原創 周雪玲 奧特快談 收錄于話題#中國企業出海5#跨境電商1

作者：周雪玲

編輯：奧特快

出品：遠川國際組

這是我們遠川國際組【中企出海系列】的第05篇。

2020年8月，安克創新在A股上市，當日收盤市值560億元人民幣。在《中國出海品牌50強》榜單中，這家98%的營收都在海外市場的公司更是打敗了OPPO和大疆，位列第11位。

中國出海品牌50強中，安克創新位列第11

然而，對國內消費者而言，這又是一個知名度寥寥的品牌，在知道它的拳頭產品是充電寶之后，指不定還得感慨資本市場的魔幻：充電寶也能吹出600億市值？

不過，安克創新絕不止充電寶那么簡單，而且，安克（Anker）充電寶本身就絕不簡單。

2014年，安克創新的多款充電寶奪得亞馬遜北美、歐洲、日本等市場移動電源品類的銷量第一名（#1 Best seller），此后在歐美日獲得了6500萬用戶，亞馬遜市占率接近30%[1]，說它是亞馬遜上的充電寶一哥并不為過。

美亞上搜充電寶（power bank），從廣告到銷冠都是Anker

然而，把充電產品做到極致的安克創新，股價卻在上市后的半年時間里起起伏伏，目前依然接近上市之初的水平。本文將回答3個問題：

1. 安克創新的困境在哪里？

2. 安克創新的核心競爭力和隱憂為什么同出一源？

3. 安克創新的隱藏技能是什么？

成于亞馬遜，困于亞馬遜

毫無疑問，安克創新的成功少不了亞馬遜。

2011年，安克創始人陽萌只是一個剛從Google離職創業的工程師，空有一個“把中國充電寶賣到美國去”的好點子，而供應鏈、獲客渠道、物流通關等配套環節一概不知。

亞馬遜為陽萌這樣的創業者提供了全套基礎設施，在市場充滿大面積供給缺口的時代，但凡對出海電商有點想法的淘金者，都靠亞馬遜這把全能鏟子挖到了第一桶金。

早期跨境最短平快的方法就是做平臺賣家。直到現在，安克創新仍有7成以上的銷量來自亞馬遜，并且毛利遠高于線下渠道。然而，這種“你賣鏟子我挖金子”的模式看似雙贏，但也暗藏尷尬，首先就是：鏟子不是免費的。

2018年，安克線上渠道毛利高達50%以上，但卻有大概28.5%要分給亞馬遜，最終留給安克的凈利潤只有8%。雖然安克曾經嘗試過自建物流，但折騰一番后發現對比亞馬遜FBA（Fulfilled by Amazon，亞馬遜倉儲物流服務）并無優勢，于是絕大部分線上銷售仍在使用昂貴的FBA。

不過，雖然亞馬遜賣的鏟子很貴，但從選品來看，安克的決策也可以理解。

畢竟充電寶等消費電子類商品毛利高但體積小，40美元一塊的充電寶只有手機大小，同樣價錢在專做服裝的跨境電商獨立站SHEIN上能買兩三件衣服，說不定還買二退一，占的空間完全不同。因此SHEIN有必要自建倉儲，安克卻可以不必（關于SHEIN，詳見我們之前的文章，）。

2019年安克充電寶銷售量859萬個，同年SHEIN佛山倉庫存就有3000萬件

因此，亞馬遜的第三方物流倉儲服務盡管貴，但對安克這樣的消費電子類外貿新手而言，倒也可以盡可能發揮物流倉儲成本占比小的優勢，喜憂參半。

事實上，重度依賴亞馬遜最大的問題倒不是成本，而是“盲人摸象”。

在大數據時代，數據對電商的意義毋庸置疑。像SHEIN這樣的獨立站，雖然早期投入高，但好處是除了擁有私域流量，還有私域數據。每位訪客從什么鏈接跳轉來、瀏覽了什么頁面、停留了多久、購買了什么商品或從哪里跳出，站點所有者一清二楚。

