80年代發(fā)家，90年代崛起。從“手里一根火腿腸被他人羨慕”到如今提到火腿腸“無感”，火腿腸企業(yè)的道路越走越窄。

時代拋棄你的時候往往毫不留情。但這句話并不適用于雙匯。

作為曾經龍頭企業(yè)的雙匯一直被時代裹挾著前進，在外賣與電商的雙重夾擊之下，逐漸處境艱難。火腿腸市場等不及它居安思危，上游屠宰業(yè)受到牧原追擊，下游銷售鏈遭遇金鑼圍堵，進軍國際市場，雙匯自己也不知道是福還是禍？

消費升級的浪潮席卷而來，雙匯還能打出幾張“王中王”的牌？

01 狙擊老大，團滅老三

雙匯的故事開始于1984年，和火腿腸的發(fā)展幾乎同步，但雙匯并不是火腿腸的國內締造者。

火腿腸的故事從洛陽春都開始，雙匯的故事從萬隆開始。

1984年萬隆成為漯河肉聯廠廠長，在位幾十年，斗敗了春都，出品了王中王，雙匯一度成為火腿腸的代名詞。

但是發(fā)展到現在，比企業(yè)本身更讓業(yè)內注意的是雙匯接班人的話題。自從萬隆過了退休年齡，“接班人”的話題不斷發(fā)酵，局勢從2018年開始日漸清晰。萬隆的兒子開始進入雙匯的核心管理層，長子王洪建成為萬州執(zhí)行董事，次子萬宏偉火速上位，從雙匯集團母公司萬洲國際公關部經理升為萬洲國際董事長助理，孫子輩也開始在帝國關鍵崗位上嶄露頭角。

另一方面，一些追隨萬隆多年的老將，逐步遠離權力樞紐或淡出，幾乎同步，雙匯帝國核心控制平臺股權相對分散的潛在風險，雙匯幾乎成為了家族企業(yè)，在擴大發(fā)展的同時，也使雙匯面臨了挑戰(zhàn)。

發(fā)展初期，1991年火腿腸發(fā)家的春都在當時的火腿腸市場風頭無兩，后來者居上的雙匯在生產線維度上搞“軍備競賽”，在營銷廣告方面花樣層出不窮，“天安門前做廣告”讓雙匯成功出圈，打了春都措手不及。

即便廣告聲勢浩大，春都依然是肉類行業(yè)的龍頭。在平價市場風生水起的金鑼讓雙匯看到了另一種可能。

為了進一步擴大收益，雙匯效仿金鑼“打價格戰(zhàn)”，通過低價銷售擴大市場份額，整個市場被拖進更低級的環(huán)境中，火腿腸的含肉量也在不斷下降，從85%一路下降，據說最低是15%，其他都是面粉，火腿腸市場從“肉腸”直接變成了“面腸”。

這場價格戰(zhàn)最終讓老大春都陷入低價的泥淖，陪跑的老三“鄭榮”最終銷聲匿跡。而此時雙匯則出其不意，推出了一款高端的純肉火腿腸“王中王”，金鑼、雨潤不甘示弱，“金鑼王中王”“雨潤王中王”相繼撲面而來。高端市場爭相效仿，低端市場被“面腸”消耗得大不如從前。

雙匯的營銷狙擊戰(zhàn)打垮了春都，也將火腿腸拖入了低價產品的深淵，以至于后來的王中王系列贏得了市場，但也成為了火腿腸高端化的最大阻礙。火腿腸產品的低壁壘，使得其他企業(yè)紛紛入局，而沒有核心技術的雙匯卻無能為力。

02 一條腿走路

躺在火腿腸“功勞簿”上的雙匯再沒有下一個“王中王”。

如今，雙匯的收入來源主要是屠宰業(yè)和肉制品，屠宰業(yè)中與牧原上演生豬“定價戰(zhàn)”，肉制品里與金鑼不斷競爭。與雨潤、龍大、中糧肉食等競爭對手相比，雙匯在農貿批發(fā)、餐飲加工等走量為主的低附加值渠道占比偏低。

