2017年，受命于復(fù)旦《管理視野》，筆者集中研究摩拜單車、滴滴打車、餓了么等共享經(jīng)濟的新秀企業(yè)。在為新興創(chuàng)業(yè)者激昂澎湃的熱情所感染之余，也看到潛在危機。下面是5年前的一段采訪后記：

“新生企業(yè)發(fā)展太快，來不及整理商業(yè)價值之外的社會價值。這個盲點會成為戰(zhàn)略遺憾。此外，其他戰(zhàn)略盲點會給企業(yè)帶來難以逆轉(zhuǎn)的危機。例如，外賣包裝會成為環(huán)保公敵。被平臺企業(yè)改造或扭曲的社會關(guān)系，誰來負責(zé)？等到社會學(xué)、心理學(xué)和公共政策學(xué)者開始關(guān)心它們的負外在性時，商業(yè)模式的危機就來了。”

5年來，我們在《共享單車，別讓資本家騎走了》、《怎樣設(shè)計滴滴順風(fēng)車》等系列文章中的危機提示依次出現(xiàn)。最近有關(guān)平臺企業(yè)一系列問題更把轉(zhuǎn)型危機推到社會輿論高潮。

沒有任何新商業(yè)模式出生時就十全十美的。沒有任何成功的商業(yè)模式不經(jīng)過自我批判和階段性蝶變的。新興企業(yè)橫空出世各有它們驚艷之處。而它們遭遇危機的卻有一個共同特征：沒有能力完成商業(yè)模式在四個發(fā)展階段的變化轉(zhuǎn)型。本文說明商業(yè)模式的四個階段和必要的轉(zhuǎn)型。

商業(yè)模式四種形態(tài)

靜態(tài)的商業(yè)模式用來回答四個問題：為誰服務(wù)？與誰合作生產(chǎn)和營銷？怎樣變現(xiàn)？如何維持？而動態(tài)發(fā)展的過程暗含四種形態(tài)：敗將，饕餮，施主，贏家。怎樣從施主輪轉(zhuǎn)為持續(xù)的贏家？它是新興企業(yè)走出危機的樞機。

圖1： 商業(yè)模式的四種狀態(tài)

 如圖1所示，以兩種價值觀為軸線，商業(yè)模式內(nèi)含四種形態(tài)。就像水有氣態(tài)、液態(tài)和固態(tài)，分子結(jié)構(gòu)相同，運動規(guī)律不一樣。商業(yè)模式有1）敗將（Loser）； 2) 施主（Giver）； 3)贏家（Winner）； 4）饕餮 （Taker），它們的運動規(guī)律也不一樣。

敗將（Loser）指的是既沒有為消費者創(chuàng)造有用的價值，更沒有給投資者帶來利潤回報。它不僅出現(xiàn)在懵懂未知的創(chuàng)客中，大公司也難免。“谷歌眼鏡”（Google Glass）就是一例。對大眾消費者，它只有新奇，沒有使用效用。對特殊客戶，如醫(yī)生、消防隊、博物館講解等，谷歌沒有配套的合作研發(fā)策略。推出一年后，第一版谷歌眼鏡全面下架。

施主（Giver）指為消費者創(chuàng)造出明顯的使用價值，但卻沒有切實的設(shè)計來收獲廠商價值。社交媒體“推特”（Twitter）一直在為如何轉(zhuǎn)換顧客價值到廠商價值掙扎。

贏家（Winner）指顧客價值和廠商價值相互增益的階段。現(xiàn)在遭遇危機的企業(yè)都有過一段廣受歡迎的時光。發(fā)展的軌跡顯示它們曾經(jīng)不斷制造出新的顧客價值，不斷讓消費者看到使用新服務(wù)的增值效果。因為有推陳出新的價值，一方面社會對新興互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)單項業(yè)務(wù)活動批評不止，另一方面人們在它自我完善中看到相互關(guān)系中利大于弊的一面。

