用“谷歌學(xué)術(shù)”搜索2019年以來(lái)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力（Core competences）的研究，得到大約4萬(wàn)條索引。搜索“堅(jiān)韌力”（Resilience），得到大約8萬(wàn)條索引，兩倍于對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)力”的學(xué)術(shù)研究。考慮從研究到發(fā)表的延后因素，我們可以預(yù)想，“堅(jiān)韌力”在未來(lái)三年將是炙手可熱的管理概念。不幸的是，像其他借用的概念一樣，被泛用之后，人們極其容易落入“堅(jiān)韌力”的陷阱而不知。

堅(jiān)韌力（Resilience）原本是系統(tǒng)工程和生態(tài)學(xué)的概念。原有概念包括四個(gè)含義：抵抗，消化，忍受，反彈恢復(fù)。短期內(nèi)，受到外力沖擊時(shí)，工程系統(tǒng)依靠堅(jiān)韌力恢復(fù)到原先的結(jié)構(gòu)均衡狀態(tài)。后來(lái)，堅(jiān)韌力被借用到“積極心理學(xué)”（Positive psychology）領(lǐng)域。它代表以積極、正面、建設(shè)性的心理解釋人們?cè)庥龅降闹苷邸⒋驌艉痛鞌　＠纾鲜兰o(jì)90年代，賓西法尼亞大學(xué)與美國(guó)軍方合作，建立“賓大堅(jiān)韌力”培訓(xùn)項(xiàng)目，設(shè)計(jì)了堅(jiān)韌力的ABC，即逆境-信念-結(jié)果(Adversity-Belief-Consequences)。堅(jiān)韌力逐漸從心理素質(zhì)訓(xùn)練發(fā)展到危機(jī)管理組織能力的一部分。

提防“堅(jiān)韌力陷阱”

借用的概念必須經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)和提升，否則難免“南橘北枳”。

事實(shí)上，我們已經(jīng)觀察到堅(jiān)韌力的負(fù)面效果：為了對(duì)付外部環(huán)境沖擊和內(nèi)部脆弱環(huán)節(jié)造成的危機(jī)，企業(yè)把商業(yè)延續(xù)列為首要管理目標(biāo)。為了商業(yè)延續(xù)，企業(yè)加強(qiáng)危機(jī)恢復(fù)能力。增強(qiáng)恢復(fù)能力的一個(gè)重要方式就是增加系統(tǒng)備用資源，例如現(xiàn)金儲(chǔ)備，以防不測(cè)。備戰(zhàn)備荒的安排也被稱為“魯棒設(shè)計(jì)”（Redundancy）。

一般而言，增加備用資源自然會(huì)提高企業(yè)對(duì)抗外部同類危機(jī)沖擊的抵御能力。麻煩也因此而生。提高的抵御能力可能給管理者帶來(lái)“一切可控”的錯(cuò)覺(jué)，以至于被用于強(qiáng)化固有的模式。每當(dāng)遭遇新的危機(jī)時(shí)，組織條件反射式地啟動(dòng)記憶中的防御策略，固守定勢(shì)，墨守成規(guī)。至此，堅(jiān)韌力形成自我強(qiáng)化的陷阱（見(jiàn)下圖）。

在變化環(huán)境中，我們開(kāi)發(fā)堅(jiān)韌力的恢復(fù)和抵御功能，以求適應(yīng)，這沒(méi)有錯(cuò)。但是，如果開(kāi)發(fā)堅(jiān)韌力僅僅是為了適應(yīng)環(huán)境和保障商業(yè)延續(xù)，它容易形成“固守定勢(shì)”的怪圈。例如，二戰(zhàn)之前，法國(guó)軍隊(duì)根據(jù)一戰(zhàn)期間德法戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)修建的“馬奇諾防線”是一個(gè)典型的堅(jiān)韌力陷阱，基于經(jīng)驗(yàn)的魯棒設(shè)計(jì)和抵御能力制造了指揮錯(cuò)覺(jué)，以為能夠?qū)Ω兜萝娺M(jìn)攻。結(jié)果，完全失敗。又如，2008年，三鹿奶粉企業(yè)遇到三聚氰胺的危機(jī)。之前，三鹿通過(guò)強(qiáng)大的公關(guān)能力“搞掂”類似的危機(jī)。因?yàn)樯弦淮慰焖倩謴?fù)的經(jīng)驗(yàn)，再次危機(jī)時(shí)，三鹿首先啟動(dòng)的是同樣的公關(guān)策略。結(jié)果，徹底破產(chǎn)。

