“希望對資本負責”。

文/龐宏波

認為是“產(chǎn)業(yè)重建后的第一槍”。

4月份的最后一天，張昭結(jié)束了他在復星的last day。而此時的影視行業(yè)，因為疫情停擺造成的“冰凍”景象引發(fā)了全球從業(yè)者的集體焦慮。從復星離開之后，悅幕也曾在兩會后陸續(xù)發(fā)布了此前兩個月聯(lián)合張昭設立的產(chǎn)業(yè)咨詢機構(gòu)橘時文化的《危時·十問張昭》（點擊閱讀）系列專題，從多個角度近100個問題對整個產(chǎn)業(yè)進行了一次梳理。

也正是在這個過程中，張昭逐漸明確了“獨立創(chuàng)業(yè)”的思路。而定位“獨立IP產(chǎn)品設計院”的橘品影業(yè)，也僅僅是張昭“橘系”公司的其中一步。如今，時隔半年再次回看《危時·十問張昭》里的諸多產(chǎn)業(yè)疑問，或許“獨立創(chuàng)業(yè)”是將產(chǎn)業(yè)重構(gòu)設想最快落地的最好方式。

張昭并不看重“是否創(chuàng)業(yè)”，但也認為在某一特殊時期，個人的力量可能會大于平臺。在經(jīng)歷了遠比想象中順利的融資之后，橘品影業(yè)也在國慶檔之后正式亮相。在橘品影業(yè)的融資團隊和投資合作伙伴看來，這可能是影視資本市場“產(chǎn)業(yè)重建第一槍”。這一槍，起碼明確了不同于疫情前產(chǎn)業(yè)路徑的“新方向”。

通過近二十年時間積累的方法論，張昭最終決定用一個更明確的初創(chuàng)公司品牌，定位為“電影文化新業(yè)態(tài)：Z世代中國故事的品牌化講述”，進行“產(chǎn)業(yè)思考與實踐”時，這可能也是產(chǎn)業(yè)重建不能去忽略的一個節(jié)點。而《產(chǎn)業(yè)對話》系列專題，也將圍繞橘品影業(yè)創(chuàng)立背后的思考以及投資人的思考，對產(chǎn)業(yè)進入重建期提供一個明確的視角。

1

—橘品成立背后：

融資遠比想象的要順利—

龐宏波：當下這個時機，創(chuàng)業(yè)是不是將您產(chǎn)業(yè)思維落地最好的方式？

張昭：其實我是從之前咱們做產(chǎn)業(yè)梳理的時候（有這個想法），當時也是一直在猶豫。這個到底應該用平臺來做還是用什么方式來做。6月中下旬我才成立橘品，當時我是挺猶豫的。個人吧現(xiàn)在這種方式壓力也挺大，當然沒想到融資那么順利。當時在想有的時候會不會有這么一種情況，個人的力量大于平臺。6月的時候，一邊我們在發(fā)《十問張昭》，一邊我也是很認真的在想，可能在這個特殊時間點，對于推動產(chǎn)業(yè)升級，個人的力量大于平臺的力量。

龐宏波：個人的力量和平臺的力量，差別在什么地方？

張昭：我們到底前探到什么地步，是用前探的方式去做還是以當下起點去做。如果我們肯定影院肯定是要開門的，那么以兩年以后作為一個市場起點，相對于我的前兩次與平臺合作市場體系開始再到內(nèi)容，這次的重構(gòu)主要從供給側(cè)改革開始，也就是從產(chǎn)品抓起，純粹從產(chǎn)品的方式來做，個人也是可以的。這也算想透了，想透以后把自己的壓力問題摘出來，用兩年的尺度作為起點來做，2022年可能是一個新產(chǎn)品的市場起點，只不過這兩年把品牌化市場實踐也一起試了。

你要和現(xiàn)成平臺來合作，那一定是從現(xiàn)在的時間節(jié)點來想問題，這有一個兩年的時間怎么用的問題。如果現(xiàn)在開始，兩年以后可能就會有研發(fā)的IP出來了，就可以運轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在整個產(chǎn)業(yè)像一個體育場，很多人在來體育場的路上，有的到了體育場但還沒進田徑賽場的大門，有的進來了但還沒上跑道。我們呢，在跑道上，只不過是換跑道，換跑法?，F(xiàn)在已經(jīng)在跑道上的大公司沒有人會馬上切換跑道，大家滯漲的問題，存量的問題很大?？陀^的來講就是這么一種情況，至于有沒有認知能力，切換能力換跑道這又是另一個話題。

