中國的健身行業正站在一個重要的拐點上，經歷一次關乎變革與否的選擇——

身后是過去30年傳統健身行業從快速發展走入“寒冬”的局面，投訴持續增加，服務口碑暴跌，社會信任度持續下滑；身前是兩條不同的發展之路，一條是延續原先“銷售導向”的運營思路，另一條則是借助互聯網轉向“用戶導向”和平臺化的全新行業模式。

這原本看似平行的兩條道路卻在當下有了交集。事實上，部分傳統健身俱樂部已經做出了選擇，其中就包括中國頭部的健身品牌威爾仕，他們從12月推出自動按月扣款的“月月付”會籍模式，正是一次大動作。

“在中國做健身，不是沒有需求，是沒有好的供給。”在12月10日剛剛結束的“共赴健身新十年——樂刻數智賦能平臺開放”發布會上，樂刻運動聯合創始人、聯席CEO夏東說出了這樣一番話，并且宣布將開放“數字賦能”平臺，攜手商業俱樂部共同改善健身行業。

不管是傳統健身房的運營思路改革，還是新型健身平臺的開放嘗試，互聯網能為中國健身行業帶來改觀嗎？

閉店率20%之下的變革

這個月初，當國內知名連鎖健身房品牌威爾仕健身正式宣布在全國門店實行“月月付”的會籍付費模式時，健身產業圈中不乏“走高端路線的健身品牌是不是要向市場低頭”這個略帶尖刻的論調。

彼時，威爾仕COO竇紅星給出了這樣的變革詮釋：“本質上是讓公司向更加精細化的現代企業運營管理轉變，推動銷售導向，到用戶服務的回歸。”

這樣的改變和轉型，也算是大勢所趨。

一方面，根據相關數據統計，2019年中國健身人口滲透率雖然僅為4.9%，遠低于美國20.3%的滲透率，但會員絕對數量已達6812萬，健身房共10.82萬家，均超過美國。

另一方面，中國的健身行業依舊處在“寒冬”中，經營不善、閉店跑路的故事持續上演，健身教練的業務能力層次不齊，造成健身行業整體的服務口碑暴跌。疫情之前，健身連鎖品牌浩沙的全國直營門店就曾一夜關閉，而這只是國內大大小小工作室、俱樂部生存困境的一個縮影。

據行業內的不完全統計，2019年中國健身行業實體門店將近10萬家，閉店門店接近8000家，突破歷史新高。而在疫情的持續沖擊下，閉店數量預計將繼續增長，威爾仕董事長王文偉就曾判斷，受疫情影響，國內健身房閉店率將在20%左右。

為什么會出現這樣的“冰火兩重天”？

一項數據或許能夠說明一二：據2019年中國健身行業數據報告顯示，中國健身俱樂部的辦卡記錄里面，只有11.5%的卡是續卡，88.5%是新卡。

傳統商業健身俱樂部，為了維持現金流，不得不引導用戶成交更高客單價的課程產品，賺“用戶不來”的錢成了長期的商業邏輯。因此，中國健身市場出現了健身房數量與真正健身頻效嚴重不符的怪現狀——新的消費增量無法沉淀為真正的存量。

越來越多傳統健身俱樂部從年卡改為“月卡”，正是認清了這種“不健康”的商業模式，開始回歸“用戶服務”。

樂刻希望自己的平臺化模式能夠改善原先健身行業的一些痛點。

用數字化“武裝”健身行業可行嗎？

當然，從年卡變成“月卡”，對于健身行業的發展而言，并不只是推出一個新的付費產品這么簡單，而是從內容、團隊架構、考核方式和獲客方式等多個維度進行重構。

以威爾仕為例，公司建立了新的私教管理體系，原威爾仕私教副總裁葛申伏離職，但新增了類似CDO首席數字官（ Chief Digital Officer）崗位，推動銷售數字化。