假如堅(jiān)韌力只關(guān)注商業(yè)延續(xù)，恢復(fù)和抵御的“好”效果會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)增加同一種類后備資源，強(qiáng)化魯棒設(shè)計(jì)，落入維護(hù)舊模式的循環(huán)。

日本福島核電站危機(jī)就是一例。2011年危機(jī)之前，東京電力公司并沒(méi)有重視海嘯的潛在威脅。高管重點(diǎn)關(guān)注大眾對(duì)核電接受程度。他們把核電營(yíng)銷為一種非它不可的能源。日本政府“核電安全委員會(huì)”成員退休后也被邀請(qǐng)擔(dān)任核電企業(yè)顧問(wèn)（Amakudari制度）。它增強(qiáng)核電行業(yè)的政策影響力。

2011年之前，“核安委”已經(jīng)收到需要增高海防堤壩的研究報(bào)告。為了維護(hù)核電安全的社會(huì)印象，加上已經(jīng)積累的政策影響力，報(bào)告結(jié)論也就不了了之。事故發(fā)生后，“核安委”組織過(guò)“非核電能源創(chuàng)新”的討論。但是，核電行業(yè)經(jīng)營(yíng)多年的危機(jī)公關(guān)能力還是讓社會(huì)話題回到“核電是不得不選擇的能源”。東京電力公司的堅(jiān)韌力，成功體現(xiàn)在恢復(fù)運(yùn)營(yíng)和抵御廢核政策上。在如此巨大的一個(gè)危機(jī)后，它又落入維護(hù)舊模式的怪圈，等待下一次崩潰。

競(jìng)爭(zhēng)力有天然的面向未來(lái)開(kāi)拓的特征。堅(jiān)韌力有內(nèi)生的恢復(fù)過(guò)去系統(tǒng)平衡的取向。在長(zhǎng)態(tài)危機(jī)的大環(huán)境中，企業(yè)容易落入堅(jiān)韌力陷阱，以至于絞殺了競(jìng)爭(zhēng)力。

從堅(jiān)韌力到資源善用

怎樣才能跨越堅(jiān)韌力的陷阱？我們可以從兩個(gè)方面開(kāi)始：

1.堅(jiān)韌力管理目標(biāo)要從商業(yè)延續(xù)邁向商業(yè)突破，管理時(shí)態(tài)要從返回過(guò)去轉(zhuǎn)為指向未來(lái)。危機(jī)沖擊下, 商業(yè)延續(xù)成為緊迫任務(wù)。不過(guò)，延續(xù)是為了突破。只有中斷后，我們才理解突破的意義 (Breakdown for Breakthrough) 。

2.堅(jiān)韌力的功能應(yīng)該從簡(jiǎn)單的“反彈恢復(fù)”過(guò)渡到“資源善用”（Resourceful）。拳頭縮回來(lái)，是為了打出去更有力。如果堅(jiān)韌力只是為了反彈恢復(fù)，那么它的時(shí)間方向指向過(guò)去。它只是完成縮回來(lái)的動(dòng)作。如果堅(jiān)韌力的目標(biāo)是資源善用，那么它的時(shí)間方向指向未來(lái)，指向更有力的出擊。

堅(jiān)韌力陷阱不只限于商業(yè)組織。我們不妨從兩個(gè)王朝的興衰看延續(xù)與突破之間的關(guān)系。

1665年，4歲的卡洛斯二世（Carlos II）繼承西班牙王位。彼時(shí)，西班牙帝國(guó)雖然支離破碎，但仍然統(tǒng)治著從歐洲到南美巨大疆域。在后來(lái)的35年中，卡洛斯二世傾力建設(shè)王朝的堅(jiān)韌力，并成功地抵御了來(lái)自法國(guó)、英國(guó)、荷蘭的進(jìn)攻。歷史學(xué)家斯托爾（Christopher Storrs）對(duì)這個(gè)時(shí)期西班牙帝國(guó)的堅(jiān)韌力有著系統(tǒng)并正面的評(píng)價(jià)。他的《西班牙王朝堅(jiān)韌力》（The Resilience of the Spanish Monarchy 1665-1700）也為研究堅(jiān)韌力陷阱提供詳實(shí)的歷史資料。