所以我說創(chuàng)業(yè)不創(chuàng)業(yè)的沒那么重要，而是個人的力量來推動還是平臺的力量，更加前瞻更加準確。核心還是把自己的問題拋開。

龐宏波：您剛剛說到這次創(chuàng)立橘品，沒想到融資這么順利？

張昭：主要是一些行業(yè)資本，中國一共有二十幾個影視類上市公司，起碼我聊了不少，基金也有十幾個，其實大家的共識超出我的想象。

龐宏波：您有沒有發(fā)現(xiàn)，您之前也一直在談產(chǎn)業(yè)化的問題。但今年產(chǎn)業(yè)化的問題被行業(yè)更接受了一點？

張昭：接受度高多了，十四五及2035愿景，習主席也說文化產(chǎn)業(yè)化了，很多上市公司都換了資本，他們會從資本角度看問題。所以我覺得（接受度高）是有條件的，基金我是真沒想到。

龐宏波：那天我和海清總聊，他來做這個事。資本看這個問題還是很透徹的，他為什么要來，公司周期、產(chǎn)業(yè)周期、資本周期要疊加，是一個系統(tǒng)性投資的問題。

張昭：是的，相對經(jīng)驗比較多的他會看周期。

龐宏波：他最得意的是博納、果麥、亭東這樣的資源組合，或者說產(chǎn)業(yè)協(xié)同。這種資源乘法效應是他們資本最希望看到的。

張昭：這是一個產(chǎn)業(yè)化的問題，我19年春節(jié)做主題演講的時候，總標題是“在春天”，核心是中國電影的品牌化時代。只不過當時大家不知道怎么做，資本不知道怎么介入。我可能是已經(jīng)有了一個做法，有一個小團隊一個體系，現(xiàn)在大家覺得反正是產(chǎn)業(yè)化要提高程度，讓老張去淌這個路也算靠譜，等于是這樣一個邏輯。等到電影院關門以后，現(xiàn)在回過頭來看可能是另外一回事。二級市場上市公司新的資本來了以后需要新的故事，新的路徑，傳統(tǒng)業(yè)務面臨很大的挑戰(zhàn)，也需要新的方式。所以有時候倒不是有意去抓時機，我們其實是一個點炮仗的作用。內(nèi)在的需求就容易產(chǎn)生共鳴，這可能是他們說的產(chǎn)業(yè)重建第一槍的意思。

龐宏波：這個階段對于產(chǎn)業(yè)發(fā)展來說還是一個相對脆弱的階段，您覺得對于橘品這樣一個初創(chuàng)公司，怎么應對自身的脆弱性？

張昭：我沒覺得它很脆弱，首先我認為存量影視市場是有需求的，這個需求不可能沒有。這個產(chǎn)業(yè)120年危機很多，關門是一個特殊情況。如果這個需求在，無非是需要什么產(chǎn)品的問題。要進行供給側(cè)變革，我的原則是堅持從紅海走向藍海，至于電影成為文化產(chǎn)業(yè)成長的品牌支柱后的藍海市場，現(xiàn)在文化產(chǎn)業(yè)（文旅、消費品等）對文化IP的需求有多強烈大家都看到了，所以你說脆弱性，比如說quibi可能是這樣，因為新的故事方式、新的技術、新的呈現(xiàn)方式疊加在一起，是非常困難的。影院這樣一個To c的市場是一個紅海，我們的方式是從紅海走向藍海，只不過產(chǎn)品改了，是供給側(cè)改革，沒有改變電影的形態(tài)，市場邏輯是這個。這邊做產(chǎn)品，去呼應年輕觀眾的社交需求和中國故事的需求、身份認同的需求。對原來內(nèi)容的一個改造，并沒有做一塊新的市場，是把丟的東西撿回來。要用對的產(chǎn)品去激發(fā)潛在的消費欲望。

現(xiàn)在各種公司片單儲備都是老產(chǎn)品，沒有新產(chǎn)品。這個時候需要創(chuàng)新，所以現(xiàn)在也是供給側(cè)改革的一個時機。這肯定是一個對的事，只不過把對的事做對，需要長期主義的觀點去看。

龐宏波：您之前是職業(yè)經(jīng)理人的身份，資本對您有要求?，F(xiàn)在您對您自己的要求是什么？

張昭：我對我自己的要求，是希望能對資本負責。希望能夠培養(yǎng)人。我個人做事是有限的，把體系搭建起來，把團隊培養(yǎng)起來是職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，馬云說要用職業(yè)經(jīng)理人的方式去做老板，要用做老板的心態(tài)去做職業(yè)經(jīng)理人。這個身份沒有什么特別大改變?，F(xiàn)在我沒有大體系的要求，這就是放棄平臺的好處。但你仍然要很嚴謹?shù)厝ミ\營一個公司。不能以人為中心，以項目為中心，而是以運營為中心，現(xiàn)金流運營是核心，建立團隊的產(chǎn)業(yè)社會文化責任感，在可持續(xù)增長的商業(yè)模式下，建立運營體系。