饕餮（Taker）指企業(yè)劫持內(nèi)外利益相關(guān)者，對外是客戶，對內(nèi)是員工。劫持后，企業(yè)單方面追求廠商價值最大化。它們一般以創(chuàng)新開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)開始，為客戶帶來明顯高于市場水平的高顧客價值，為社會帶來全新的工作機會。另一個特征是，它們成長強大后，因為信息不對稱和市場權(quán)力不對稱，客戶或員工要么講不明白損害自己利益的管理行為，要么沒有力量維護自己的權(quán)益。第三個特征是，客戶或一旦進入合同關(guān)系不容易脫離，或者有較高的脫離成本。這樣的企業(yè)就是典型的“饕餮”。

饕餮模式一般是利用自然能力、競爭能力或者政策壟斷，單方面將廠商價值最大化。

2016年，霍爾姆斯特倫和哈特（Bengt Holmstr?m and Oliver Hart）獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。他們的理論貢獻在于揭示經(jīng)濟合同中單向依賴形成不平等地位的問題。所有經(jīng)濟合同都有不完整性。一方可以利用優(yōu)勢地位左右合同內(nèi)容和形式。類似的問題出現(xiàn)在平臺企業(yè)和客戶與員工的合同關(guān)系中。處于合同權(quán)力弱勢一方的客戶和員工一般難以有平等的契約權(quán)力和機會。不完全合同理論（Incomplete contracting）很好地解釋了最近一年平臺企業(yè)面臨的問題。反壟斷和政策監(jiān)管意在限制饕餮模式。

困境與出路

毫無疑問，贏家狀態(tài)是值得追求的階段。但是，常見的二個現(xiàn)象是“施主困境”和“饕餮陷阱”。前者只有公益沒有私利，無法長久；后者犧牲客戶利益，終究被替代。圖2顯示商業(yè)模式中的“施主困境。”

圖2：商業(yè)模式狀態(tài)變化軌跡

 “施主的困境”是商業(yè)模式最常遭遇的情境。企業(yè)為消費者帶來嶄新的價值，卻總是找不到轉(zhuǎn)換方法，無法將顧客價值轉(zhuǎn)換為廠商價值。例如，網(wǎng)上會議軟件“矚目”（Zoom）成功之前，skype 和Webex免費軟件扮演價值施主角色，培養(yǎng)了使用者的消費習(xí)慣。

圖3： 饕餮的陷阱

“饕餮陷阱”指企業(yè)依靠已經(jīng)控制的客戶和員工的依賴關(guān)系，克扣本來屬于他們的價值，并簡單轉(zhuǎn)移為廠商價值，直至被替代或破產(chǎn)。如圖3所示，它是自我設(shè)立的陷阱，因為它本可以利用創(chuàng)始階段建立的各項資本（能力、資金、品牌、聲譽、政策）跨越發(fā)展進入“贏家”階段。但是，管理者缺乏對商業(yè)模式發(fā)展的變化觀，受代理人私利左右，違背企業(yè)創(chuàng)始初心，選擇快速盈利道路，直至危機。饕餮可以有暫時的高利潤，卻容易墮落為敗將，其中的危機滅絕成本只能在后視鏡中估算。最近5年，遭遇危機的平臺企業(yè)大多落入同樣的陷阱。

走出陷阱，企業(yè)需要理解商業(yè)模式與社會關(guān)系之間的聯(lián)系。

所有的商業(yè)模式都建立在特定的社會關(guān)系背景之上。成功的商業(yè)模式必然提升良善的社會關(guān)系。1929年，大蕭條之后，迪斯尼兄弟希望迪斯尼樂園可以讓抑郁的社會快樂起來。福特（Henry Ford）認為，平民化的汽車消費可以促進美國的熔爐文化（人們對福特的思想有爭議）。如果沒有對人類與地球新型關(guān)系夢想般的宣揚，馬斯克的特斯拉就只不過是眾多電動車中的一個品牌。

因此，走出商業(yè)模式的困境與陷阱，新興企業(yè)要有社會思想能力，要能夠把生產(chǎn)能力與社會福利創(chuàng)新緊密結(jié)合起來。為推廣電燈，愛迪生首先點亮紐約街道，鼓吹夜晚的公共社區(qū)活動和社交生活。愛迪生了解，新商業(yè)模式的“魚”無法暢游在舊社會關(guān)系的“水”中。

