誰(shuí)能想到，路邊隨處可見(jiàn)的便利店，也會(huì)成為資本追逐的“紅海”。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，最近十年，便利店的增長(zhǎng)率高達(dá)235%，早在幾年前三大日系便利店羅森、711和全家就已經(jīng)強(qiáng)勢(shì)登陸中國(guó)大陸，更是在最近一年，711、全家和羅森宣布全面落地中國(guó)城市。河南鄭州第一家全家便利店開業(yè)，當(dāng)日引來(lái)6萬(wàn)人排隊(duì)，這客流量無(wú)異于一個(gè)中型景區(qū)。

緊隨其后的阿里巴巴計(jì)劃每年開10000家天貓小店，京東計(jì)劃在全國(guó)范圍內(nèi)五年開店100萬(wàn)家，另一位選手蘇寧則計(jì)劃開50000家蘇寧小店，本土便利店便利蜂更是率先拿下70城。

除此之外，還有傳統(tǒng)商超紅旗、永輝等也在布局便利店，地方便利店品牌六意、舞東風(fēng)、倉(cāng)買、蘇果也在緊鑼密鼓的整合。

那么，時(shí)至今日，便利店的風(fēng)口已經(jīng)到來(lái)了嗎？資本為何看重便利店的發(fā)展，巨頭下場(chǎng)、外資纏斗，地方割據(jù)，便利店的資本江湖會(huì)迎來(lái)怎樣的“決戰(zhàn)”？

便利店起勢(shì)：資本的野蠻生長(zhǎng)

1992年，第一家711便利店在深圳登陸，與此同時(shí)，由于地處鄰國(guó)，日本的便利店品牌也相繼來(lái)到中國(guó)，并帶來(lái)了便利店這一商業(yè)模式。

不過(guò)此時(shí)的大陸還是商超和雜貨店的天下，較為高昂的價(jià)格，單品種類較少的便利店僅在一線發(fā)達(dá)城市有所布局，加之當(dāng)時(shí)的國(guó)民消費(fèi)水平不高，便利店更集中在金融中心寫字樓。

于是在日系便利店的推動(dòng)之下，國(guó)內(nèi)便利店的消費(fèi)習(xí)慣開始成長(zhǎng)，隨著蛋糕越來(lái)越大，開始出現(xiàn)一些本土便利店和臺(tái)系便利店，全實(shí)、鄰家、全家等開始出現(xiàn)，搶奪日系便利店的市場(chǎng)。

但隨著人們收入的提高，高質(zhì)量的生活方式逐漸受到熱捧，伴隨著移動(dòng)支付的誕生以及城市的發(fā)展，便利店的便捷性和重要性開始得到加強(qiáng)。

于是大量的資本涌入，從2016年開始，便利店開始進(jìn)入瘋狂擴(kuò)張時(shí)代，羅森、711、全家開始在中國(guó)境內(nèi)“攻城略地”，拿下南京、合肥，甚至是蘇州常熟等縣級(jí)市。

在全面開花的同時(shí)，也有一些新業(yè)態(tài)開始出現(xiàn)，無(wú)人便利店、便利mini店等相繼出現(xiàn)，成為投資熱潮。

在這個(gè)階段，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭也“下海”投資線下店，阿里、京東、蘇寧直接或者間接的開出了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的便利小店，推動(dòng)了便利店的高速發(fā)展。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，僅在2018年，中國(guó)大陸的便利店數(shù)量就增長(zhǎng)了18萬(wàn)家，增長(zhǎng)幅度達(dá)178%，還不包括已經(jīng)在籌備之中的線下店。

高速擴(kuò)張之下，資本開始成為競(jìng)爭(zhēng)力，2018年，因?yàn)橘Y金鏈斷裂，鄰家、131便利店的百余家便利店就破產(chǎn)關(guān)店。

便利店江湖競(jìng)爭(zhēng)開始進(jìn)入下半場(chǎng)。

烽火四起：便利店迎來(lái)中年之痛

資本入場(chǎng)之后，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)投資便利店，規(guī)模不菲，利潤(rùn)率很低，所以營(yíng)銷費(fèi)用一點(diǎn)也不低。

運(yùn)營(yíng)一家便利店的店鋪?zhàn)饨稹⑷肆Τ杀具h(yuǎn)高于大型商超，在商品類目和總量上也以及時(shí)性、應(yīng)急性為特點(diǎn)。