2

—定位獨立產(chǎn)品設計院：

未來要克服的

最大困難是團隊的成長—

龐宏波：橘品的定位是一個產(chǎn)品設計院，其實之前整個市場開發(fā)IP上相對不成熟，對獨立產(chǎn)品設計院的需求量大嗎？

張昭：肯定大家是有問號的，但是沒有選擇。對于傳統(tǒng)已經(jīng)在行業(yè)里面的人，這樣的產(chǎn)品思路也肯定是有道理的，但是市場能成嗎？如果說沒有問號我是不相信的。有問號，但這個問號遠遠小于原來賽道的問號，原來賽道跑不下去，所以需要產(chǎn)品改造。

我是覺得彼此之間關于產(chǎn)品怎么落地，越傳統(tǒng)難度就越大，但這只是溝通的難度。但好在哪，好在現(xiàn)在沒選擇，原來那條路走不通了，那上市公司怎么辦？對新進來的人，溝通卻是出乎意料的順利。只不過你得說出來該怎么做。我自信我們這幾年逐漸被重視的過程，是老路式微的過程，大家被迫轉(zhuǎn)過頭來看問題。

龐宏波：現(xiàn)在很多IP還是在生態(tài)邏輯下做閉環(huán)的開發(fā)，比如傳統(tǒng)BAT打通內(nèi)部生態(tài)來開發(fā)IP。從我個人來說，最大的疑惑就是現(xiàn)在這種產(chǎn)業(yè)形態(tài)，對于一家獨立的產(chǎn)品設計院信任究竟有多大？

張昭：有一個東西是肯定的，這個行業(yè)需要策劃。也就是針對用戶的產(chǎn)品設計，只不過如果不是用戶為中心的生態(tài)，是圍繞著創(chuàng)作資源做策劃。

龐宏波：這點我認同，生態(tài)邏輯去打通也是需要策劃，因為很多時候生態(tài)邏輯開發(fā)IP其實還是一個單點開發(fā)的邏輯。

張昭：對，這就是我們的市場，其實中國是沒有策劃（Creative Producer）這個專業(yè)的。最近這段時間找我們的很多，像一些科幻IP，他就覺得你的方法是對的，他們也沒有影視化能力。問題出在沒有產(chǎn)品設計公司，獨立產(chǎn)品設計公司的需求恰恰在這。當然我們還有一些自己的IP。這個就不需要別人短期內(nèi)迅速對我們產(chǎn)生認同。大家會逐漸逐漸認識到為特定用戶設計特殊產(chǎn)品的重要性，這有一個過程。

我們現(xiàn)在提倡的這種電影文化新業(yè)態(tài)，z時代中國故事的品牌化講述，本身是一個長期主義的觀點。只要認長期主義，它就有很好的前景。現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)暴露短期主義行不通的趨勢。

龐宏波：橘品影業(yè)為兩年之后做準備，在整體的業(yè)務上你對于公司第一年，第二年做什么有要求嗎？

張昭：大概我沒有那么明確，三年要把整個產(chǎn)業(yè)循環(huán)打通，五年要出樣本。三年有幾個東西出來，把產(chǎn)品設計到市場轉(zhuǎn)起來，這是產(chǎn)業(yè)的邏輯。從電影到劇延伸，到消費品的結(jié)合，這是產(chǎn)業(yè)循環(huán)。可持續(xù)，可循環(huán)，可放大，五年希望可放大。現(xiàn)在是可持續(xù)，IP設計本身就是可持續(xù)的，三年是可循環(huán)，產(chǎn)品在市場運轉(zhuǎn)起來帶來盈余，五年真正可以出可放大的東西。

龐宏波：您講到了橘品的市場，那么在接下來的三年五年，您覺得橘品哪點可能會出現(xiàn)的困難現(xiàn)在是比較擔憂的？

張昭：最最難的是團隊的成長，因為這里面有非常多要結(jié)合紅海的基本技能，要和紅海里的創(chuàng)作者打交道，當然年輕創(chuàng)作力量肯定好一點，同時兼顧體系和團隊的成長，創(chuàng)作觀是中國故事的創(chuàng)作觀，兼顧市場的要素落到產(chǎn)品里，這個綜合能力的要求非常高。市場邏輯，品牌邏輯，中國故事的理解力，難度在原來那套學來的東西現(xiàn)在市場接不住了，類型片觀眾從影院流失非常嚴重，團隊需要和創(chuàng)作者一起成長，做產(chǎn)品設計的人和年輕導演一起成長，這個最后就變成了一個培養(yǎng)人的事。