維持贏家地位，企業(yè)必須要用輪轉(zhuǎn)變化的思維分析和使用商業(yè)模式。怎樣避免“施主困境”？ 怎樣在成為贏家后不落入“饕餮陷阱”？企業(yè)首先要接受商業(yè)模式永遠為一個“成、駐、壞、空”的輪轉(zhuǎn)過程。其中，四個狀態(tài)各有內(nèi)在的規(guī)律和轉(zhuǎn)化特征。其次，企業(yè)要始終思考如何創(chuàng)造新的顧客和員工價值，如何將新價值轉(zhuǎn)換為新的廠商價值。要做到這一點，我們建議，企業(yè)需要設(shè)計和執(zhí)行“本分公益”的策略（圖4）。

圖4：持久贏家和本分公益

什么是本分公益？“本分公益”有別于完全以利他為核心的“社會責(zé)任”，也不同于以經(jīng)營社會聲譽資本為隱蔽目的的“商業(yè)慈善”。本分公益強調(diào)在本業(yè)、自身能力和企業(yè)愿景范圍內(nèi)思考有利于社會的新舉措。它從自身能力出發(fā)，在發(fā)揮企業(yè)核心競爭能力的同時，它創(chuàng)造出新產(chǎn)品和新市場。

“本分公益”應(yīng)該成為企業(yè)創(chuàng)造新的顧客價值的元點。企業(yè)需要鼓勵每個部門和員工思考基于本分的公益創(chuàng)新。這個策略最大的效益在于保持與社會公共價值的一致性。它是一切顧客價值的來源。同時，因為根植在企業(yè)的本來已經(jīng)具備的生產(chǎn)能力中，它又能利用公益新用途，拓展核心競爭力。

持續(xù)的本分公益創(chuàng)新可以成為維護“贏家”狀態(tài)的不盡源泉。每次本分公益創(chuàng)新活動都是對潛在顧客價值的一次大范圍社會測試。它的直接策略價值有四：

1）對公益產(chǎn)品，公眾有良善的意愿，能容忍細節(jié)缺陷。這就給企業(yè)完善新產(chǎn)品提供了機會。疫情期間，許多經(jīng)過改造的商業(yè)服務(wù)并不完善。但是，人們給予廠商足夠的時間和機會來試錯和修正。

2）在推廣本分公益產(chǎn)品過程中，企業(yè)找到公益產(chǎn)品和商業(yè)產(chǎn)品的市場分布區(qū)間。它為新產(chǎn)品市場定位完成測試過程。公益產(chǎn)品可以自然過渡成為企業(yè)的新產(chǎn)品和服務(wù)。

3）本分公益產(chǎn)品奠定新產(chǎn)品品牌影響力，因為在獲得市場份額之前，企業(yè)已經(jīng)虜獲人心。我們看到，通過公益贈送和免費咨詢，一些遠程工作軟件迅速成為行業(yè)中有影響的品牌。

4）本分公益創(chuàng)新是聯(lián)系政府部門有效的公共事務(wù)策略。與現(xiàn)金和實物捐贈相比，輸出核心能力，解決公共問題更能贏得長久的信譽。

哲學(xué)家懷海特（Alfred Whitehead）說：存在就是歷程，價值就是作用。我們的動態(tài)商業(yè)模式為企業(yè)跨越陷阱提供了一個歷程路線圖。“本分公益”是不斷更新有價值的作用的一個方法。

20世紀工業(yè)家的代表亨利·福特不僅創(chuàng)造了制造業(yè)流水線，他也是首先推廣5天和8小時工作制度的工業(yè)家。不過，這樣做不是完全為利他的慈善。他認為，能夠充分休息的工人，生產(chǎn)效率更高，有閑暇周末逛商場的市民，才會喜愛汽車。從企業(yè)本身的能力和使命出發(fā)，促進新型社會關(guān)系和生活形態(tài)，這就是包括“本分公益”的動態(tài)商業(yè)模式。

（本篇為澎湃商學(xué)院獨家專欄“危機不慌”系列之二十，作者鮑勇劍為加拿大萊橋大學(xué)迪隆商學(xué)院終身教授、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA項目特聘教授。文中圖表來自作者和Oleksiy Osiyevskyy 和Vladyslav Biloshapka的學(xué)術(shù)文章，已獲合作者授權(quán)使用。）