合并是市場競爭的必然選擇。

文丨BT財經

從去年起，海爾智家（如無特別說明，文中“海爾智家”均指上市公司海爾智家股份有限公司）欲私有化海爾電器，取代海爾電器在港交所上市的消息就開始傳播。

經過整整一年的準備和審批，12月9日晚，海爾智家和海爾電器同時發布公告稱，特別股東大會以99.99%的贊成票順利通過私有化議案，預期海爾電器12月11日收盤后在聯交所停止交易，海爾智家H股于12月23日上午9時登陸聯交所開始交易。

交易尚待12月18日百慕大最高法院批準，不出意外，海爾兄弟合體的時刻終于要來了。

歷史遺留問題

1993年，海爾集團（即現在的“海爾智家”）在上交所掛牌上市。

當時距“股權分置改革”的概念提出還有12年之久，國有企業的上市是通過增發股票而成為上市公司，原有股票被成為公有股，不能上市流通。管理層持有的幾乎都是公有股，而非流通股只能通過場外協議轉讓的屬性不能形成有效的股權激勵，管理層很難主動關心二級市場股價。

海爾集團為了對管理層進行市場化激勵，讓管理層的利益同公司和中小股東的利益相一致，將家電業務的一部分分拆為海爾電器，1997年于香港上市。

這一舉動在當時的大背景下極為超前，讓海爾在上世紀90年帶末到本世紀初獲得了強勁的發展動力。

然而，隨著股權分置改革的落地、中國社會主義市場經濟的完善，以及海爾集團自身業務和組織的發展，當年的超前之舉慢慢變成了海爾集團提高運營效率、提高利潤率的阻礙。

首先就是兩家上市公司之間業務劃分混亂造成的內斗消耗。

恐怕很少有投資人能真的理清海爾智家與海爾電器的區別。根據財報中的公司介紹，海爾智家“主要從事冰箱/冷柜、洗衣機、空調、熱水器、廚電、小家電等智能家電產品與智慧家庭場景解決方案的研發、生產和銷售”。這與海爾電器制造和銷售白色家電的業務范圍有相當高的重疊。

遠川商業評論曾把二者的區別總結為：“海爾的家電業務分成了生產端的6個版塊、銷售端的4大渠道。在生產端，洗衣機、熱水器歸海爾電器；而空調、冰箱、廚電歸海爾智家。在銷售端，經銷商、電商歸海爾電器；KA渠道、海外渠道歸海爾智家。”這樣的劃分有助于理解二者的差異，但實際業務中，海爾智家同樣涉及洗衣機、熱水器的生產銷售。

業務劃分不清晰，加上兩個公司相對獨立運營，使兩個管理團隊之間為了自己公司的利益，不得不在與“外敵”搶市場的同時還要兼顧內斗。在研發、采購、銷售、審計等各個環節都要分別進行，成果不能同享，更加重了整個集團的損耗。

而兩個公司對外都以“海爾”品牌示人，生產標準、官方價格等不一致，容易導致消費者的疑慮和不滿，有損品牌形象。

其次是廣為詬病的股權架構。

根據2019年年報，海爾智家持有海爾電器57.87%已發行股本，是海爾電器的主要股東。

而海爾智家披露的關聯方中，“青島海爾創業投資咨詢有限公司”的法定代表人周云杰，又是海爾電器的董事會主席兼執行董事。

另外，由于海爾智家在德國資本市場也已經上市，所以海爾智家還有數個境外運營實體，使整個集團股權更為復雜，海爾電器和海爾智家每年的關聯交易數額巨大。兩家公司的財務風險和支出皆因此有大幅增加。

兄弟同心，其利斷金。新的競爭格局下，海爾面臨的競爭比之前更激烈。兩個海爾合并，同進退、共發展，是企業發展的必然選擇；讓整個集團的利益一致化，權責劃分清晰化，才能更好地接受對手的挑戰。

今年7月31日，私有化海爾電器的消息一公布，兩家公司股價就先后奔向漲停，證明投資人對該決定的認同。

最弱的白電巨頭？

現在中國市場上公認的“白色三巨頭”是美的、格力和海爾。三大巨頭各有競爭優勢：海爾品類最全、國際化最成功；美的成立最早，近幾年發展最快；格力最“專一”，且因為董小姐的存在最受輿論關注。

不過，對比最近十年的營收、營業利潤率、凈利潤率等指標，海爾（包括上市公司海爾智家和海爾電器）與美的、格力相比，都不盡如人意。

營業總收入方面，海爾最大的優勢是增長穩定，沒有美的和格力一樣大起大落的情況。但是，2019年美的營收有較大的漲幅，海爾卻顯得增長乏力。2020年上半年，美的營收依然高于海爾。

如果說營業總收入的趨勢尚不明確，那么三家企業營業利潤率的差別應該足夠明顯。

營業利潤率反映了考慮經營成本的情況下企業的盈利能力。從上圖中可以看出，排除異動年份，海爾的盈利能力始終是三者中最弱的。

導致這一結果的原因并非市場傳言的“白色家電中空調毛利率最高，而空調對海爾的營收貢獻在三家企業中最低”。從2019年海爾智家的年報中可以看出，空調的毛利率低于電冰箱、洗衣機這兩大海爾的營收支柱，更是遠低于水家電。美的2019年年報顯示的空調毛利率也僅有31.75%。

