1987年5月7日東風汽車工業財務公司（后更名為東風汽車財務有限公司）的批準設立，標志著中國第一家財務公司的誕生。在歷經三十余年的發展歷程后，隨著行業發展定位及監管思路的逐步明確，我國財務公司在促進企業產融結合，服務集團主業方面做出了不少的貢獻。本文正略咨詢將著重對資金緊缺型財務公司的發展思路進行淺析。

一、我國財務公司行業淺談

“十四五”期間，我國財務公司行業的貨幣金融環境將有所改善，但從嚴監管的主旋律不會發生動搖。貨幣方面，市場利率下行，同業競爭加劇，獲利空間收窄；信貸方面，不良資產率上升值得警惕；投資方面，固收市場利率走低，債券市場違約陡增，固收產品配置難度加大；外匯方面，中美貨幣政策邊際分化、匯率雙向波動與外匯管制等因素疊加，加大了外匯業務操作風險管理的難度。

同時，財務公司行業生態圈的構建已是未來大勢所趨，許多金融機構和各類社會中介機構的產業金融生態正逐步成型，未來財務公司應當以更加開放的姿態深度參與行業生態圈的整合。最終，以提升資金效率、解決融資需求、降低資金成本、優化資源配置為突破口好地服務主業。

目前，財務公司需要進一步“提檔升級”。大型企業集團財務公司逐步由傳統的“司庫型財司”向“內部金融專家型”或“全能業務型財司”過渡。其中，“內部金融專家型”具有“司庫型財司”的全部特點，除了承擔集團資金管理職能外，還提供信貸和資金結算服務。同時適度對接外部金融市場，能協同內外部其他金融機構能為集團內部成員單位提供多樣化、個性化的貼身金融服務。而“全能業務型”具有金融控股集團的特點，業務模塊包括了滿足集團發展需要的所有功能，不僅具備集團內部金融服務的職能，也涉及銀行、證券、保險、租賃等外部金融業務，能夠為內部成員單位和外部客戶提供“一站式”的綜合金融服務。

二、資金緊缺型財務公司服務主業的路徑

根據所處行業、資產規模和資金集中度的不同，財務公司可大致分為資金緊缺型、資金富裕型和資金狀況一般型三類。

資金緊缺型財務公司比較典型的代表是建筑業企業集團的財務公司，因為建筑行業普遍存在的施工方墊資、擔保等情況，導致財務公司的集中率較低，且絕大部分的資金都用于去發放流動貸款，所以流動性較為緊張。

在資金緊缺的情況下，正略咨詢認為，財務公司要想更好的服務企業主業，創造價值的路徑有三。一是通過多種方式促進資金集中，二是結合內外部金融資源賦能成員單位融資需求，三是為成員單位提供全方位的財務顧問服務。

01、通過多種方式促進資金集中

一是要持續加大對于核心系統的投入，不斷優化完善公司核心業務系統，實現高度耦合、快捷便利。以信息技術為支撐，不斷加強系統建設，完善資金、票據支付結算等服務功能，不斷提高服務效率和服務滿意度，加快資金周轉速度，提高資金使用效率，以數字化信息化促集中。

二是結合業務發展和公司管理的需求，進一步優化現有流程，著力提升業務的便捷性和自動化水平，以效率促集中。

三是瞄準成員單位，通過深化經營與公關，進一步拓展客戶資源，爭取成員企業與公司更大的合作意愿，實現所有成員企業在財務公司核心業務系統中的開戶，令更多資金集中和結算業務轉移至財務公司，提升開戶水平，保持良好的開戶增長態勢，以服務促集中。

02、內外部金融資源賦能成員單位融資需求

一是從產業聚焦的角度，信貸資源向集團重點板塊和產業傾斜。舉例而言，對于基建行業來說，需要承包商提供包括投融資在內一攬子解決方案的大型綜合項目越來越多。在此背景下，基建行業財務公司可以建立競爭性磋商機制，提前介入各個項目融資方案設計，增強整體議價能力，自上至下鎖定融資邊界條件；另一方面，推進貸款利率差異化，按公司資金轉移定價相關規定，以基準貸款利率和市場利率為基準，在遵循收益風險匹配、成本收益匹配的原則下，依據企業信用、資金歸集度對成員企業內部評級，綜合考慮資金成本等因素決定浮動幅度，以保證金融資源向優勢領域和優勢企業傾斜。

二是從服務成員單位出發，構建項目全周期融資服務。以銀團貸款，聯合保理和REITs組建三大拳頭產品，為成員單位提供項目全周期介入的融資服務，切實解決資金痛點，從而更好地實現服務主業的使命。在項目啟動階段，以銀團貸款，撬動更多的外部金融資源，降低融資成本，減少項目初期的融資壓力；在項目建設階段，鞏固并擴大聯合保理模式，為降低企業集團“兩金”占用和資產負債率提供有力支持；在項目運營階段，不斷拓展融資新渠道，通過REITs等新型退出模式，出售有穩定收益的優質資產，及時回籠資金，降低負債。

03、為成員單位提供全方位的財務顧問服務

一是以融資顧問業務為重點，解決成員單位痛點問題。通過發債融資顧問、項目融資顧問服務成員單位。

一方面，擔任成員單位發行債券的財務顧問，協助主承銷商完成債權融資方案，債券發行方案，債券上市方案的制作及向相關監管部門的材料報送工作。

另一方面，提供項目融資的一攬子金融解決方案。利用自身優勢為成員單位制定較為合理的融資方案，加強與外部商業銀行的戰略合作。

在公司的自營貸款不能完全滿足成員單位的資金需求時，成員單位仍需要向外部商業銀行融資，但成員單位議價能力因規模不同而不盡相同。隨著利率市場化進程的加速推進，存貸利率差兩極分化的趨勢將更加明顯。

對此，財務公司可利用自身優勢通過擔任融資顧問參與集團融資集中管理，以增強融資議價能力，降低融資成本。

二是以管理顧問業務為亮點，滿足“一站式”服務需求。

首先是企業兼并重組顧問。作為收購方財務顧問，策劃收購方的經營戰略和發展規劃，分析并購目標企業的可行性，設計并購方式和交易結構，評估并購對買方的影響，參與交易談判、設計保障買方權益的機制，策劃并購融資方案，交易成功后企業整組、一體化和經營發展等問題提出咨詢意見。作為出售方財務顧問，分析潛在買主、尋找買方企業、策劃出售方案和銷售策略、制訂合理售價、組織招標或談判、編制公司說明備忘錄和并購協議、監督協議之執行直至交易完成。

其次是企業混改顧問。財務公司可利用在金融領域的專業優勢與市場資源，在成員單位需要以引入戰略投資者等方式進行混改時，為成員單位企業提供財務顧問支持。通過充分分析成員單位股東結構、發展規劃、資本需求等，財務公司幫助其廣泛對接意向投資機構，同時根據市場談判不斷優化融資方案，最終確定戰略投資方。助力成員企業成功引入戰投，不斷深化集團產融協同，助力混改工作落地。

最后是內控管理顧問。一方面，作為企業集團的“內部銀行”，財務公司具備極大的信息獲取便利，較為全面的掌握內外部宏觀環境變化、金融政策趨勢以及產業特點這一信息優勢；另一方面，財務公司作為非銀行金融機構，接受銀監會等部門多重的監管，風險防范意識很強，治理結構完善，內控建設較規范和嚴密。通過為成員單位公司治理和內控建設提供咨詢，幫助成員單位完善內控體系，改善各項財務指標，強化風險防范意識，增強整個集團的風險管控能力。