隨著數據積累和算法進步，品牌有可能精準掌握每一位訪客的購物行為，并據此不斷迭代，提供更精確的定制化推送。

獨立站的優勢是私域數據內循環

對比之下，安克這樣的平臺賣家則如身在迷霧，只見眼前的小攤兒上無數錢貨易手，卻看不清客戶面孔，也無從了解更多信息。

陽萌在介紹安克早期的運營策略時，強調公司“基于亞馬遜的VOC（買家之聲）精準選品和微創新”，這也被券商引為安克的運營特長/技巧/優勢。可是，對VOC鉆營得再透徹，也不過是在亞馬遜閹割后的有限信息里做道場，與獨立站的發揮空間不可相提并論。

當然，在SKU選擇上，安克走的是精品爆品模式，研發一款適合大多數用戶的精品充電寶，似乎并不需要海量大數據。安克每年投入5%以上的研發費用，是小熊電器的兩倍，比小米也高出一個點，這是安克引以為豪的核心競爭力，使安克的產品始終領先于競爭對手，卻同時也是安克的西西弗斯之石。

挖護城河的西西弗斯

西西弗斯被諸神懲罰將一塊巨石推向山頂，然而每當到達山頂歇息時，巨石又會隆隆滾落，使西西弗斯不得不永無止境地重復勞作。——希臘神話

創始人陽萌在多個場合重復過“安克的2.5個階段”：

首先是做渠道，把已有的產品賣給消費者；

其次是做改良，把從渠道中賺取的利潤投入到業務的各個方面，提供更好的產品和服務；

而從2018年起，安克開始試圖做品牌，目前正走在打造領導品牌的道路上，因此陽萌自稱這僅僅算“半個階段”。

所謂品牌，陽萌對這個抽象概念作出過解釋：一是要有溢價，二是能對新品產生拉動作用。

從亞馬遜的數據上看，同規格的安克充電寶確實不僅比競品賣得貴，還比競品賣得多。根據陽萌自己的觀察，從2017年起，安克推出的新款產品在沒有review（已購評價）的情況下就能獲得不少銷量，比起新產品必須砸錢刷review的無牌賣家而言，足見安克的品牌優勢。

亞馬遜移動電源的銷售排名，2020年8月

做到這一點，安克靠的是遠高于同行的研發投入。在同類對手的研發費用率不到2%且甚至逐年下降的情況下，安克硬是把研發拉高到了收入的5.92%，研發人員占總員工數的一半有余。

安克創新及其同業對手的研發投入率

陽萌還曾戲稱，當年公司之所以把名字從“海翼電商”改為“安克創新”，原因之一就是為了招到更好的研發團隊，免得工程師一見“電商”二字便嗤之以鼻地跑了。

在這種情況下，安克總能為市場提供更勝一籌的產品。

比如十年前，蘋果和安卓、手機和平板電腦各有各的充電規范，充電器互不適配，安克就開發出了特殊通信協議Power IQ，讓單個充電器能為所有品牌各類產品快速充電；再比如2019年，安克率先把GaN（氮化鎵）材料應用在了消費電子充電領域，耗電低、易散熱、體積還比同功率充電器縮小40%，成為充電頭的又一標桿產品。

GaN充電器比蘋果的體積還小40%

然而正如陽萌自己所說的，充電產品是一個“低熱情品類”，也即盡管消費者在使用Anker充電器，卻可能并不知道自己手上的充電器是什么品牌。雖然安克在亞馬遜移動充電品類已做到龍頭，但消費者購買Anker，也許僅僅因為它被亞馬遜推送在前列，便一鍵完成了購買。

換言之，一旦在銷售的賽跑中落于人后，消費者便會毫不留情地且一無所知地被動倒向其他品牌。

電子消費品正是一條快速迭代的賽道，iPhone每年推陳出新，消費者每時每刻都在變得更挑剔；曾經是特色的智能充電芯片早就成為標配，曾經高端的氮化鎵應用，也隨著小米、魅族、360等大廠紛紛入局，在半年內迅速打響了價格戰。

