原創 李三刀 筷玩思維

溫馨提示：本文約3911字，燒腦時間15分鐘，筷玩思維記者李三刀發于北京。

今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老板探討“餐飲零售化”這一話題，本篇文章從新零售人貨場價值餐飲化的核心、不是所有餐飲品牌都得靠攏零售化等維度為大家做進一步的深度解讀，敬請筷玩的廣大讀者們繼續關注。

?新零售人貨場價值餐飲化的核心：超越數據，回歸對人的凝視

要將新零售的特性餐飲化，實際并不能將其特性直接套入餐飲業。

傳統零售只是讓顧客到門店將商品買回家，這和餐飲業的到店打包/帶走是同邏輯的，新零售則是在傳統零售的基礎上有了飲食的現場互動感，比如可以選購海鮮現場加工，更可以直接在新零售門店消費其它駐場的餐飲品牌。

也就是說，新零售在線下解決的是實體空間場域的需求即時滿足感(線上方面昨天我們的文章已經說明，本處無新意故不重復)，我們順著這個思路就能發現新零售邏輯其實是可以進階的，它可以容納一切人們對線下空間高頻、剛需、高價值(高價值指的是顧客愿意付費且不刻意考慮貴不貴)需求的體驗與滿足。

梳理到這里，我們就明白了，所謂的餐飲零售化要考慮的是如何在基于門店、外賣、零售的基礎上做到線下餐飲空間的高價值需求挖掘，以及線上到家、到家以外餐飲需求的滿足度與深度開發。

代入新零售的當下邏輯及可能邏輯的思路后，我們就可見單純的外賣、線上商城等僅此呈現確實不代表品牌方完成了餐飲零售化的完全改革。

要完成、探索、實現餐飲零售化的真實建設及改革，就得從零售化、新零售、新餐飲、新需求、新消費以及線下門店的場景挖掘線上到家、電商化這一系列的數據驅動、需求驅動、消費驅動與整合。

這是一條長路，要真正完成這一進程的全部改革，從行業實際看，當下整個餐飲業幾乎未有哪一品牌真正完成了這一建設。

邏輯比實際更遠，但邏輯最好不要脫離現實。從實際出發，我們還是同樣將餐飲零售化分成兩個端口，我們不能單純將之分成線下和線上，而應該將之分為門店主要體驗端和門店外的輔助體驗端。

以西貝為例，西貝的門店就做到了線下體驗端的優質模型建設，其門店集合了廣告、服務、產品陳列、商城鏈接、廚房(半)開放、廚藝展示、西北場景特性呈現，由這7個點來營造顧客在門店的消費體驗，顧客在一家餐飲品牌想要看到的基本都能在西貝門店端看得到。門店體驗端是西貝在“貨”和“人”之間布局的第一個場，更是大主場。

在第二個場，也就是門店外的輔助端，西貝有外賣、點評、線上電商“西貝甄選”、西貝莜面村自營店(天貓、京東等渠道)。

PS：點評端并不是開通就完了，菜品、門店、菜單等圖片是否完成上傳是其一，顧客評論是否優質回復是其二，是否有套餐、預定、外賣等服務是其三。

再回到西貝門店端，它甚至在門店(內或者外、內包括外)設置了移動貨架，針對路過而未進店(包括已經進店)的人推銷預包裝食品，如酸奶等。

新零售早期靠的是數據驅動，而后期靠的是消費驅動和價值驅動，但無論是數據、消費、價值，這些背后都是“人”的要素。更加重視人，而非更加重視消費；更加重視人的體驗，而非更加重視訂單的流動；更加重視人這一需求的即時準確滿足與正向挖掘，而非重視訂單數據的成績。這三大對人的回歸，正是餐飲零售化需要注意的內容及轉變。

?不是所有餐飲品牌都得向零售化靠攏，餐飲零售化更不是餐飲發展的萬能解藥

有兩個邏輯可以肯定：一是餐飲零售化必然是有價值的，且其價值高于單純的餐飲運作；二是餐飲零售化涵蓋了線下和線上，任何脫離了線下實體的純外賣品牌談餐飲零售化大多是不確切更不合理的。

同樣要說明的是，即使我們確實肯定了西貝餐飲零售化的正向性，但這并不意味所有的餐飲品牌都可以去照抄西貝。我們要說的是，不是所有餐飲品牌在當下都得靠攏零售化/新零售，餐飲零售化更不是餐飲品牌發展的萬能解藥。

1)、餐飲店和零售店天然不同，莫把餐飲店當零售店

餐飲零售化指的是讓零售的屬性納入餐飲店，而這只是一種改革，而非同構，因為餐飲店和零售店永遠不是同一個事物，更不會是同一個概念。

我們還可以看到，零售店的開放屬性高于餐飲店，以常規餐廳為例，當人們一進店的時候，服務員的眼光和聲音就過來了，其邏輯為“凡到店皆消費”，到店就是來吃飯的。而零售店、便利店、超市、賣場就不會有這樣的預設，人們有逛超市的說法，但基本沒有逛餐飲店的說法(餐飲同行及研究除外)。

