當前，隨著企業規范化、標準化管理越來越受到重視，集團公司逐步要求下屬企業在集團管理框架下建立適合自身的管理標準體系。下屬企業在完善公司人力資源管理過程中，將涉及組織、崗位、薪酬、績效以及企業文化等多個方面，每家企業都存在自己的個性因素，包括成立背景、人員構成、企業文化等，在上級企業管理框架下一次性優化多個模塊，并要保證各模塊高度銜接，形成一個比較完善、全面的體系，需要平衡考慮的因素非常多，改革難度比較大。

NH公司是SJ投資控股公司的下屬企業，作為下屬企業，在進行人力資源管理標準化設計時，核心內容必須符合上級企業SJ的管理框架要求，如薪酬結構、職業發展等，再結合自身業務特點，進行優化。

一、職業發展通道設計

SJ的職業發展通道體系設置了“職級+崗級”雙軌道職業發展通道，但只要求局屬三級企業總部和項目部遵照執行。NH公司情況特殊，該公司是項目建設完成后，原班人馬繼續負責運營，項目部轉變為運營公司。公司定位介于三級企業總部和項目部之間，所以需要根據公司定位，在SJ投資公司的標準體系中，針對NH公司的實際，明確NH公司的崗級、職級設置。

職業發展體系設計包括發展通道設計、任職資格標準制定和認證實施三大模塊。通道設計需要考慮序列劃分的合理性、序列內層級比例合理性等因素，實際操作過程中主要基于以下幾個原則：一是體現人員在職場上的“職業發展特點”；二是崗位職責、工作性質相似，即工作活動類同；三是工作產出具有相似性；四是專業相關的知識技能與能力要求相似。

針對母子公司這種情況，子公司的職業發展通道設計最好不要超出母公司的序列范圍，因為不利于后續評價、晉升機制設計。NH公司的職業發展通道設計是在明確公司定位基礎上，從SJ已有通道里選擇適合自身的通道層級，同時因為NH屬于新業務，SJ已有序列中缺乏的對應序列，需要在已有序列中選擇一個比較接近的序列（SJ的序列劃分不可能為了下屬企業的一個新業務而馬上變更），然后在次序列的任職資格標準方面，對SJ標準進行適應性調整，增加融入了基于高速公路運營特點的相關要求，使之更加適應NH公司實際情況。

表：NH公司專業技術序列職業發展通道圖    來源：SJ公開資料，正略咨詢整理

二、薪酬管理

在薪酬管理方面，比較重要的兩個內容是薪酬水平對標和薪酬結構設計。

薪酬水平對標方面，針對大型公司，選擇對標企業需要考慮的因素包括行業性、規模性、地域性及企業性質等，薪酬對標的企業最好包含省內、省外多家企業，保證對標的可信性。針對NH這樣的公司，需要考慮本地區同行業的薪酬水平，并且要參照同屬于SJ兄弟企業的薪酬水平，所以在進行薪酬對標時，盡量找本地區同行業的企業，同時，還要結合SJ崗級、職級對應薪酬水平，預估同級企業薪酬水平，以此綜合設計NH公司薪酬體系。

薪酬結構方面，SJ文件規定局建設期屬項目公司部門副職及以上領導采取年度考核模式，但因為高速公路運營跟建設不同，建設主要關注工期節點，進入運營期后，每天的工作都一樣，只有管理好每一天，才能保證年度目標實現，所以需要對SJ薪酬結構進行優化調整，部門經理增設季度考核，相應的也應該有季度績效工資。

表：NH公司員工薪酬結構表   來源：SJ公開資料，正略咨詢整理

績效獎金根據職位層級不同，采取從上到下掛鉤的方式。副職領導年度績效獎金與正職領導實際獲得的年度績效獎金掛鉤，部分經理級年度績效獎金與副職領導實際獲得的年度績效獎金掛鉤，普通員工與個人績效考核結構掛鉤。

三、績效管理

組織績效方面，主體框架依照SJ績效體系設計，具體指標根據NH公司特點進行設計。季度考核包含通用目標類指標（“一崗雙責”、戰略執行、標準化管理、團隊建設、保密工作、崗位協同）、重點目標類指標（戰略規劃落實、年度重點工作任務推進、業務線重點工作開展等）、常規目標類指標（部門的各項日常管理工作）。年度考核是在季度考核基礎上，增加綜合管理評價考核項，主要是指對SJ管理制度和標準的執行情況。

表：部門績效考核指標表   來源：SJ公開資料，正略咨詢整理

員工績效方面，季度績效以個人績效指標考核為主，部門經理及以上的年度考核增加團隊建設和協同發展指標，普通員工增加執行效能和協同發展指標。評價主體以直接上級評價為主，兼顧同級別員工和隔級領導，保障評價全面性和客觀性。

表：個人績效考核指標表   來源：SJ公開資料，正略咨詢整理

考核結果運用方面，按照SJ管理要求，組織績效以所有部門為整體進行強制分布，個人績效以所在部門為單位進行強制分布，這種方式適合公司規模比較大、部門數量多、每個部門人數也比較多的情況，且存在部門內員工強制分布沒有和部門大小掛鉤的問題，所以需要進行優化調整。

之所以對得分進行排序，采用強制分布的方式，是為了規避打分不公平現象，導致分數整體偏高。優化的方式是，分為6人以上部門、4-5人部門、1-3人部門三個層級，部門人越多且部門考核排名靠前，則部門內優秀績效的員工比例相對較高，這樣既把個人考核與部門考核掛鉤，同時也與部門大小相關聯，促使個人與組織共同發展。

四、總結

正略咨詢認為，針對在上級企業已有框架下制定下屬企業管理標準時，需把握以下幾個原則：

一是通過訪談和資料閱讀，厘清企業實際情況，包括成立背景、人員構成、財務狀況、改革目標等；

二是要提前把上級企業全套人力制度研究透徹，心中對其整個體系要有大概的框架；

三是保持與上級企業人力部門的溝通，明確不可改變的根本性事宜，針對下屬企業特殊性設計的要點是否符合上級企業的管理要求。

四是在階段性成果出來后，針對上下級企業間存在的焦點問題，及時組織上下兩級公司領導一起開會研討。