因此，安克的護城河足夠深嗎？夠，數倍于競爭對手的研發費用使其產品始終領跑市場，早已告別了人人都能撈一把的貿易模式；但這條護城河最大的敵人是時間，安克在前面挖，新技術在后面填，還有許多對手在旁邊伸著脖子抄作業。

與安克2019年接近6%的研發投入相對照的是，當年公司凈利潤在11%，而此前兩年更是只有8%。將每年一半以上的凈利潤投入到下一輪無法停歇的競爭，這既是成就安克的神兵利器，也是其英雄背后的沉重枷鎖。

好在除了研發之外，安克還醞釀著一個隱藏的技能點。

平平無奇運營小天才

2017年，陽萌在億邦未來零售大會上演講， 介紹未來公司想做兩個事情：

第一，“塑造一組標桿品牌”，也就是做好自己的品牌；

第二，“提供一組基礎服務”，運用自己多年做品牌積累起來的能力，幫助其他跨境電商企業干得更好。

安克創新的官方網站上如是記錄著這組目標

乍聽之下，前者非常切乎實際。除了充電市場拳頭品牌Anker，公司此時自有的品牌還包括音頻領域的Soundcore和智能家居領域的eufy，此后又新增了影音娛樂領域的Nebula和智能車載領域的ROAV等，不斷拓寬電子消費品市場的疆土。

而“提供一組基礎服務”，則聽起來像作秀式的空談。商業畢竟不是做慈善，有哪家企業會真的為了“弘揚中國智造之美”這種情懷，把自己辛苦積累的經驗拱手送給同行做慈善？

可事實證明，看起來靠譜的路不一定好走，看起來像做慈善的未必不是好生意。

安克雖然在后期努力打造Soundcore等子品牌，卻沒能輕易復制Anker的成功。盡管充電類以外的產品營收穩步上漲，但毛利率卻遠不如充電類產品，且呈現出令人擔憂的下滑趨勢。

其實Soundcore們與Anker存在著一套互相矛盾的邏輯：Anker早期靠填補市場空白獲得“鈔能力”，對毫無研發能力的市場而言無異于降維打擊，隨后靠先發優勢一路領先；而Soundcore等其他子品牌介入的市場卻早已充滿成熟玩家，Soundcore們的角色成了市場進攻者。

所以，如果后來者Soundcore能成功，憑什么Anker不會同樣被后來者傲基電子打敗？如果先發地位確實有其優勢，從零到一做耳機的Soundcore又要靠什么戰勝Bose、索尼和JBL？

“塑造一組標桿品牌”看似動人，但要害在于資源不可復用。雖然看上去都是電子消費品大類，但充電寶與聲學、影音、智能家居之間的門道，就像德州扒雞和德州牛排隔著十萬八千里，Anker多年沉淀的技術經驗難以在新賽道發揮作用。

創始人一直強調的品牌價值也不得不忍痛重新積累，畢竟在升維競爭的戰場中，固有認知反而可能拖累新產品。

相反，“提供一組基礎服務”則暗藏驚喜。“電商運營經驗”可以說是一門只針對平臺、不針對產品的通用知識，亞馬遜上有無數賣家今天貓爪杯火就賣貓爪杯，明天馬應龍火就賣馬應龍，做不成安克創新，卻也靠著對規則的了解掙到了錢。安克的成功，本身也因為其深諳亞馬遜的運營規則。

創立之初，安克就持續監控存活周轉率、海運/空運比、FBA倉滯留率等看似不重要的運營效率細節。這些指標在業務增長時或許毫無風險，但一旦銷售停滯，就可能成為壓垮商家的稻草。此外，安克每年花幾十萬美金研究消費者訴求，抓取顧客對競品的評價以不斷改進產品細節。

