原創 華商韜略 華商韜略 收錄于話題#王文鑒1#千萬富翁1#光電龍頭1

財富上要看得開，企業家有舍才有得。

作 者丨張保文

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圖片：網絡、圖蟲創意

11月3日，受蘋果新品手機銷售超預期的影響，舜宇光學科技領漲蘋果概念股和藍籌股，讓這家來自浙江余姚的低調公司再次引人矚目。

曾經的“三無”小作坊，到如今的全球光電龍頭，舜宇和它的創始人王文鑒最為人所知的，不是公司上市后市值增長超過30倍并超過1700億港幣，而是讓公司的保安、食堂里打飯的員工都成為了千萬富翁。

1984年，當舜宇還叫“余姚第二光學儀器廠”時，不過是個普通的鄉鎮企業，只有十幾個高中畢業生，4間廠房和6萬元貸款。

那時的王文鑒37歲，高中學歷的他在一家電容器廠擔任質檢員，因被余姚城北公社挑中，成為新籌辦的光學儀器廠的管理人員，從此帶領舜宇走上了創業之路。

舜宇靠光學起家，三十多年來一直聚焦于光學主業，憑借“光學+”的經營布局，產品觸角不斷延伸到手機光學、車載光學、安防監控等行業，在多個細分領域做到了全球領先。

資料顯示，舜宇的車載鏡頭業務常年保持全球第一；手機鏡頭業務、安防監控攝像頭業務全球第二；手機攝像模組業務全球前二，是華為、三星、索尼、松下、卡爾蔡司、寶馬等諸多國際品牌背后的“隱形巨人”。全球首款獲得德國徠卡認證的雙攝像頭手機華為P9，它的雙攝像頭模組就是“舜宇制造”；三星旗艦智能手機GalaxyS9、S10系列，也分別采用了舜宇的光學鏡頭和攝像模組；另據摩根大通報告，舜宇未來有望拿下蘋果旗下iPad、iPhone鏡頭的訂單，進入蘋果產業鏈。

除了車載光學、手機光學、安防監控攝像頭業務之外，舜宇的產品已逐漸覆蓋到智能交通、視頻會議、智慧醫療等多個場景。

如今的舜宇，已是全球光電領域的龍頭。然而，與其輝煌的業績相比，舜宇普通員工都能成為千萬富翁的故事更讓外界稱奇。

在絕大多數企業中，“領導吃肉、員工喝湯”已是默認的分配原則，富翁多出自高管或者科研人員。而在舜宇，許多普通員工，例如廚師、清潔工、保安都可能是千萬富翁。

王文鑒怎么想的？舜宇又是如何做到的呢？

王文鑒曾總結舜宇的成功，是天時、地利、人和的結果。但在外界看來，人和是王文鑒成功的關鍵。

1994年，舜宇光學開始施行股份制改造，王文鑒沒有選擇把股權集中在家族成員和主要經營者手中，而是按照員工的工齡長短、崗位職責和貢獻大小，把股權量化分配給了更多員工，讓1993年底前進入公司的300多名員工，連保安、廚師和保潔人員在內，都以極低的價格擁有了股份。

之后，舜宇又進行了4次大規模的調整，王文鑒的股份進一步被稀釋，而持股的員工人數不斷增加，如今已經有2600多人獲得了公司股份。

這些股份后來組建了約400名持股人的舜基信托，通過100%持股舜旭，間接持有上市公司舜宇光學35.47%的股份。按照目前舜宇光學市值，該部分價值已超過480億元人民幣，信托成員平均持股價值已也超過1億元人民幣。

2007年6月，舜宇在香港聯交所成功上市，成為國內首家在國際資本市場上市的光學企業。上市以來，舜宇市值在13年間增長超過36倍。2017年舜宇上市十周年，舜宇股票價格因從最低點到最高點增長了百倍以上，被稱作“十年百倍股”。

市值的快速飆升，那些通過配股、獎勵等方式獲得舜宇股份的員工的財富也開始暴漲，甚至步入了百萬富翁、億萬富翁的行列。“在食堂幫忙傳菜的人也可能是個億萬（人民幣）富翁。”公司副總裁王文杰曾這樣對媒體表示。

值得注意的是，舜宇當年股份制改造時，王文鑒自己的持股比例只占了6.8%。

對于為何做出這樣的選擇，王文鑒在后來接受媒體采訪時多次強調四個字，即“財散人聚”。

他解釋說，“如果大部分股權歸自己，人心就會丟掉，別人都來為自己打工，誰還會誠心誠意為企業出力？”

心有多大，舞臺就有多大。舜宇的今天，與王文鑒經營企業的格局密不可分。

舜宇剛成立時，正逢我國家庭經營熱潮，許多私營企業從家庭作坊起步，一出生就帶有家族企業的基因。

在王文鑒看來，家族人才資源的有限性以及家族成員對外來人員的排斥，將成為企業發展的阻礙，不利于吸引和團結優秀人才，最終可能導致企業出現人才危機和接棒危機。

如何防止企業的家族化經營？王文鑒的做法是從產權入手，這源自他的一個看法：企業和人一樣，都是有基因的。

他曾專門找專家論證，究竟什么是企業的基因。最后得出結論：產權是一個企業的基因。防止企業家族化，就要避免企業出現家族化的基因。

為此，1994年股份改制時，舜宇建立了動態的產權制度。通過優秀人才持股，讓高級人才、有貢獻的人能夠主導企業。動態產權制度，在優秀人才和舜宇之間搭建了一個良好的通路，把一個家族的苦心經營轉變為大家的“共同創造”，這是王文鑒的格局所在，也是舜宇的成功之處。