這也造成在大多數消費者的眼里，雙匯幾乎等同于國產火腿腸品類的代名詞，但是單單靠“一條腿走路”顯然不是長久之計。火腿腸的最佳拍檔泡面、榨菜在新世紀都在經歷轉型周期，雙匯的轉型出路又在何方？

在銷售方面，雖然與順豐速運展開合作，全國銷售網點不斷新增，但是與其他產品差異化不大。金鑼、新希望六和都與現代電子商務合作，直播帶貨成為各類企業(yè)新的銷售渠道，各家營銷方案大同小異，雙匯若沒有獨特之處，很難脫穎而出。

雙匯請楊紫、黃磊代言，而金鑼也有女排為其代言，即使雙匯在廣告投放上一刻也沒有放松，但卻再也不能復制下一個“營銷神話“。更何況，雙匯的營銷早已顯露疲態(tài)。

根據2021年《中國食品飲料行業(yè)營銷檢測報告》顯示，作為火腿腸的泡面搭檔，統(tǒng)一、康師傅品牌的廣告投放位于前列，雙匯的營銷投入遠遠不及。

產品升級的浪潮幾乎要拋棄尷尬的火腿腸，介于主食和零食之間的它越來越難找到自己的定位，被用涌現的其他產品瓜分市場使火腿腸幾乎來不及反應。

即使作為泡面拍檔，火腿腸也不再是年輕人的第一選擇。

特別是現在消費進一步升級，外賣的快速發(fā)展讓火腿腸更是地位不保，現在人們只需一個電話就可以訂餐，火腿腸不再是家居必備。

在養(yǎng)生觀念大行其道的今天，火腿腸更無優(yōu)勢可言。

雙匯近年來雖然不斷引進設備，但是高溫肉制品賽道收窄是不爭的事實。特別是對于高溫肉制品市場份額超過一半的雙匯而言。尾大不掉的火腿腸是營收保障還是定時炸彈都是未知數。

人們對食品的要求越來越高，追求新鮮健康，低溫肉制品成為了人們的首要選擇，不僅更健康，而且對營養(yǎng)的保存更完整，但是因為受到冷鏈物流等因素的影響，相對分散，雙匯在低溫制品方面已經遇到了技術天花板的問題。

03 進軍國際，能否柳暗花明

雙匯在國內肉類市場占有較大份額，但其野心并不滿足于此，進軍國際是下一個目標。與雨潤集團的國際化進程對比，雙匯近些年大型的收購只有美國史密斯菲爾德，路程謹慎緩慢。

而雨潤與俄國、德國、荷蘭、丹麥等紛紛展開合作，瘋狂擴張。收購僅僅只是一個開始，之后的經營成功才是更難的考驗。兩家公司并購必然需要一個磨合期，而從歷史上來看，中國企業(yè)在跨國管理這些方面仍然是一個薄弱之處，對雙匯來說最大的挑戰(zhàn)是如何處理好跟美國員工、工會、股東、政府以及消費者的關系。

其次，收購之后對于引入中國，能否本土化還有待其驗證。

想要進軍國外，并非易事。國外本土企業(yè)也是較為強勁的對手，美國本土的知名企業(yè)也是經歷了多年的發(fā)展，在當地擁有著一批忠實的顧客。雙匯作為外來品牌，能否被當地人所接受，與本土企業(yè)的競爭優(yōu)勢是否明顯都是未知，國際化路線仍然會存在“雙刃劍”的問題。

一個企業(yè)想要長遠發(fā)展，要有長遠的眼光，智慧的布局，以及順應時代潮流。雙匯發(fā)展至今，從國內到國外不斷擴張，但是未來充滿變數與挑戰(zhàn)。在食品迭代頻繁的今天，雙匯能否重新占有一席之地？