· 朱巖梅 | 文 關注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 字數 2k+ ·

沙因不爭萬物立，海能卑下眾水歸。

——清華大學老校歌

海洋和大陸文化的差異

世界文化分為海洋文化、大陸文化和島國文化。

海洋因廣闊無垠，而表現出開放和大氣；因驚濤駭浪，表現出冒險和變化無常；因海面流動、很難私人占有，而形成平等和兼容并蓄。這些構成了海洋文化的開放外向、充滿想象力和冒險精神的特點，他們敢闖，敢冒險，較少狹隘觀念與保守思想，所以才有了大航海、發現新大陸和文藝復興。

大陸因山嶺江河阻隔，而造成狹隘性與封閉性；因土地的私人占有，而產生封疆與世襲觀念；又因土地面積大小與山岳高低，而形成等級制度。這些構成了大陸文化內斂、求穩、保守、封閉、墨守成規的特點，大陸文化更容易有凝聚力、向心力，更易統一思想。

島國文化介于二者之間，如日本、英國。島國一般面積不大，資源不算豐富，雖有發展空間但余地不大，所以島國有其危機感，又有向外擴張的愿望。

海洋文化的基底是個人主義，尊重個體，強調自由主義；大陸文化則是集體主義，“天下為公”就是典型的寫照。中國沿海地區的率先改革開放，以及“一帶一路”布局都是突破大陸文化、發展海洋文化的戰略舉措。

組織文化的類型

無論是國家還是公司，都是不同的組織形式。

在陸地上，萬物生長靠太陽。高山、丘陵、盆地海拔各不同，象征組織的層級。大陸型文化的公司，更強調凝聚力、向心力、紀律性。這樣的組織，注重效率甚過創新，因為創新需要更大的自由度。追求成本優勢的企業，更側重大陸型文化。這樣的組織，上級會更傾向擁有獨立的辦公室，各部門之間邊界清晰，“部門墻”較厚。軍隊、政府機關、國有企業、傳統的企事業單位，大多是大陸型文化的組織。

在海洋里，萬物生長并沒有一個集中的能量來源。海底生物各顯其能，展現出更加多樣和豐富的生命形式。海洋型文化的企業中，上下級之間會更加平等，部門之間溝通更自由。企業更傾向開敞的、共享的辦公空間，而非彼此獨立的辦公室。硅谷公司、新型互聯網公司，基本都是這樣的辦公空間。蘋果的環形總部就是為了打造更開放、更易交流、更多相遇的文化環境。

下面將兩類組織的不同特點、機制、風格、觀念等做簡單對比：

不要非此即彼

第一，大多數公司并非完全屬于單一某個類型，而是混合的。正如國家有半陸地半沿海的國家，公司組織中純黑和純白都很少，更多是處于中間某個地帶的灰色。

第二，單個公司的不同部門，也會因為業務屬性、主管的風格而有所不同。可能有的部門更像大陸型，如法務、財務部，有的部門則更像海洋型，如公關、營銷部門。過去的人事部門大多是大陸型，而今天所需要的人力資本部門應更偏海洋型。

第三，一個公司也不是一成不變的。會隨著戰略定位的變化、生態的變化，改變自身的文化風格。

騰訊、華為、美的、字節跳動都是典型的例子。

“3Q大戰”前，騰訊更偏向大陸型，之后馬化騰提出“半條命”戰略，即將騰訊的“半條命”交給合作伙伴，從此企業文化更透明、開放，更像海洋型。華為也從原來較少與外界交流，轉變為主動邀請外界參觀園區，因為要從產品型公司轉變成為平臺型、生態型公司，必須更加開放，從偏大陸型轉變為偏海洋型。

格力和美的，百度和字節跳動，中原地產和貝殼找房，相信人們也會對他們的類型有所評價。

哪些領域更適合海洋型公司

第一，數據類公司。

從長遠看，數據類公司未來應是超越主權國家的。如果不是海洋型公司，可能容易產生“數據極權”，導致活力下降。

第二，三“流”公司，即信息流、資金流、物流公司。

信息流公司，比如B站、微信、抖音。

資金流公司，比如平安、微信支付、螞蟻金服。

物流公司（并非狹義的物流，而是物資商品的流通），比如順豐、亞馬遜、京東。

這三類公司中，未來穩居領頭羊地位的必然是海洋型公司。大陸型公司的封閉性，讓他們無論盈利能力有多強，市場份額有多大，也不能成為行業龍頭，最多只是在行業中較大較肥而已。比較一下順豐和郵政快遞，就可略知一二。

第三，平臺型或生態型公司。騰訊、阿里、蘋果、奈飛（Netflix），是典型的平臺型公司。富士康是典型的產品型公司，雖然它為多個品牌代工，仍然不是平臺型公司。

海洋型企業具有更強的外部性、跨界溢出性、無邊界效應，更容易形成“贏者通吃”（winner-take-all）的局面，比如Google、微信、抖音。

而大陸型企業間的競爭常常會形成雙寡頭壟斷的長期格局，比如麥當勞和肯德基，可口可樂和百事可樂。

德國崛起的啟示

二戰后的德國千瘡百孔，需要完成經濟和政治上的重建，而且必須獲得鄰國的信任。既要強大又不能樹敵，總理阿登納提出了非常高明的戰略：德國必須放棄“德國是德國人的德國”這樣的觀念，讓德國成為“歐洲人的德國”。

他以73歲高齡當選總理，88歲卸任，近15年當政把德國從戰敗國恢復到西方國家的一個平等伙伴，經濟上醫治了戰爭的創傷，創造了德國奇跡。評論界贊譽他“以他的鐵肩支撐危局，使一個戰敗的、幾乎氣息奄奄的民族經受住了考驗”。

阿登納說，一位聯邦德國總理，必須同時是一個好的德國人和好的歐洲人。

騰訊之所以有今天的強大，是“3Q大戰”后馬化騰放棄了“騰訊是騰訊人的騰訊”，將戰略升級為“半條命”捏在合作伙伴手里。

“半條命”，意味著需要互相支持，互相信任，盡量不去控股和主導，而是成為幫助者、賦能者，讓他們自主地成長為獨立的公司。這種“去中心化”的開放戰略，讓騰訊從“一棵大樹”變成了“一片森林”。

并不是說所有的企業都應該成為海洋型的，這取決于創始人的使命愿景。比如一些歐洲、日本企業擅長小而美，發揚工匠精神，百年傳承，也是非常優秀的企業。

想一想，你所在的組織呢？是更靠近海洋還是大陸？

「 圖片 | 視覺中國 」

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原標題：《你的組織，是海洋型還是大陸型？》

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