卡洛斯二世抵御外部進(jìn)攻的核心策略是鞏固帝國(guó)的軍事制度。他鞏固在倫巴第、加泰羅利亞、佛蘭德斯的三大軍事重鎮(zhèn)，重新啟動(dòng)義務(wù)兵役制，強(qiáng)化軍事榮譽(yù)階層社會(huì)地位，復(fù)興卡斯蒂尼亞式的中世紀(jì)民兵組織（Castilian militia），采取“廣集糧，建高墻”式的中世紀(jì)城堡戰(zhàn)術(shù)，調(diào)度全國(guó)經(jīng)濟(jì)支持軍需品生產(chǎn)，終止貴族議會(huì)。卡洛斯二世成功地建立一個(gè)以中世紀(jì)軍事制度為核心，并且能夠自我強(qiáng)化的“西班牙系統(tǒng)”。

卡洛斯二世死后，其繼任者無(wú)法用中世紀(jì)制度抗拒軍事技術(shù)變化和社會(huì)動(dòng)蕩。西班牙帝國(guó)逐漸土崩瓦解。堅(jiān)韌力有內(nèi)生的復(fù)辟傾向。一味依賴它去抵御外部沖擊，只能延年，卻無(wú)法續(xù)命。

近現(xiàn)代歷史上的英國(guó)王室也經(jīng)歷諸多危機(jī)。由于能夠與時(shí)俱進(jìn)，英國(guó)王室得以保留社會(huì)和政治影響力至今。

對(duì)于任何王室，名分第一，名不正，言不順。1917年，英國(guó)王室遭受名分危機(jī)。1917年3月，第一次世界大戰(zhàn)期間，一架名為“哥達(dá)IV”的德國(guó)轟炸機(jī)狂轟濫炸了倫敦。而“哥達(dá)”恰恰為英國(guó)國(guó)王喬治五世的王室封號(hào)（全名為薩克斯科堡和哥達(dá)，House of Saxe-Coberg and Gotha）。英國(guó)王室本身與德國(guó)漢諾威王室之間有著血緣關(guān)系。因?yàn)榈谝淮问澜绱髴?zhàn)英德為交戰(zhàn)國(guó)，英國(guó)民眾對(duì)德國(guó)王室深惡痛絕。在此背景下，喬治五世作了變動(dòng)王室根基的決定：改名分。從此，英國(guó)王室以“溫莎”命名（The Royal House of Windsor）。

1947年，伊麗莎白二世與菲利普親王結(jié)為永好。王室再次遇到名分危機(jī)。彼時(shí)，英德正處于第二次世界大戰(zhàn)交戰(zhàn)中。菲利普親王的德國(guó)王室名號(hào)以及他的姐姐與納粹德國(guó)的關(guān)系引發(fā)負(fù)面輿論。糾結(jié)許久，菲利普親王從善如流，順母親姓氏，改名為蒙巴頓-溫莎 （Mountbatten-Windsor）。不為舊名分所累，擁抱世界大勢(shì)。英國(guó)王室給歷史留下啟示錄。

二戰(zhàn)后，面對(duì)外部社會(huì)環(huán)境巨變，英國(guó)王室再次善用新的環(huán)境資源，通過(guò)電視這個(gè)新媒體建立與社會(huì)聯(lián)系。1957年，女王第一次上電視致圣誕賀詞。1961年，王室接受BBC邀約，拍攝王室生活紀(jì)錄片。它標(biāo)志英國(guó)王室向現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。“周雖舊邦，其命維新”。近現(xiàn)代歷史上，每次危機(jī)過(guò)后，英國(guó)王室都試圖更新自己在民眾中的社會(huì)心理身份和文化代表意義。

