的經歷曾有幫助過你嗎？

        克勞雷：它給我一個巨大的優勢。做一個移民能享有兩個世界的好處。你以兩種不同的方式被規劃，你從你的文化中汲取最大的好處——西班牙文化有如此多棒的東西——然后與世界上最棒的國家相融合。跟在美國出生，在這里上學的人相比，這給予我們一個優勢，美國是他們見過的所有東西，我們已經見過了另一邊。

        記者：你從拉丁美洲帶來什么價值觀呢？

        克勞雷：在那里，對家庭的感知是不同的。這是最重要的基礎。我的父親曾經投入他一生的積蓄來保證他的孩子能接受教育。與此相比，我的美國朋友都有大學貸款。在美國家庭，大多數情況下，到了18歲，父母的責任就終結了，不是親子關系，而是支持。在拉丁美洲的家庭里，責任永遠不會終結。拉丁美洲很少有成功故事，我確保自己能贏，確保自己能成為最成功的玻利維亞移民。我希望自己能鼓勵我的國家的創業者。結果很讓人驚訝。當我去玻利維亞的時候，人們說：“哇，如果你能做到，我也能做到。”并且相信你自己，這大概是獲得進步的最基本的要素之一了。

品質

        記者：對于創業者來說，什么是最重要的品質呢？

        克勞雷：你必須對你做的事情抱有熱情。如果你熱愛你做的事情，你就會去做別人不會做的事情。你會比其他人更努力，你會設立崇高的目標，而別人不會。

        記者：你現在是一家不是由你成立的大公司的CEO？以創業型方式管理一家這樣的公司有可能嗎？

        克勞雷：領導這么大規模的公司是與領導你成立的公司是非常不同的。作為一個創業者和創建人，你被自動地授予你需要的尊敬和權威，人們會跟隨你。在這里，必須要從不認識你的員工那兒贏取尊敬和權威。并且他們反應的速度也是完全不一樣的。你不得不通過你的管理團隊去影響變化，你的管理團隊通過第三層影響變化，第三層通過第四層影響變化。但如果這是你的公司，你能影響到你想要影響的任何一層。每個人都認識你，并且每個人都看見了你的成長。

        我認為我帶給Sprint的是從創業者角度做決定的能力。在美國企業，雇用你不是為了冒風險，因為如果你冒了風險并且失敗了，你就被炒了。但創業就完全不同。我們能通過比普通企業CEO冒更多風險來獲得進步。創業者會問問題，為什么不呢？我來到這里，說：“我們的定價完全不正常。我們已經失去了相關性。沒人會愿意買Sprint手機。”我說：“為什么我們不出租呢？”我的整個團隊說：“我們必須在市場上測試，確定我們的系統能100%有效果。”之類的等等。然后我說：“我們要在4天以內不測試就啟動，當我們真正做的時候，我們會想明白的。”你跟隨你的內心。你知道如果你能讓消費者更便宜地擁有最新的iPhone 6，消費者會開心的。這不需要100個人分析50遍以上。你可以做任何70%正確的事情，他們不需要100%的正確。

        這就是我給Sprint帶來的創業型的方法。我們已經修改了定價，讓它更有吸引力。與去年第一個月相比，我們贏得的消費者超過失去的消費者。

        記者：你打算在邁阿密建立一支足球隊，為什么？

        克勞雷：足球是大衛和歌利亞的對決，足球是世界上唯一一個規則和國家規模不適用的體育項目。一個像烏拉圭這樣的小國，人口不到400萬，可以打敗一個擁有7000萬人口的國家。在籃球項目上，如果美國最好的球員們去與世界上其他任何國家對決，他們100次能贏99次。在足球項目上，比賽中不被看好的球隊幾乎與真正強大的球隊都有相同的機會。這就是為什么我買了玻利維亞最大的球隊，為什么我們幾乎成了去年拉丁美洲的冠軍，去年本不應該輸的。

        我把足球看成是美國今后20到30年最重要的體育項目。邁阿密沒有足球隊，我見了大衛?貝克漢姆，他邀請我做他的合伙人。這支球隊在未來應該有很高的價值。我把它看做一個共同投資，并且是做點我熱愛的事情的絕佳機會。

        【本文首刊于《外交》雜志（Foreign Affairs）2015年第1期。標題為編者所加。】