數字化，正是中國健身產業走上如今這個拐點的重要動力和關鍵所在。

相比于傳統的健身俱樂部，成立五年的健身平臺樂刻運動在這方面就有“先天優勢”。

“樂刻創辦時就確定了兩個原則，第一個我們要做90%人的生意，只有這樣，我們才能變成一個大生意。”夏東在闡釋樂刻運動過去五年的發展模式時，就提到了數字化對于旗下健身館在服務和運營上的幫助，“第二個我們一定要賺‘用戶來’的錢，沒有任何一個行業靠賺用戶不來的錢能夠成長出大公司，能夠可復制、可發展的擴大。”

這幾年，他們和傳統健身俱樂部發展突進最大的不同，就是將用戶、教練、門店端利用數字化工具打通，實現所謂“人、貨、場”的高效匹配，同時實現成本降低，提升用戶體驗。而在用戶端，樂刻通過改造場館智能化，讓用戶的進場、購卡、約課、評價等所有行為在線化，并根據用戶行為推薦相應服務產品。

“哪些用戶很久沒來了？哪些用戶可以引導嘗試團課？哪些用戶需要一節私教體驗課？數據系統可以幫助對用戶的精準運營。”

這也解釋了為什么樂刻運動在中國健身產業整體掙扎于“寒冬”時，即便遭遇新冠肺炎疫情，依舊逆勢而上——根據這場發布會上的數據，樂刻在2020年新拓展9座新城，落地近200家新門店，剛剛過去的2020年“雙11”，這家年輕的健身平臺在銷售額上創下1.71億的行業新紀錄。

當然，從威爾仕健身和樂刻運動的改變和發展，并不意味著傳統模式和平臺化模式，除卻數字化和月付外，依舊不兼容。

這一點樂刻這場發布會中也能窺探少許。樂刻相繼與石家莊全明星俱樂部、常州銀吉姆俱樂部、昆明萬動匯俱樂部、邢臺金力豪、廈門形館等商業俱樂部達成合作，用數字化“武裝”傳統健身房，推出月付模式，試圖通過合作尋找到健身行業的變革之路。

樂刻口中的賦能平臺運作模式。

產業互聯網能為健身行業提供多大平臺

“我們自始至終都在堅定做的，不是一家零售連鎖而是產業互聯網平臺。”

這是樂刻運動創始人CEO韓偉在接受媒體采訪時的表述，用韓偉的話說，這個產業互聯網平臺是中國健身行業走出“寒冬”的一個重要嘗試。

“中國健身行業還處于發展的早期，客觀上講我不認為中國的健身俱樂部互相之間有特別激烈的競爭，大家的使命是共同推進整個行業的健康發展，做厚用戶價值、教練價值、場館價值，這個目標比‘競爭’主題大得多。”

那么，樂刻運動這場發布會上提到的“數智賦能平臺”能為中國的健身產業提供多大的發展空間？

一個比較有針對性的例子就是，昆明一家擁有5個店面的傳統健身俱樂部原本賣年卡的會員數是500人，在利用“數智賦能平臺”改成月卡模式進行數字化管理后，會員增加到800人，健身俱樂部每天鍛煉人次從100人增加到200人，用戶價值與健身頻效明顯提高。

與此同時，俱樂部運營成本也降低了，原本有三個會籍銷售、三個前臺、三個保潔的9人配置，變成了三個運營加三個保潔的6人配置。權責重置后，俱樂部現在每個月都能實現盈利。

這是產業互聯網所搭建的數字化平臺對于產業的升級。這套“賦能邏輯”也更接近產業改造，不僅提供技術工具，實現業務在線化和數字化，還利用自身模式優勢推動傳統俱樂部商業模式的改變，其中包括了年卡變月卡，也包括教練的平臺化。

“但這個過程不可能一蹴而就。”夏冬并不否認產業的改造和升級都有一個過程，特別是處于起步階段的健身產業，“基于一個行業各個鏈條的賦能改造，它不會是消費互聯網那樣的發展速度。”

利用數字化和網絡平臺“升級”傳統健身行業，如今成了中國健身產業更快走出“寒冬”的一個機會。

疫情確實沖擊了健身行業，但也讓更多人意識到健康的重要性，就如韓偉期待的，“這項長期事業會經歷陣痛，但我們有信心和行業各位，共赴健身新十年。”