所以，一定不能忽視團隊成長。現(xiàn)在基本體系我已經(jīng)有了，讓行業(yè)創(chuàng)作力量和公司團隊一起以戰(zhàn)代練，一起成長。

3

—談IP的不同：

誰講的“中國故事”，

這是最重要的問題？—

龐宏波：橘品影業(yè)現(xiàn)在手里有十幾個IP儲備，這些IP怎么來的？

張昭：我6月份注冊的，像和力辰光這樣的戰(zhàn)略合作伙伴的一些IP那就簽一個合作協(xié)議就可以了。像一些科幻、動漫的題材，本來就有IP在，他們需要影視產(chǎn)品化，很多來找的，那就試試，還有許多行業(yè)已經(jīng)有的IP，想做產(chǎn)品改造，結(jié)果一來來一堆。

龐宏波：這十幾個IP都是6月份注冊之后才有的嗎？

張昭：都是這樣的，從許多IP中謹慎選擇一些我們獨家來做設計的，有一個過程?，F(xiàn)在儲備幾十個IP，當然不是每一個都能開發(fā)成功的，這有一個概率的問題。我們現(xiàn)在的商業(yè)模式是產(chǎn)品策劃+跟投+市場運營，如果有五個成功樣本都有投資份額，你跟投就能掙很多錢，商業(yè)模式是這樣。

龐宏波：現(xiàn)在您手里的這些IP儲備，和你之前做《小時代》做《熊出沒》，這些IP最大的區(qū)別是什么？

張昭：最核心的是中國故事的潛在價值。那個時候還沒有中國故事的概念，《囍事》系列是類型邏輯，做《小時代》說實話還是粉絲經(jīng)濟，它還是一個IP變現(xiàn)的邏輯。像《熊出沒》就是比較標準的，是動畫，但是在中國故事文化上還是沒有那么大力量?！陡宜狸牎肥穷愋徒Y(jié)合影院視聽邏輯。

龐宏波：現(xiàn)在整個市場很多電影也是主打“中國故事”，但您給橘品文化IP的定位是面向Z世代的年輕人，在受眾上其實是不太一致的。您覺得現(xiàn)在“中國故事”的受眾和您希望觸達的目標用戶，從創(chuàng)作端來說壁壘點在什么地方？

張昭：角度。誰講的中國故事，做品牌電影一定要從受眾的角度講故事，不是創(chuàng)作者的角度講故事。一個故事，男孩講和女孩講都不一樣，故事的主體性一定是目標用戶是講述主體。比如一個科幻故事，探討的是媽是真的還是假的，這是類型科幻。它原本是一個白領的故事，也可以做成媽媽視角的故事，我說要把主人公改成15歲，核心是你是關于親情的還是關于遺傳的真假，15歲角度去講親情和35歲講親情是完全不一樣。15歲是正好發(fā)現(xiàn)親情的時刻，從叛逆期反叛開始然后慢慢發(fā)現(xiàn)親情，人的成長經(jīng)歷就是這個。所以，這個故事更多是發(fā)現(xiàn)親情而不是遺傳真假。那么，15歲恰好是一個人關于親情有沒有的一個解答疑惑的年齡，所以年齡點很重要，敘事視角不同帶來完全不同的用戶共鳴感知，這是一個創(chuàng)作方法論的問題。

龐宏波：現(xiàn)在開始三年左右的時間，還是產(chǎn)業(yè)相對比較困難的一個階段。IP開發(fā)無論是資源還是資金，都是要求比較高的。這種開發(fā)模式怎么應對產(chǎn)業(yè)的低谷周期？

張昭：我們現(xiàn)在的開發(fā)成本很低，IP開發(fā)不在于規(guī)模大小。我是以現(xiàn)實主義，比較輕的傳統(tǒng)文化開始做的，影院視聽是工業(yè)化的任務，短期內(nèi)我們沒辦法承擔這個，一個《流浪地球》都需要五年磨一劍。

z世代現(xiàn)在恰好是正青春，他們的需求怎么去滿足，這是一個用戶邏輯。所以第一，用這個邏輯去做，對整體（工業(yè)體系）要求沒那么高。產(chǎn)品要把z世代品牌運營邏輯放到產(chǎn)品里來，第二步是要和虛擬制作結(jié)合，逐步增加虛擬制作的比例。其實很多真人電影都是可以與數(shù)字虛擬創(chuàng)作相結(jié)合的。

這個東西是資產(chǎn)，《爵跡2》的成本比《爵跡》低多了。第一你的產(chǎn)品要獨特，圈層要獨特，不能照顧所有人口味。第二是不斷控制成本，《熊出沒》到現(xiàn)在才幾千萬成本，它就是通過數(shù)字化持續(xù)控制，降低成本。這么分眾的時代，你拍一個東西覆蓋所有人，票房越高越好，這是爆款邏輯，流量邏輯，不是品牌打造邏輯。