2017年，安克創新入股了致歐和波塞冬這兩個亞馬遜品牌，目前分別持股10%和5%。這兩家一個專營大件家居，一個專營漁具，從產品類別上與安克創新八竿子打不著，但與安克一樣，都是典型的垂直領域精品企業。這一方面讓安克的精細化運營經驗有了用武之地，另一方面也使其完全不必擔心自家銷量受影響。

致歐網絡在亞馬遜的商戶頁面，完全無法看出品牌出自中國

2019年，在安克的運營技能點加持下，致歐網絡凈利潤從一年前的600萬飛速增長至1.65億，資產回報率從3.8%增長至25%，估值也翻了三倍有余。安克當初的投資在短短一年多時間里取得如此豐碩的成果，足見發揮長處的優勢。

電商運營充滿了“know how”的壁壘。大到開店、選品、廣告投放，小到關鍵詞挑選、包裝尺寸控制、圖片描述優化，都是從業者用真金白銀砸出來的“不可道”。

亞馬遜每隔一段時間就會更新listing（排名）算法，當新手賣家還在為自己一落千丈的排名感到困惑時，有經驗的賣家早就組織好團隊進行測試和驗證，和亞馬遜斗智斗勇。

2018年底，安克決定成立代運營業務，靠成熟的亞馬遜市場經驗吸引了一批客戶，除了國內尋求出海的成名品牌，甚至還有韓國化妝品巨頭愛茉莉和美國維生素巨頭。

尾聲

從產品質量上看，中國制造早已走到了全世界耐打的階段。中國廣闊的市場、過剩的產能、優質而低成本的勞動力，讓消費制造堪比中國乒乓，只要卷贏國內就能吊打海外，卷不贏，出海也能如魚得水。

但中國品牌在國際的競爭，大部分仍處于最初的摸索階段。不同的游戲規則、文化特色與消費者喜好是橫亙在中國制造面前的攔路石，由于缺乏有經驗的運營人才、試錯成本高，品牌方只能對著大好市場望洋興嘆。

安克的成功，既因為技術投入帶來過硬的產品質量，也因為多年實踐取得了寶貴的運營經驗。技術優勢聽起來價值感高，卻無法復用在其他領域，且隨時面臨被同行填平的可能。而運營業務聽起來門檻低，不性感，卻能夠移植到所有同樣渴望出海的商家身上，滿足中國品牌實打實的需求。

經歷了從渠道套利到產品打磨、再到品牌塑造這兩個半階段的安克，顯然已經需要在亞馬遜之外另覓出路，但對于其他正在摸索的國內企業而言，安克恰可扮演先富帶后富的角色， 指引中國品牌在亞馬遜等海外電商平臺上施展拳腳，復制安克的成功。

往小里說，安克來到一片藍海，找到了絕佳的新業務增長點；往大里說，這是一筆與國運同進的生意，中國品牌出海是中國制造的下一步必然階段，既是安克、也是物流、ERP、SaaS、支付等所有服務商未來的價值所在。

參考材料：

[1]安克創新：消費電子出海品牌創業平臺，光大證券，2020.8.10

[2]安克創新CEO陽萌：三個步驟創出“領導品牌”，億邦動力網，2019.12.12

[3] IDG資本連盟對話安克創始人陽萌：在消費電子出海領域，如何做到第一？，IDG資本，2020.12.16

[4]深度丨跨境電商代運營的坑，安克跳了，跨境眼觀察，2020.12.30

[5]安克創新冉冉升起的代運營之路，億邦動力網，2020.11.19

[6]安克創新科技股份有限公司創業板首次公開發行股票招股說明書，安克創新科技股份有限公司，2019.4.30

[7]賣家年售3億，投資人看不上，服務商一融資就上億，為何？藍海億觀網，2021.2.22

原標題：《【中企出海系列】安克創新：亞馬遜充電寶一哥的未來在哪里》

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