同樣面臨內(nèi)憂外患，強(qiáng)化過(guò)去中世紀(jì)制度的西班牙王朝只堅(jiān)持了35年，然后式微。善用新資源的英國(guó)王室如今還保持社會(huì)影響力。生態(tài)學(xué)中，堅(jiān)韌力主要表現(xiàn)在“適應(yīng)環(huán)境”（Adaptation）。同時(shí)，堅(jiān)韌力的另一個(gè)表現(xiàn)是“利用環(huán)境”（Exaptation）。“資源善用”（Resourceful）策略強(qiáng)調(diào)后者，即如何將環(huán)境的約束性條件化為可利用資源。

在善用環(huán)境條件和資源上，荷蘭治水是典范。千年之前，中國(guó)就有資源善用的例子，即李冰父子建設(shè)的都江堰。而荷蘭則是在全國(guó)范圍內(nèi)利用環(huán)境，善用資源。

大約15年前，飽受水患的荷蘭徹底改變對(duì)堅(jiān)韌力的思維，放棄對(duì)水患的一味抵御策略。“順流而治，隨季而安”成為新的治水思想。在萊茵河流域，他們用了約10年的時(shí)間，降低水壩高度，疏通水渠，削平舊的防洪堤，讓洪水有自然入海的出路。在沿海地區(qū)，荷蘭工程師利用海潮漲落，建設(shè)“沙動(dòng)力”（Sand motor）工程，讓海洋成為改造海岸線的自然引擎。經(jīng)過(guò)30多個(gè)工程改造，荷蘭將過(guò)去的防洪工程設(shè)計(jì)改造為季節(jié)性的與洪水共漲落的人居環(huán)境。除了土木改造，新環(huán)境的植被和野生動(dòng)物資源也做相應(yīng)調(diào)整。沿河地區(qū)的樹(shù)木和植物部署都有政策和法律規(guī)范。同時(shí)，政府在民居和城市規(guī)劃方面制定配套政策。改造后的荷蘭不再人為抗拒環(huán)境的沖擊，而是利用環(huán)境新資源，改善居住和生產(chǎn)條件。

荷蘭主動(dòng)利用環(huán)境資源，順應(yīng)改造的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)在西班牙的阿蘭扎迪（Aranzadi）和美國(guó)的新奧爾良被采用。它成為城市堅(jiān)韌力和競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合的樣本。

對(duì)付疫情惡劣環(huán)境沖擊，我們也需要樹(shù)立“資源善用”的新思維。發(fā)現(xiàn)新資源需要好奇的眼睛，因?yàn)樗鼈兺猿龊跻饬系男问匠霈F(xiàn)。以演唱會(huì)和商業(yè)展覽等“群聚商業(yè)”為例，它們受疫情影響最嚴(yán)重。可是，一家數(shù)字媒體企業(yè)“酒吧凳子”（Barstool Sports）發(fā)現(xiàn)，新時(shí)代人（Gen-Z）熱衷于聽(tīng)賽事評(píng)論員講解體育賽事。它成為新業(yè)務(wù)。網(wǎng)游公司“碉堡”（Fortnite）找到市場(chǎng)新大陸：新生一代喜歡“濃縮的體驗(yàn)”，愛(ài)看賽事精彩片段集錦。這又是過(guò)去沒(méi)有的新產(chǎn)品。韓國(guó)演唱團(tuán)BTS搞了一次網(wǎng)上音樂(lè)會(huì)，有191個(gè)城市的100萬(wàn)人參加；一些搖滾樂(lè)歌手正嘗試發(fā)行“限時(shí)、限量、絕版”的單曲……

怎樣從堅(jiān)韌力跨越到資源善用策略？這可以寫(xiě)一本書(shū)。不過(guò)，企業(yè)可以從資源善用的三個(gè)簡(jiǎn)單指標(biāo)開(kāi)始：1.是否符合發(fā)展策略？2.是否符合組織價(jià)值觀？3.是否是可以承受的損失？

如果是，那么就開(kāi)干吧！

（本篇為澎湃商學(xué)院獨(dú)家專欄“危機(jī)不慌”系列之十七，作者鮑勇劍為加拿大萊橋大學(xué)迪隆商學(xué)院終身教授、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA項(xiàng)目特聘教授。）