海爾的盈利能力較低，除了因為其分銷體系在公司內部，而美的、格力分銷體系都在外部之外，還受到海爾運營效率較低、導致營業成本較高的影響。

例如，2019年全年，僅海爾智家的管理費用就高達101億元，高于美的集團的95億元，更別提還要加上海爾電器的相關費用。

相應的，海爾的凈利潤率顯著低于另外兩家公司。

由于采用“創品牌”而非單純“創外匯”的思路開拓國際市場，以及對日日順這一大件物流體系的建設，海爾的投入高于美的和格力無可厚非。

此外，2012年至2018年，海爾智家相繼投入巨資并購日本三洋、美國GEA、新西蘭斐雪派克、意大利Candy等國際品牌，堅持高端化路線，對日后的發展也應當大有裨益。

然而，海爾至今為人所津津樂道的依然主要是二十多年前的“張瑞敏砸冰箱”，人們近期的注意力都被董明珠的“個人魅力”以及美的、格力之間“空調老大”吸引，海爾在輿論上不占優勢；加上海爾近些年的產品質量屢遭質疑，很多原先的死忠粉都已經轉投其他品牌的懷抱。海爾只靠未來講故事，很難留住現在的用戶和投資人。

近幾年，關于“海爾的‘中年危機’”、“格力和美的之間已經不止一個海爾的差距”等唱衰海爾的言論頻出，也說明了人們對現在海爾的擔憂。

另一賽道的新敵

美的和格力的實力很強，但如果認為它們是海爾最大的敵人，那就錯了，畢竟海爾現階段的戰略目標，是建立生態品牌。

2019年6月，原來的“海爾集團”改名為“海爾智家”。結束網絡化戰略階段后，海爾旗下已經擁有由高端品牌、場景品牌和生態品牌三大品牌組成的生態系統，其中又包含智慧物流、大健康、智能家裝、創業平臺等細分業務。

在海爾官網“海爾生態”標簽下，赫然寫著海爾開啟這一階段戰略的理由：“產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋。”

食聯網從拆除到安裝、調試、衛生清理，3天可以改造老舊廚房；卡奧斯子平臺可以利用衛星遙感、AI、大數據分析等先進技術，幫助農村安排農業生產；衣聯網提供了洗、護、存、搭、購、收的衣物全生命周期解決方案，還能以“衣”為核心打造生活娛樂空間……

海爾在生態系統的建設中已經取得了不小的成就，孵化出海爾生物這一A股上市企業，據傳日日順也將啟動IPO程序。

今年6月，海爾被評為“2019年BRANDZ全球最具價值品牌100強”中全球首個物聯網生態上榜品牌；36氪12月11日發布“2020年度最具開放式創新力領軍企業”榜單中，海爾智家憑借HOPE平臺，成為唯一獲獎的物聯網企業……

但是，物聯網、人工智能物聯網（AloT）是公認的風口，有無數巨頭虎視眈眈，海爾絕不可能一帆風順。

簡單提一個“敵人”——小米。小米做物聯網也有數年，得益于手機端用戶的數量，小米物聯網的滲透率相當不錯，而且現在智能家居的生態系統比較完善，已經滲透到家電領域。

與小米相比，海爾做大家電起家，在人群中的滲透率很難與手機正面抗衡。而小米在手機、AI音箱、智能電視等產品端的聯動一旦形成，海爾就更難搶占市場。

小米只是進軍AloT的一家企業。與小米相似的通過手機端獲客的華為也在迅速發展自己的生態系統；阿里今年推出犀牛制造，吹響了進軍“衣聯網”的號角；百度寄希望于出貨量很高的AI音箱“小度”打開市場……

科技和互聯網巨頭做生態系統，雖然沒有硬件（如家電）生產技術打底，卻有海爾無法比擬的技術平臺和流量。

從現階段戰略看，這些新浮現甚至還在暗處的敵人，才是海爾最需要擔心的。

再次出發

海爾新舊敵人又多又強，處在危機時刻，卻并非過于被動、沒有機會。

這次私有化海爾電器后，海爾內部的財務將打通，資金使用效率和運營效率都有望有較大幅度的提升。利潤率提高后，海爾集團可能有更多資金和精力應對當前的問題。

海爾的生態系統戰略開始實踐相對較早，有一定的先發優勢，各個板塊都已經孵化成型，競爭能力、抗風險能力都比較強。《反壟斷法》征求意見稿出臺后，互聯網大廠都被掣肘，對海爾這家形象良好的民族企業卻是發展良機。

國際化方面，海爾去年國外營業收入增長超過20%。今年，海爾智家在德國整體收入增長61%；12月7日，經濟管理研究所(IMWF)的研究結論表明，海爾智家是唯一入選 “最高信任”獎的中國品牌。

物流、在銷售地實地建廠等都屬于重資產運營模式。現在日日順基本已經完成前期投入，世界范圍內的據點也布置了很多，海爾的收獲期指日可待。

不過需要注意，去年海爾在國內市場的營收已經出現負增長。中國作為當今消費能力最強、發展最快的市場，無論從短期還是長期看，都具有重要的戰略意義。在向外擴張的過程中，如果海爾丟掉國內的份額，實在可惜。國潮興起過程中，即使在傳統家電行業，也出現了一批國產新秀。

轉型的關鍵節點，如何平衡各方發展關系，海爾還需進一步探尋。

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