建立企業接班人制度，是王文鑒另一項對舜宇影響深遠的創舉。

早在舜宇成立初期，王文鑒就已經開始考慮要在舜宇建立起一個最高權力的交接制度，并在組織、制度、人才儲備等方面做出了一系列周密安排，保證了舜宇領導權的順利平穩過渡。

在王文鑒的主導下，舜宇避免了家族化企業的基因，逐步成長為一個現代化企業。拒絕家族化，也讓王文鑒“財散人聚”的經營理念能夠真正成為現實。

舜宇與合作伙伴的關系也是這樣，“共享”始終是關鍵詞。

從早期與浙江大學、天津照相機公司的橫向聯營，到后來與索尼、三星、華為、小米等國際化大公司的緊密合作，為什么舜宇的合作資源會越來越多？從舜宇早期，王文鑒對待客戶與合作伙伴的格局上，我們可以找到一些答案。

浙江大學是舜宇一個非常重要的合作伙伴。有人曾問王文鑒，浙大通過舜宇賺了多少錢？對此，王文鑒回答說，“浙大沒有從我們這里掙到一分錢，浙大分享的，是它們自己創造的成果。”

舜宇與浙大合作早期，雙方按照銷售利潤分成，有一次浙大少記了一筆賬，舜宇還是按實際數量向浙大交付了利潤分成。

善于與合作伙伴分享“蛋糕”，不僅沒有讓自己的“蛋糕”越分越少，反而越做越大。

“舜宇發展靠什么？”“靠人。”

“人從哪里來？”“錢散人聚。”

“人來了怎么干？”“共同創造。”

當有人問及舜宇成功的秘訣，王文鑒習慣這樣回答。

簡簡單單的三句話，說起來容易，做起來卻并不容易。

▲舜宇集團名譽董事長、創始人王文鑒

這涉及財富和人心之間的取舍，也是企業家格局需要面對的一道考題。

利郎集團創始人王良星曾提到過公司的一次艱難時刻，當時因為庫存積壓，公司虧損了一億多，有人提出來是不是還照常發獎金，因為發了，虧損增加；不發，人就走光了。最終，王良星選擇了發獎金，留住人心，而公司也漸漸迎來了轉機。

在財散人聚上，大多數企業管理者為什么會舍不得？說到底還是受到了“自己花錢雇員工干活”這種雇傭思維的影響。

很多企業管理者認為，自己付工資，讓員工干活，按照這個邏輯，就會自然而然把員工的工資、獎勵當作是成本，能減則減。但聰明的企業管理者，懂得滿足員工的需求，讓員工為自己干，這樣公司才能越做越大。

德邦物流有一個價值10萬元的金磚年終獎，專門獎勵“金星快遞員”。2020年，德邦共有207名員工拿到了這項獎勵，總獎勵金額超過2000萬元。

為什么會有這項獎勵，根據德邦物流董事長崔維星的說法，金磚獎在德邦成了一項榮譽，為了獲得獎勵，許多快遞員都會主動琢磨如何做好工作，要我干變成了我要干，客戶體驗自然就更好了。

恒大集團董事局主席許家印也相信金錢對一個人的強大激勵，注重順應人的欲望進行管理。他曾經說，當初自己從鋼鐵廠離職，正是因為沒有得到提拔機會，而從之前的那個老板那里離開，也是因為老板太摳，每年創造上千萬利潤，但卻連10萬年薪都舍不得給他。

因此，當許家印自己成為企業管理者，在遇到重獎、甚至獎到自己都眼紅時，經常提醒也是警示自己：不要像當初的老板那樣，做占小便宜、吃大虧的蠢事。

當然，財散人聚并非包治百病，經營公司也不僅僅是分錢那么簡單。

財散人聚不僅僅是分錢，也是一種利他、分享的文化。在舜宇，財散人聚理念源自王文鑒的身體力行，而不是一時興起，或者僅僅做做樣子。如果缺乏文化倡導，僅僅依靠簡單粗暴的分錢模式，往往容易激發人性的貪婪，形成互相爭利的文化，影響穩定和團結。

財散人聚需要建立長效機制。王文鑒在舜宇拒絕家族化、建立動態產權制度以及實施股權獎勵等措施，都是要在公司建立一個財散人聚的長效機制。

財散人聚是為了激發創造力，實現良好的效益。舜宇財散人聚的文化，正是激發了更多人共同創造，讓財散人聚與共同創造兩者互為一體，才構成了舜宇持續成長的基石。

1、《恒大主席許家印：要去挑戰偉大的目標，贏取光榮的勝利》華商韜略

2、《細數舜宇十年，奠定光電產業龍頭》新浪財經

3、《將股權分給員工，自己只占7%股份的企業創始人王文鑒》東南財富

4、《舜宇：專注主業三十年，成為行業中最亮的“隱形冠軍”》企業家

5、《“名配角”舜宇》21世紀商業評論

6、《舜宇集團董事長王文鑒：做“名配角”照樣光彩照人》東南商報

7、《民營企業要防止家族化經營》王文鑒

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THE END

出品人：畢亞軍

主編：王曉 責編：周怡

美編：劉彥潮 運營：方樂迪 張嬋 倪晨

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原標題：《他6萬元辦出世界級大公司，廠里的保安、廚子都跟著成了千萬富翁》

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