我們可以看到，人們是因為有需求、對門店有好感、有好奇心才進店，其指向為：如何激發需求？如何滿足需求？如何博得好感與好奇心？

2)、零售化是餐飲品牌正向發展期的附加建設，而非頭疼期的盈利解藥

顧客要去買西貝門店銷售的酸奶，這一訂單關系要達成首先得過需求、好感、好奇心這一關。在便利店則不需要，人們可以隨時去貨架自取。

這意味著，零售化是門店在閑時的長線改革，一旦門店失去客流、失去口碑，等到這時才來做零售化改革，其結果一定是不理想的。

零售化對于餐飲業只是錦上添花的工具，而非萬能良藥。

3)、不是所有餐飲門店都有資格入局零售化

零售化改革對于餐飲品牌來說，讓他們頭疼的有兩件事兒，一是賣什么(產品)，二是怎么賣(渠道、形式)？

對于餐廳的零售化，顧客同樣只關注兩件事兒，一是這是個什么東西(產品、需求)？二是憑什么買(價值、購買必要性)？

新零售基本是以數據為主導，門店可以告訴顧客，有XXX人買了XX，顧客此時大多會被引導，但到了餐廳這種人與人之間更為密切的關系下，這一招就行不通了，餐廳要入局零售化改革需要慎之又慎。

國人大多比較曖昧且含蓄，做事情也講究關聯，所以我們看到火鍋店的零售化改革大多只是在門店銷售火鍋底料、水餃店的零售化改革只是在門店銷售凍水餃……

代入餐飲零售化“人”的要素，經營者需要將“這是我想賣的”改為“這是顧客需要的”。

如果以西貝零售化模型來看，可見火鍋店賣底料不過是剛碰到零售化的邊邊角角而已。餐飲零售化要考慮的不僅是賣什么和怎么賣，它更要考慮門店這一場景如何在體驗端實現它應有的體驗價值(線上端同樣如此)，同時這是基于門店在顧客端有好感、有好奇心、有口碑、有需求等的進一步建設(屬于有門檻的后建設而非常規建設)。

按此邏輯來看，一些桌子油膩明顯、燈光暗淡、主客關系僵硬的新門店、傳統門店等可以說是根本就沒資格拿到零售化改革的門票(不僅沒必要性，價值也不大)。

4)、賈國龍功夫菜做的并不是餐飲零售化的生意？

西貝零售化改革可圈可點，那么賈國龍功夫菜呢？

實際上，賈國龍功夫菜和餐飲零售化并沒有任何關系。

賈國龍功夫菜是有門店的，但從服務的屬性看，它更像是飛機餐的升級版。另一方面，賈國龍功夫菜僅僅是對冷鮮食品進行加熱，這一形式甚至比火鍋、串串等業態更加簡潔，基于此，我們應該將賈國龍功夫菜當成零售而非餐飲。

餐飲零售化的主體有兩個，一是人(指的是顧客與包含了服務員和廚師的顧客服務)，二是餐飲(包含新鮮、好吃等餐飲屬性)。在當下餐飲時代，除非是在飛機、戶外等遠餐飲場景，否則人們基本不會認為冷食加熱可等同于餐飲，同樣的，喪失了餐飲門店的屬性，僅僅對標到家的服務，這一形式也不能被稱為餐飲零售化，更不能被稱為新零售(賈國龍功夫菜甚至沒有即食產品)。

由此我們可以斷定，賈國龍功夫菜實則只是線上的產物而不是門店的產物，它可能會是西貝門店餐飲零售化的一個外延，但絕不是西貝的第二曲線。

5)、零售化是新項目更是新品類，對此要有新品牌

定位學派有一個強調了無數次的核心觀點：新品類要有獨立的新品牌(并不意味著這個觀點是百分百正確的)。

那么，賈國龍功夫菜對西貝門店來說是小棉襖嗎？

顧客去西貝餐廳要的就是新鮮和好吃，但關聯上了體驗并不好的冷鮮加熱產品后，這對西貝門店的口碑必然是不利的。

賈老板公開功夫菜和西貝的同根關系，其實也是想要在營銷端借西貝的勢，讓西貝的客群選擇里有功夫菜，以實現功夫菜的快速發展、越過痛苦的初生期、節省營銷費用等目的。

如果功夫菜被顧客追捧且廣受市場好評，甚至解決了顧客在飲食端的諸多痛點，這是可以的，但從市場看來，賈國龍功夫菜并不能為西貝的市場建設賦能，強行將西貝和賈國龍功夫菜的關系放在一起，這可能會讓西貝的顧客在門店消費時產生吃速凍產品的感覺，從發展的角度看，這對西貝長期確實是不利的。

對西貝和賈國龍功夫菜的探討也正是探討餐飲零售化建設所必須的，品牌方得明白，任何對餐飲的改革，包括餐飲零售化的改革，其根源都是要讓改革對主品牌是有利的，目的都是為了探索更多的良性發展可能。

在其中，對主品牌是否有利的評估尺度并不在于盈利與否，也不在于能賺多少錢，而應該是看顧客在期間體驗與需求的挖掘與滿足的指向是否為正。

餐飲零售化改革的主體是餐飲而非零售、是顧客而非利潤，無論是否對餐廳進行零售化改革，其目的都是解決顧客在體驗上的痛點，如果顧客確實沒有對門店有零售化的需求，那么零售化改革就不是必要的，比如說對一家口碑一般、味道一般的火鍋店，顧客怎么可能會有想從這家店買火鍋底料的想法？

由此看，餐飲零售化改革確實不是餐飲門店經營無能的萬能解藥，品牌方入局還須多思考。

原標題：《【下篇】推進零售化，真的是餐飲業的萬能解藥嗎？》

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