其本質(zhì)還是一個(gè)“雜貨店”，甚至比雜貨店的經(jīng)營(yíng)范圍還要狹窄，但卻要分?jǐn)倶O高的運(yùn)營(yíng)成本。

當(dāng)投資人發(fā)現(xiàn)這個(gè)本質(zhì)之后，便利店也在投資圈內(nèi)逐漸降溫，據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，2016年中國(guó)便利店行業(yè)增速達(dá)13%，市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)1300億，但是其分布較為零散，中間環(huán)節(jié)較多，投資回報(bào)周期長(zhǎng)。

所以在便利店發(fā)展到下半場(chǎng)，中小資本已經(jīng)基本上撤出，現(xiàn)在留在場(chǎng)上的選手要么是日系等頭部選手，要么是BAT獨(dú)資。

那么進(jìn)入下半場(chǎng)之后，便利店的生意還要怎么做？

以711為例，其商品盈利進(jìn)行拆解，顯而易見(jiàn)的是其4%的商品貢獻(xiàn)了64%的營(yíng)業(yè)額，這關(guān)鍵的4%就是鮮食和飲料。

其中最為重要的則是鮮食，國(guó)內(nèi)最早悟出這一“答案”的是便利蜂，這家在2016年成立的本土便利店，憑借著對(duì)便利店的長(zhǎng)期理解，現(xiàn)已躋身行業(yè)頭部選手。

在創(chuàng)辦不久，便利蜂就收購(gòu)了某鮮食工廠，極大豐富了自身的鮮食范圍，僅早餐便利蜂就有幾十種單品，將便利店的業(yè)務(wù)范圍向“快餐店”延伸。

并且注重本土化運(yùn)營(yíng)，甚至推出了“便利店燒烤”這一品類。

中國(guó)便利店的生鮮以及半加工比例平均值為15%，日本為35%，而便利蜂在30%左右。

但僅僅掌握了鮮食的模式還不夠，想要在便利店行業(yè)之中更進(jìn)一步，需要更為精細(xì)的本地化、差異化運(yùn)營(yíng)，以及相匹配的規(guī)模。

近身肉搏：便利店的新突破

值得一提的是，當(dāng)下的便利店競(jìng)技場(chǎng)上選手眾多，但各家的理解卻并不一樣。

蘇寧想要開出50000家蘇寧小店，但蘇寧的算盤是，將蘇寧小店作為社區(qū)流量入口，為自家的新零售提供支持。

京東的想法在蘇寧的思路上，加了一點(diǎn)“物流站”的功能，即京東便利店進(jìn)社區(qū)，用于補(bǔ)齊京東物流的“驛站版圖”，作為代提點(diǎn)用于降低成本，用于與順豐、菜鳥網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

而永輝生活則是，想讓蔬果等即時(shí)性較強(qiáng)的品類能夠有一個(gè)更有競(jìng)爭(zhēng)力的流量入口。

至于日系軍團(tuán)則更偏向于跨界合作，例如羅森與鮮豐水果合作的“便利店+水果店”，該模式的亮點(diǎn)則是24小時(shí)+新鮮水果的組合，不過(guò)究竟有多少是其目標(biāo)受眾還尚需觀察。

老牌選手全家，則是發(fā)力智能便利售貨柜，值得一提的是，即使是自動(dòng)售貨機(jī)，但其思路是獲得用戶會(huì)員信息之后，使用大數(shù)據(jù)推薦商品售賣。

與其說(shuō)是改變了售賣方式，不如說(shuō)是改變了配送方式，在全家購(gòu)買的物品可以通過(guò)餓了么進(jìn)行配送到家，不過(guò)這個(gè)模式多少有些雞肋，便利店本就是街邊小店，自提的便捷程度遠(yuǎn)高于有償配送。

便利店在未來(lái)發(fā)展樣態(tài)上的差異，代表著其不同的定位。可以預(yù)見(jiàn)的是，在未來(lái)，便利店將不再是單一、同質(zhì)的街邊小店，而是更具差異性、注重場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)以及復(fù)合型的小型商業(yè)中心。

從另一個(gè)角度講，便利店的不斷突破，相當(dāng)于在大型商超和社區(qū)團(tuán)購(gòu)的口中奪食，這或許會(huì)成為繼馬云老師的“新零售”之后的又一新型零售樣態(tài)。

只是可能，街邊的夫妻“超市”，可能日子不會(huì)那么好過(guò)了。